冻干食品公司绩效管理方案.docx

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1、冻干食品公司绩效管理方案目录一、绩效计划的作用3二、绩效计划的含义及特征5三、绩效评价周期的划分依据8四、影响绩效评价周期的因素10五、薪酬等级13六、薪酬结构策略15七、薪酬结构设计的原那么17八、薪酬结构设计的步骤19九、员工福利的特点20十、员工福利的作用21十一、员工福利设计的流程24十二、员工福利管理28十三、工程简介31十四、公司基本情况36十五、产业环境分析38十六、必要性分析43十七、开展规划44十八、法人治理结构51十九、组织架构分析63（3）按照业绩反映期的长短划分。根据组织的实际情况，也可以设定以业绩评价为主的评价周期。比方，在实行目标管理的组织中， 以实现组织阶段性目标

2、的周期作为评价周期，根据实际情况，可以是 一年或更长，也可以是半年或者每季、每月进行评价；对于实行合同 制管理的组织，可以整个合同期作为评价的周期，也可将合同期划分 为假设干阶段作为评价区间；对于实行承包制或工程制的组织，那么可以 将整个承包期或工程周期作为评价的周期也可将承包期或工程期划分 为假设干阶段作为评价区间。另外，在设定评价周期时，还需要考虑到 组织自身一直沿用的评价周期，如果组织过去一直沿用的是某一种评 价周期，而且大家也都非常赞同现有的运作方式，并且评价的信度和 效度都不错，那就不一定非要进行改变与调整，这也是考虑到实际操 作和本钱问题。四、影响绩效评价周期的因素绩效评价周期确实

3、定，要考虑到以下几个方面的影响因素1、组织的业务特点组织的性质和所从事的业务特点是确定组织绩效评价周期首先应 考虑的因素。对企业而言，业务特点在很大程度上取决于企业所处的 行业，不同的行业生产周期不同，这种生产周期会导致企业和员工的 绩效随之呈现周期性变化。因此，在确定组织绩效评价周期时，应结 合组织行业特征和业务特点。比方，生产和销售日常消费品的企业业 务周期一般较短，可以将评价周期确定为一个月；对一些业务周期更 短的企业（如计件生产企业），甚至要每天对绩效进行检查评价。在 一些生产大型设备的企业或提供工程服务的企业，绩效改进很难在短 期内见成效，因此，绩效评价周期应当长一些，一般可以半年或

4、一年 作为评价周期，特殊情况下评价周期也可适当延长。2、职位类型不同的职位，由于工作内容是不同的，绩效评价周期也应当有所 不同。一般来说，职位的工作绩效比拟容易评价时，绩效评价周期相 对可以短一些，比方生产岗位的绩效评价周期相对于管理岗位的绩效 周期就要短一些。当职位的工作绩效对组织的整体绩效影响比拟大时, 其绩效评价周期往往要短一些，这样有助于及时发现问题并进行改进, 以免给组织造成严重后果。比方销售岗位的绩效评价周期相对就应当 比后勤岗位的周期要短一些。3、评价指标本身的性质不同的绩效评价指标其性质是不同的，评价的周期也 应当不同。一般来说，性质稳定的绩效评价指标，评价周期相对要长 一些；

5、反之，评价周期相对就要短一些。比方员工的工作能力比工作态度相对要稳定一些，因此能力指标的评价周期相对于态度指标就要长一些。4、评价标准在确定评价周期时，还应当考虑到绩效标准及其性质，也就是说, 评价周期内的时间应当能够保证员工经过努力有可能到达这些标准。 一般情况下，绩效评价标准定得比拟高或比拟苛刻，评价周期就应适 当放宽，以便员工有足够的时间来到达标准，完成任务，实现目标。 比方“销售额为50万元”这一标准，按照经验需要2周左右的时间才 能完成，而组织把评价周期定为1周，员工根本就无法完成；如果定 为4周，又非常容易实现。在这两种评价周期下，对员工的绩效进行 评价事实上是没有意义的。5、绩效

6、管理实施的时间绩效管理的实施需要一个过程，要经历由初始期的摸索期到后来 的成熟期几个阶段绩效管理系统的完善不能一蹴而就，需要经过几个 绩效周期的经验积累，不断从以前绩效周期的管理中吸取教训并总结 经验。刚开始实施绩效管理时，评价周期不能过长。随着绩效管理实 施时间的推进，评价周期应该越短越好，但绩效周期短又意味着绩效 管理本钱高，这种情况下，考虑到本钱问题，在绩效管理系统成熟后 可以逐渐延长绩效评价周期。五、薪酬等级当企业中存在多种工作时，通常需要划分薪酬等级，每个等级中包含价值相同的假设干种工作或技能水平相当的假设干名员工。薪酬等级 是薪酬结构的基础，薪酬等级是在岗位价值评估结果基础上建立起

7、来 的，它将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级，并采取一致的管 理方法处理该等级内的薪酬管理问题。企业的薪酬等级类型主要有分层式薪酬等级和宽泛式薪酬等级。 分层式薪酬等级的特点是企业包括的薪酬等级比拟多，呈金字塔形排 列，员工薪酬水平的提高是随着个人岗位级别向上开展而提高的。分 层式薪酬等级由于等级较多，所以每个等级的薪酬浮动幅度一般较小, 在成熟的、等级型企业中比拟常见。宽泛式薪酬等级的特点是企业包 括的薪酬等级少，呈平行性，员工薪酬水平的提高既可以是因为个人 岗位级别向上开展而提高的，也可以是横向工作调整而提高的。宽泛 式薪酬等级类型在不成熟的、业务灵活性强的企业中比拟常见。同一 个薪酬

8、等级内的各种岗位都应得到相同的工资，当然还需要考虑员工 在工作业绩和资历等方面的差异。设置薪酬等级的数目时，主要是考 虑薪酬管理上的便利和各个岗位之间的价值差异，同时还要考虑企业 文化、企业所属行业、企业员工人数、企业开展阶段以及企业组织架 构等。如果各岗位差异很大而薪酬等级数目定得却很少，或者岗位差 异不大而薪酬等级定得太多都会损害企业薪酬政策的内部一致性。建 立薪酬等级，首先需要将各个职位划分成不同的等级，划分的依据是 职位评价的结果。每个等级中的职位，其职位评价的结果应当接近或 类似。职位等级确定后，还需要确定各个等级的薪酬变动范围，即薪 酬区间。确定薪酬区间的关键是计算薪酬区间的中值、

9、最高值和最低 值。可通过把处于职位等级中间位置对应的职位评价点数代人已建立 的薪酬曲线方程计算得出。薪酬区间的最高值和最低值可通过如下公 式计算：最高值二区间中值X （1+薪酬浮动率）最低值二区间中值义（1 一薪酬浮动率）其中薪酬浮动率二（最高值一最低值）/最低值义100% 薪酬浮动率（即薪酬幅度）确实定主要考虑企业薪酬的支付能力、各 等级之间的价值差异、各等级自身的价值以及各等级的重叠比率等。 在实践中，有些企业为了简化管理工作，还将每个薪酬等级划分为假设 干个不同的级别，333每个级别对应一个具体的薪酬数值，各个薪酬级 别的差距可以是等差的.也可以不是等差的，可根据实际情况灵活地加 以确定

10、。薪酬等级的划分也可以参照一些经验，比方跨国公司一般分为25级左右，1000名左右的生产型企业通常分为1516级，而100人 左右的组织那么一般选择910级比拟合适。六、薪酬结构策略所谓薪酬结构策略，是指企业在薪酬应当由哪些局部构成、各占 多大比例、薪酬分多少个层级、层级之间的关系如何等问题上所采取 的政策和战略。根据薪酬构成及其所占比例，我们通常可以把企业的 薪酬结构策略分为高弹性薪酬结构策略、高稳定性薪酬结构策略、调 和型薪酬结构策略和混合型薪酬结构策略。1、高弹性薪酬结构策略高弹性薪酬结构策略是一种激励性很强的薪酬结构策略，绩效薪 酬是薪酬结构的主要组成局部，基本薪酬等处于非常次要的地位

11、，所 占的比例非常低（甚至为零），即薪酬中固定局部比例比拟低，而浮 动局部比例比拟高。这种薪酬结构策略意味着，员工能获得薪酬的多 少主要依赖于其工作绩效的高低，对员工的激励性很强，但是员工收 入波动很大，员工缺乏平安感及保障。2、高稳定性薪酬结构策略高稳定性薪酬结构策略是一种稳定性很强的薪酬结构策略，基本 薪酬是薪酬结构的主要组成局部，绩效薪酬处于次要地位，所占的比 例非常低（甚至为零），即薪酬中固定局部比例比拟高，而浮动局部 比例比拟低。高稳定性薪酬结构策略意味着员工的收入非常稳定，几 乎与工作产出和绩效关系不大，主要与其岗位、能力、知识等较为稳 定的因素有关。这种策略使得员工收入波动很小，

12、员工平安感比拟强, 但缺乏激励功能，容易导致员工懒惰。3、调和型薪酬结构策略调和型薪酬结构策略是一种既有激励性又有稳定性的薪酬结构策 略，绩效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调整和变 化时，这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主的薪酬策略，也可以 演变为以稳定为主的薪酬策略。这种策略如果设计合理，既能到达较 强的激励效果，又能使员工增加工作平安感。4、混合型薪酬结构策略混合型薪酬结构策略的特点是针对不同岗位、不同人员的特点， 选择不同的薪酬结构策略。比方对自律性强、积极上进、喜欢接受挑 战的员工，可以采用高弹性的薪酬结构策略；对于做事踏实、追求工 作和生活稳定的员工，那么可以采用高稳

13、定型的薪酬结构策略。这种因 人而异的薪酬结构策略能够最大限度地激励员工，实现人尽其才。但 是，对于企业规模较大、人员结构复杂的组织，要做到因人而异是比 较困难的，同时，这种薪酬结构策略也不利于比拟不同岗位和不同人 员之间的薪酬公平性策略。七、薪酬结构设计的原那么1、战略导向原那么战略导向原那么是指，在制定企业薪酬政策和制度时必须表达企业 开展的战略要求。企业的薪酬不仅是一种制度，也是一种机制。合理 的薪酬设计，能使有利于企业开展的战略的因素得到提高和成长，同 时使那些不利于企业开展的战略的因素得到有效地遏制、消退和法汰。 因此，企业在设计薪酬结构时，必须从战略角度来分析哪些因素对企 业开展战略

14、具有非常重要的支撑作用，而哪些因素对企业开展的战略 作用不大，通过一定的价值标准判断这些因素的权重并确定它们的价 值分配。2、内部一致性原那么内部一致性原那么表达企业内部工作价值的一致性，也被称为基于 岗位价值付薪的原那么。内部一致性原那么要求企业必须清楚地了解每一 项工作的相对价值，并能客观地在薪酬等级中予以反映。比方在同一 个企业中，工作责任重的员工应该比工作责任轻的员工获得更多的报 酬，工作复杂程度高的员工比工作复杂程度低的员工获得更多的报酬。 企业需要根据工作价值的比拟结果来建立岗位等级和薪酬等级结果。3、外部竞争性原那么外部竞争性原那么，即按照市场价格付薪的原那么。虽然企业薪酬结构的

15、设计属于企业内部薪酬管理，但是按照现代企业薪酬管理不可能 将内部管理与外部管理完全别离开来。企业在薪酬结构设计中应该体 现外部竞争因素，尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬结构设计, 必须参考人力资源市场上的工资率变化情况，从而确保企业的总体薪 酬状况在同行业或同类企业当中保持竞争性，防止关键岗位员工流失。 33614、经济性原那么经济性原那么强调企业在薪酬结构设计时必须充分考虑企业自身发 展的特点和支付能力。薪酬结构设计要确保薪酬支付不能超过企业的 薪酬总预算。从短期看，企业的经营收入扣除各项非人工费用和本钱 后，能够支付企业所有员工的薪酬；从长期看，企业在支付所有员工 的薪酬及补偿各项非人

16、工费用和本钱后要有盈余，只有这样才能支撑 企业追加和扩大投资并获得可持续开展。5、激励性原那么薪酬结构设计必须适应企业的人力资源政策并为之服务，表达对 员工最大限度的激励效果。比方企业实行以职位晋升作为激励手段的 政策，就要保持薪酬等级之间有足够的差距；而实行以不断提高技能 作为激励手段的政策，那么要提高技能工资的比例。另外，薪酬构成既要表达对当前工作的激励，还要考虑对员工的长期激励，比方员工持 股、股权激励等。总之，企业在设计薪酬结构时必须充分考虑各种因 素，使薪酬的支付获得最大的激励效果。八、薪酬结构设计的步骤科学合理的薪酬结构设计，实际上就是在战略导向的前提下，确 保薪酬的内部一致性和外

17、部竞争性这两种薪酬有效性标准之间的平衡O 然而，即使在同一个企业内部，职位等级不同，对该职位所得薪酬的 内部一致性和外部竞争性的考虑也会出现不同的侧重点。通常情况下, 职位等级越高，对外部竞争性的强调就会越多；职位等级越低，那么对 内部一致性的强调会更多。(1)观察被评价职位的点值状况，根据职位评价点数对职位进行 排序。这一步骤的目的在于从总体上观察通过计点法所得到的被评价 职位的点值情况，排除不合理的点值。比方对处于同一职位族或属于 其他职能但是明显属于同一级的职位点数进行比拟和分析，对于那些 明显不合理的点数应予以调整，以准确反映该职位在内部一致性价值 评价中应当得到的点数。在这一步骤上需

18、要注意的问题是：职位评价 是否建立在对职位充分理解的基础之上？职位描述是否完备？在对职 位进行比拟时，所选择的参照对象是否合适？在对评价点数做好初步 审核后，需要以升易或者降级的方式对所有经过评价的职位进行排序。64劳动定员一览表（2）按照职位点数对职位进行初步分组。通过对职位评价点数进 行观察之后，我们可以发现，尽管不同的职位所得到的评价点数是不 同的，但是有些职位的评价点数和另外一些职位是相当接近的，因此, 我们可以初步判断，点数接近的职位应当是属于同一个级别的。我们 可以利用自然断点来划定职位的等级。（3）根据职位的评价点数确定职位等级的数量及点数变动范围。 在实际操作中，由于不可能对企

19、业所有职位进行职位评价，因此，在 划分职位等级的过程中，需要考虑到其他未被评价的非关键职位的情 况。需要仔细考虑到底应当划分多少个职位等级比拟合适，并且要确 定每一职位等级的最低点数和最高点数。企业最终划分的等级数量有 赖于企业中的职位数量，以及职位之间的差异大小，同时，企业所坚 持的报酬哲学和管理理念也会影响最终的职位等级划分。九、员工福利的特点（1）补偿性。员工福利是企业对员工劳动提供的一种物质补偿， 也是员工资收入的补充分配形式，是对按劳分配的补充。一些不宜用 货币形式或个体形式支付的劳动报酬，可以用非货币和集体形式的福 利来支付。享受员工福利须以履行劳动义务为前提。（2）均等性。员工福

20、利在员工之间的分配和享受，具有一定程度的机会均等和利益均沾的特点，每个职工都有享受本单位员工福利的 平等权利，不会因为职位层次的高低而有所差异。不过，均等性是针 对一般福利而言的，对于一些特殊的或高层次的福利，许多企业还是 采用差异对待的方式。（3）集体性。员工福利的主要形式是举办集体福利事业，员工主 要是通过集体消费或共同使用公共设施的方式提供员工福利。集体消 费或共同使用企业的公共物品在满足员工某些物质需求的同时，还可 以强化员工的团队意识和对企业的归属感。十、员工福利的作用员工福利具有维持劳动力再生产的作用，企业中的福利在满足员 工某些基本生活要求的同时，也给员工创造一个更加平安、稳定、

21、舒 适的工作和生活环境。员工福利的具体功能和作用表达在以下几个方 面：（1）激发员工的工作积极性，提高工作绩效。完善的企业福利制 度，可以满足和保证员工生活上的需要，解除员工的后顾之忧，这有 助于激发员工的进取心，提高员工的工作积极性和工作效率。同时， 一个企业的福利搞得好，可以提高组织声誉，也能吸引更多、更好的 人才加入，这可以激活组织的创造性和动态性，营造企业积极向上的 竞争气氛，增强组织内部的协作精神。员工福利还可以减少由于薪酬 不同而造成的差异，从而减少员工之间的利益冲突，和谐员工之间的 人际关系，增进企业员工之间的团队意识和集体荣誉感，这对于提高 企业生产率和降低运营本钱，具有直接而

22、重要的积极作用。(2)享受国家优惠税收政策，增加员工收入。由于福利多为非货 币和延期支付形式，可以享受税收的优惠，比起货币收入来，能够提 高员工的实际收入水平，尤其是实物福利，更是无需纳税。另外，企 业往往以团购形式提供给员工实务性福利，这种方式可以产生规模经 济效应，使企业以较低的本钱为员工提供某些福利工程和服务。集体 采购可以将固定本钱分散到较多的员工身上，从而降低每位员工所承 担的本钱。事实上，员工福利中的许多内容是员工工作或生活所必需 的，即使企业不为员工提供这些福利，员工自己也要花钱去购买。而 在许多商品和服务的购买方面，团体购买显然比个人购买更具有价格 方面的优势。比方企业代表员工

23、与保险服务提供商或医疗服务提供商 进行谈判时，其谈判力量自然比单个员工要强。(3)满足员工多样化需求。员工福利具有多样性和灵活性，企业 可以根据员工的独特需求，来量身定做各种各样的福利。员工福利既 可以满足员工在生理和平安上的需要，也能满足员工平等和归属感的 需要；既可以是实物，也可以是服务或学习成长。比方，各类社会保 险和企业补充性保险都可以满足人们的平安需要；带薪休假、集体旅 游和企业内部各种宴会等工程，那么可以使员工在紧张的工作之余调整 生活节奏，放松身心，有助于员工之间增加交流，获得感情上的满足; 福利的均等性又使员工感受到公平和企业对他们的重视，从而获得归 属感和尊重感。由此可见，多

24、样化的员工福利形式能够满足员工多样 化的需求。(4)保障员工家庭及退休后的生活质量。生活质量需要通过提供 给员工不同形式的帮助进行改善。福利可以为员工带来更多的收益， 转化为经济收入，能够保障员工的身心健康和家庭和睦。从经济学角 度而言，大多数员工的收入获得偏好是风险规避型的，喜欢追求收入 的稳定性。与基本薪酬和浮动薪酬相比，员工福利无疑是更有稳定性 的。企业为员工的家庭所提供的这些相对稳定的实物收益，既可以改 善和提高员工价家庭的生活质量，又可以保障员工退休后的生活维持 在一定的水准上。392(5)营造和谐的企业文化，提高企业形象。福利表达了企业对员 工的情感投入和人文关怀，借助于它可以传递

25、企业的经营理念和企业 价值观。企业通过福利为员工提供各种形式的照顾和实惠，从工作保 障、工作条件和其他经济利益上提高了员工满意度，同时也让员工感 受到了企业的关怀和重视，加强了员工与企业之间的心理契约，提高 了员工的向心力和凝聚力。员工福利的这种情感投入和人文关怀，为企业营造了以人为本的和谐的企业文化.也有助于塑造良好的企业形象 和口碑。十一、员工福利设计的流程员工福利设计是一个比拟复杂的系统工程，它不仅要与企业开展 目标相适应，与国家有关法律、法规相协调，还要涉及企业各部门的 参与、员工福利信息的沟通等。一般而言，员工的福利设计流程可分 为确立员工福利宗旨与目标、员工福利需求分析、员工福利本

26、钱分析、 制订员工福利计划、福利计划的实施以及员工福利效果评估与反响等 环节（如6）确立员工福利宗旨与目标员工福利需求分析员丁福利成 本分析制订员工福利计划的实施员工福利效果评估与反响满足员工福 利需求实现企业建立目标图人员工福利设计的流程。1 确定员工福利宗旨与目标员工福利的设计首先要明确设计宗旨和目标，不同的企业设计员 工福利的宗旨可能会有差异，但有些内容是相似的，主要包括：必须 符合企业的长远目标；满足员工的需求；符合企业的薪酬政策；既要 考虑员工的眼前需要，又要考虑员工的长远需要；能够激励大局部员 工；企业能负担得起；符合当地政府的法律法规等。在确定员工福利 目标方面，福利目标必须要有

27、助于企业目标的实现，同时也要与企业 的战略报酬计划一致。除此之外，企业在设定员工福利目标时，还要 考虑企业的规模、企业坐落的位置、竞争对手和行业福利水平、企业 经营理念、工会组织的要求、企业盈利能力等因素。2、员工福利需求分析员工福利需求分析是了解企业福利计划设计的必要性及其规模， 确定员工有哪些福利愿望并设置福利工程的过程。员工福利需求分析 既包括企业范围内的福利需求分析，也包括员工个人角度的需求分析。 企业应从组织的生产率、事故率、辞职率、缺勤率、员工的工作行为 等不同方面，发现企业目标与员工福利之间的联系，以保证福利计划 符合企业的整体目标与战略要求。比方将员工目前的实际工作状态与 企业

28、对员工的绩效要求标准进行比拟，找出存在差距的地方，确定对 员工采取相应的激励措施。从员工个人角度进行福利需求分析，要注 意做到三点：一是学会换位思考，站在员工的角度来体验和考虑他们 的需求，了解他们所处的环境和他们的真实感受；二是把员工当作企 业的内部顾客，去了解员工的动机、情绪、信仰、价值观等；三是要 加强与员工的交流与沟通，建立内部正式和非正式的、互动式的沟通 和反响渠道，通过沟通了解不同员工的不同需求，也了解不同时期的 需求重点。3、员工福利本钱分析一般情况下，企业员工福利费用的承当有3 种选择：一是完全由企业承当；二是由企业和员工分担；三是完全由 员工承当。如果员工福利费用全部由企业支

29、付，由于不计入员工个人 收入而减小了员工缴纳个人所得税和社会保险税的税基，员工可以享 受减免税优惠，并且管理简易。但其弊端是员工在福利的使用上缺乏 本钱意识，不能充分认识到企业的贡献，并可能导致企业福利本钱上 升的问题。如果福利费用由企业和员工分担，可以使员工更好地认识 到企业为自己的福利所做的贡献，也更加谨慎、节约用地使用福利。 但员工也可能出于节约开支的动机，购买较少的福利，以致不能满足 员工自身基本需要，并可能影响企业的利益。有一些福利，使用的人 比拟少，费用比拟昂贵，不宜由企业负担，可以考虑由员工完全承当 费用，企业帮助购买，给购买员工提供以批量折扣价购买享受这些福 利的可能性。比方由

30、组织出面，与房地产开发企业达成协议，凡本组 织职工在其开发的某工程购买房屋，都可以额外享受一些优惠。4、制订员工福利计划企业在设计员工福利时，要认识到每一种选择方案的利弊，慎重 地在多种方案中进行比拟择优。福利计划的制订应从多个方面来考虑: 需要了解企业希望吸引何种类型的员工，如果企业希望多吸引流动性 比拟小的职工，就可以增加退休金在本企业员工福利中的权重；了解本企业的竞争对手提供了哪些福利，市场上通行的“标准做法”是什 么，在了解市场“行情”的基础上，考虑本企业员工福利体系的吸引 力和竞争力。我国传统的企业福利计划，是对所有员工提供几乎相同 的福利待遇，没有从员工个性化、多样化需求的角度出发

31、。而员工对 企业发放的福利，不管有用没有，也是先拿了再说，因此不能充分发 挥员工福利的激励功能，不能激发和调发动工的工作积极性。企业制 订福利计划时应采用灵活的方案，不必向所有员工都提供一样的福利, 而是根据具体情况，考虑区别对待的标准。5、福利计划的实施为了让员工准确地理解企业的福利计划，企业应充分利用多种传 达福利信息的方法，详细而又及时地宣传企业的福利措施及内容。只 有将有关福利的信息传递给员工，使员工了解福利的价值，福利才能 到达吸引、激励和留住员工的目的。企业可以考虑印制员工福利手 册，向员工介绍本企业福利的基本内容、享受福利待遇的条件和费 用的承当。企业还可以在企业总的员工福利手册

32、之外，为每个员 工准备一本个人的福利手册，提醒员工在福利上所做的选择、享受的 权利和分配费用的责任，以便于员工查询。6、员工福利效果评估与反响福利效果是指在福利计划实施过程中，福利享受者提高工作效率、增加工作满意度、实现福利设计目标的程度。员工福利效果评估主要 包括对福利工程设计、福利计划实施方式和实施结果的评估，以及对 福利享受者的定期跟踪反响。员工福利效果评价应重视以下两点：一是要建立每个员工的福利档案，对员工进行定期的跟踪反响， 以便为以后制订培训计划提供现实依据；二是要注意福利计划的及时调整和修改。员工福利效果可能是积 极的，也可能是消极的，一般来说，福利计划内容与员工期望的相似 成分

33、越多，就越容易获得积极的效果。企业应当定期评估福利计划对 员工士气、生产效率等的作用，计算每个员工的福利本钱，与同一领 域其他主要企业的员工福利计划进行比拟。并不是所有的福利工程都 能表达设计者的初衷，即使是一些曾为员工强烈要求的福利工程，一 旦实施也可能会遭到有些员工的反对，这就要求福利管理者及时注意 调整与修改。总之，企业福利应当立足于为员工提供优质、高效的服 务；服务的质量和水平是衡量员工福利设计好坏的基本依据，也是评 价福利效率的重要方面。十二、员工福利管理员工福利管理是指对选择福利工程、确定福利标准、制定各种福 利发放明细表等福利方面的管理工作。有效的福利管理有利于企业获 得社会声望

34、，增强员工信任感和对组织的归属感，合理避税又不降低 员工实际薪酬水平，适当缩小薪酬差距。(一)员工福利管理的原那么(1)平等性。员工福利管理的平等性主要表现在两个方面：一是 强调所有员工都有享有员工福利的权利；二是所有员工享受的福利水 平都应该保持在一定的范围内。(2)激励性。员工福利管理的激励性是指，通过设置符合员工需 要的福利工程、改进员工福利管理的方式方法、改善员工福利的效果, 可以增加员工对企业员工福利的满意度，进而到达激励员工的效果。(3)经济性。经济性主要关注的是资源投入和使用过程中本钱节 约的水平和程度及资源使用的合理性。企业作为一个经济组织，追求 利润最大化是其根本目标。因此，

35、企业在强调竞争力和激励性的同时, 也要重视经济性，从而尽量降低员工福利的管理本钱，提高福利管理 效率。(4)透明性。透明性是指对员工福利的设计和管理要公开、透明。 这既有利于员工全面了解企业的福利体系，又可以更大范围地听取员 工的意见，以便更好地优化员工福利工程内容，改进员工福利管理工 作。(5)动态性。员工福利管理的动态性主要表达在三个方面:、绩效计划的作用（1）绩效计划是绩效管理系统最为重要的环节。绩效计划作为绩效管理流程的第一个环节，是绩效管理实施的关键和基础所在。绩效 计划制订的科学与否，直接影响着绩效管理整体的实施效果。绩效计 划的内容是建立在管理者和员工共同接受的基础上的.绩效计划

36、使员工 的工作有了明确的目标，使管理者有了检查和监督员工工作的依据。 因此，绩效计划是整个绩效管理工作的基础与前提，是绩效管理系统 最为重要的环节。（2）绩效计划是一种重要的前馈控制手段。绩效管理系统本质上 是一种动态的管理控制系统，如果把管理控制系统和绩效管理系统进 行比拟，不难看出两者的一致性，绩效管理系统中的绩效计划环节对 应于管理控制系统中的前馈控制环节。绩效计划把组织目标层层分解, 落实到每一个岗位，这样整个绩效管理过程就有了明确的目标。通过 绩效计划，可以事先预测绩效实施过程中可能存在的问题和遇到的困 难，并提前做出相应的对策。由此可见，绩效计划是一种强有力的前 馈控制手段。（3）

37、绩效计划是一种重要的员工激励手段。根据弗隆姆的期望理 论，组织中激励作用的发挥取决于三个关系：努力与绩效的关系（成功的可能性）；一是员工福利的管理应当随着员工人口数量和质量的变化而变化; 二是员工福利管理要与新的管理理念、新的管理技术紧密结合，提高 员工福利管理的效率；三是员工福利方案的设计和实施应与国家的相 关法律紧密结合，并随之进行调整。（二）员工福利管理的内容员工福利管理的内容主要包括福利调查、福利规划、福利执行以 及福利评估与反响。（1）福利调查。福利调查是福利设计和规划的前提，要使福利真 正满足员工的需求，就必须进行福利需求的调查。通过福利需求调查, 了解企业福利规划设计的必要性和人

38、员规模，确定大局部员工的福利 愿望，明确员工福利的目标，并确保福利目标与企业薪酬策略保持一 致4081在福利管理过程中，福利调查主要涉及三种调查：一是制定福 利工程前的调查，即福利需求调查，主要了解员工对某一福利工程的 态度、看法与需求；二是员工年度福利调查，主要了解员工在一个财 政年度内享受了哪些福利工程，各占比例多少，满意程度如何；三是 福利反响调查，主要调查员工对某一福利工程实施的效果反响如何， 是否需要进一步改进，是否需要取消等。（2）福利规划。福利规划主要要解决两个问题，一是提供什么样的福利；二是为谁提供福利。企业往往有很多福利工程可以选择，而 不同的福利组合又会产生不同的影响。进行

39、福利规划，首先要根据福 利调查的结果和企业自身的情况，在分析影响企业福利设计的外部和 内部因素的基础上，确定需要提供的福利工程。然后，对福利本钱做 出预算，包括确定总的福利费用、各个福利工程的本钱、每个员工的 福利本钱等。最后，制订出详细可行的福利实施计划和方案，福利计 划包括福利产品的购买时间、发放时间、购买流程、保管制度等。（3）福利执行。福利执行是指按照事前制订好的福利实施计划和 方案，向员工提供具体福利的过程，也是对员工福利计划实施的定期 检查和监控过程。在福利执行过程中应兼顾原那么性和灵活性，如果没 有特殊情况，一定要严格按照制订的计划来执行，以控制好福利本钱 的开支。如果遇到特殊情

40、况，也要灵活处理，对计划作出适当的调整, 以保证福利提供的效果。（4）福利评估与反响。在福利计划执行结束后，还要对各个福利 工程及其组合的实施效果进行系统的评估，并通过反响调查发现规划、 执行过程中存在的问题，以便不断地完善员工福利计划，优化福利项 目组合，提高员工福利管理的质量和水平。十三、工程简介（一）工程单位工程单位：XX有限责任公司（二）工程建设地点本期工程选址位于XXX （以最终选址方案为准），占地面积约. 00亩。工程拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给 排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期工程建设。（三）建设规模该工程总占地面积15333. 00 nf （折合约

41、23. 00亩），预计场区规 划总建筑面积26765. 47值。其中：主体工程17458. 149，仓储工程 4903. 30 m2,行政办公及生活服务设施2658. 51肝，公共工程1745. 52 m2o（四）工程建设进度结合该工程建设的实际工作情况，XX有限责任公司将工程工程的 建设周期确定为24个月，其工作内容包括：工程前期准备、工程勘察 与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）工程提出的理由1、符合我国相关产业政策和开展规划 近年来，我国为推进产业结构转型升级，先后出台了多项开展规划或产业政策支持行业开展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发，促

42、进行业加快结构调整和转型升级，有利于本行 业健康快速开展。2、工程产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增 长。3、公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整 的产品生产线，配备了行业先进的染整设备，形成了门类齐全、品种 丰富的工艺，可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核 心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业 的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时 根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、 快速开展提供

43、了有力保障。4、建设条件良好本工程主要基于公司现有研发条件与基础，根据公司开展战略的 要求，通过对研发测试环境的提升改造，形成集科研、开发、检测试 验、新产品测试于一体的研发中心，工程各项建设条件已落实，工程技术方案切实可行，本工程的实施有利于全面提高公司的技术研发能 力，具备实施的可行性。冻干食品是真空冷冻干燥食品的简称，也称FD食品。冻干食品通 过真空冷冻干燥技术将湿物料在低温下冻结成固态，然后在真空条件 下，通过热媒辐射加热使其中的水分不经液态直接升华成气态，最终 使物料脱水并加工而成。（六）建设投资估算1、工程总投资构成分析本期工程总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨 慎财

44、务估算，工程总投资8976. 56万元，其中：建设投资7225. 57万 元，占工程总投资的80. 49%；建设期利息152. 23万元，占工程总投资 的1.70%；流动资金1598. 76万元，占工程总投资的17. 81%。2、建设投资构成本期工程建设投资7225. 57万元，包括工程费用、工程建设其他 费用和预备费，其中：工程费用6356. 28万元，工程建设其他费用 653. 61万元，预备费215. 68万元。（七）工程主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，工程达产后每年营业收入17700. 00万元，综合总本钱费用14114. 44万元,纳税总额1709. 07万元，净利

45、润2622. 07万元，财务内部收益率21.25%,财务净现值3414. 06万元, 全部投资回收期5.91年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号工程单位指标备注1占地面积m215333. 00约23. 00亩1.1总建筑面积m226765. 47容积率1.751.2基底面积m29659.79建筑系数63. 00%1.3投资强度万元/亩308. 402总投资万元8976. 562. 1建设投资万元7225. 572. 1. 1工程费用万元6356. 282. 1.2工程建设其他费用万元653.612. 1. 3预备费万元215. 682.2建设期利息万元152. 232. 3流动资

46、金万元1598. 763资金筹措万元8976. 563. 1自筹资金万元5870. 023.2银行贷款万元3106. 544营业收入万元17700. 00正常运营年份5总本钱费用万元14114. 446利润总额万元3496. 097净利润万元2622. 078所得税万元874. 029增值税万元745. 5810税金及附加万元89. 4711纳税总额万元1709. 0712工业增加值万元5739.2913盈亏平衡点万元7062. 66产值14回收期年5.91含建设期24个月15财务内部收益率21. 25%所得税后16财务净现值万元3414. 06所得税后十四、公司基本情况（一）公司简介展望未来

47、，公司将围绕企业开展目标的实现，在“梦想、责任、 忠诚、一流”核心价值观的指引下，围绕业务体系、管控体系和人才 队伍体系重塑，推动体制机制改革和管理及业务模式的创新，加强团 队能力建设，提升核心竞争力，努力把公司打造成为国内一流的供应 链管理平台。当前，国内外经济开展形势依然错综复杂。从国际看，世界经济 深度调整、复苏乏力，外部环境的不稳定不确定因素增加，中小企业 外贸形势依然严峻，出口增长放缓。从国内看，开展阶段的转变使经 济开展进入新常态，经济增速从高速增长转向中高速增长，经济增长方式从规模速度型粗放增长转向质量效率型集约增长，经济增长动力 从物质要素投入为主转向创新驱动为主。新常态对经济

48、开展带来新挑 战，企业遇到的困难和问题尤为突出。面对国际国内经济开展新环境, 公司依然面临着较大的经营压力，资本、土地等要素本钱持续维持高 位。公司开展面临挑战的同时，也面临着重大机遇。随着改革的深化, 新型工业化、城镇化、信息化、农业现代化的推进，以及“群众创业、 万众创新”、中国制造2025、“互联网+ ”、“一带一路”等重大 战略举措的加速实施，企业开展基本面向好的势头更加巩固。公司将 把握国内外开展形势，利用好国际国内两个市场、两种资源，抓住发 展机遇，转变开展方式，提高开展质量，依靠创业创新开辟开展新路 径，赢得开展主动权，实现开展新突破。（二）核心人员介绍1、王xx,中国国籍，无永久境外居留权，1959年出生，大专学 历，高级工程师职称。2003年2