连锁专卖店组织架构分析.docx

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1、连锁专卖店组织架构分析由德勒和中国连锁经营协会合著的中国零售力量2015分析中得知，全国性企业规模较 大，平均年营业收入为265亿元，约为跨省企业的2倍，省内经营企业的8倍。连锁专卖的 规模效应以及成熟的运营和管理机制给这些全国性企业带来了经营效益。从下列图可以看到, 无论是销售收入增长还是毛利率水平，全国性企业均优于区域企业（包括跨省和省内企业）。 相反，跨省企业虽然在规模上大于省内企业，但运营表现却差强人意。其销售收入增幅以及 毛利率水平低于省内企业，分别为16.6%和4.8%o这说明跨省企业面临着比其他两类企业 更大的压力，既要应对多年深耕细作的省内企业，又要面对全国性企业的包抄，高投入

2、低利 润的快速扩展策略能否成功还需要市场的建议。说明要开展为全国连锁性的企业，才能不被 淘汰，那么怎么才能开展好连锁呢，我们以怎么开展连锁专卖店为例进行分析图2-7全国性、跨省和省内零售企业主要财务指标比照30.025.020.015.010.05.0营业规模（十亿元）营业收入增长率（%）销售毛利率（%）省内经营跨省经营全国性经营数据来源：中国连锁经营协会，德勤分析什么是连锁专卖，连锁专卖就是一家企业（包括启用集团）采取同样的方式和价格，在不同 的区域，用同样命名的店铺（采用近似装修、同样的商品陈列方式）出售某一种类或品牌的 商品或提供某一种类的服务，这样的经营模式。从某种层面上来说，连锁专卖

3、模式在中小企业领域兴起是必然的。这是因为，传统的连锁经 营，大多是为了便于企、也内部的管理控制，通过这种方法解决企业的营销扩张。随着模式的 开展，连锁经营更多的是为了统一引导和管理客户的消费愿望，实现企业的统一形象、统一 管理，进行快速扩张。不只是大企业，中小企业同样有这样的开展诉求和开展目标。随着技术和时代的开展、信息渠道的拓宽，如互联网技术、视频技术、媒体技术等普及，连 锁专卖店这种跨地区、管理不易等方面问题已经逐步被克服，今后，中小型企业将越来越容 易克服这样的短板，并迅速进入连锁专卖的浪潮中去。那连锁专卖要怎么经营与管理才能脱 颖而出呢？我们只有先了解了连锁专卖的组织架构，他们各自是怎

4、么管理的，他们之间又是怎么管理的, 才能更好的经营和管理连锁专卖店。总部本钱核算连锁专卖店组织架构图连锁专卖的组织架构包括总部，直营店，特许加盟店，自愿加盟店。下面我们对这4个部门 的分别进行讲解。连锁专卖店总部组织架构的方式可以根据不同的需要进行选择，常见的方式有以下两种.以机能划分为基础的组织机能划分是最普遍的一种设计组织架构的方式，尤其在大型连锁企业内，其方法是将性质与 目的类似的事物集中到一起，交由专门的人负责处理，例如一般常见的业务部、财务部、生 产部门等。这种类型组织的优点在于能对专业进行高度分工，也使各部门更清楚自己的目的; 同时组织资源的分配因各部门按机能成立而得以平均分配，尽

5、可能防止因某种极端的策略而 受到影响。这种类型组织也有缺点，会造成各机能部门之间的本位主义，部门间的协调需投 入更多的时间；决策速度受制于部门间的牵制。此外，由于各机能间的交流较少，而导致缺 乏创新。1 .以区域划分为基础的组织当需要在某个特定的地区内提供产品或服务时，组织应依地理位置的不同分割成数个局部, 每局部自成机能齐备的独立单位，至于范围，那么要依其业务性质而定。假设以地理区位作为组 织结构的基础，那么，首要之事莫过于了解当地实际状况及需求。这种类型组织所具有的优 点是能充分掌握当地的需求特色，就近提供最完备的产品及服务；分支单位拥有某种程度的 自主性，能加速决策及反响力，同时更增进员

6、工的工作满足；可以雇佣当地人才；在连锁店 里，可以接触各种不同的问题，这将有利于全方位管理人才的培养。这种类型的组织也存在 着缺乏之处，例如各个分店所负责的区域范围通常难以界定，与各区域单位间必须维持十分 密切联系；分支单位与中央决策者的距离较远，不利于沟通造成组织内部的分歧，而且在地 区开展的人员不易得到组织母体的认同。不管总部以什么方式划分，他需要财务部门，经营等部门的管理。那么总部具体包含哪些部 门呢，各个部门的划分，配置又是怎样的呢？市场开发部市场开发部的职责包括连锁经营开展规划，商圈调查，选址标准确实定，店铺的投资评估, 店铺租、购，店铺工程设计审核、工程招标、监督、验收，新店开店流

7、程安排与进度控制， 店铺平面规划，店铺设备采购、维修、保养等。分局其职责，快速开店的连锁企业如12 个月开一家新店，配置23人；一般速度开店如34个月开一家分店，配置13人；经营部经营部的职责包括营业目标拟定及催促执行、营业手册制定及督导执行、督导人员管理、 门店经营业务情况监督也指导、营业人员调配和公众分配等。一般而言，每36个门店配置 1名督导人员，督导人员需熟悉公司规章、熟悉营业手册、责任心强等。企划部企划部的职责包括营销策略、形象策略，竞争策略筹划，长中短期经营计划的拟定，经营分 析与建议，EOS、POS作业规划与推进，新市场计划的拟定，以及促销方案的拟定与实施等。 根据其职责一般配置

8、23人。所配置的人员需熟悉流通业务、具有经营管理知识等。商品部商品部的职责包括商品组合策略的拟定与执行，商品配置表的拟定、监督与执行，新商品开 发及滞销品淘汰，货源的掌握与开发，仓储、配送作用的规划与执行，竞争店商品的调查与 分析，商品销售分析、毛利分析等。根据其职责，每类品种个配备1名采购员，1名采购助 理，并根据工作量调整，按规模配备仓储人员及配送人员行政部行政部的职责包括企业组织制度确实定，各种契约范本的起草与执行，公司权益的法律维护, 与政府管理部门公共关系的建立，各种工作会议的组织与安排，其他各类管理制度的拟定与 执行等。根据其职责，需配置主管1名，保安假设干，公关人员、法律人员可专

9、职，也可暂由 上述人员兼任人力资源部人力资源部的职责包括人事制度的制定与执行，员工工资福利的制定与执行，人力资源规划 与人才招聘，员工培训计划的制定与执行等。根据其职责，需配置主管1名，人事助理1 名，培训讲师23名。财务部 财务部的职责包括资金的规划、筹划、使用及调度，财务合并报表编制，财务分析，账务处 理，各种费用审核，供货商贷款与付款，每日现金收支，发票管理，税务申报，年底决算, 门店会计指导，内部审计，财务管理，会计电算化作业与管理等内容。根据其职责，需配置 主管1人（兼主管会计），出纳1人，计算机信息系统人员23人。各门店各种凭证如在财 务如财务部处理，可再配备财会人员23名。关于总

10、部的经营模式我们就讲解完了，下面我们讲解一下直营店。直营店又称正规连锁、公司连锁，指总公司直接经营管理连锁店并拥有其所有权。直营店的 优点是经营完全在总公司的操控之中，缺点在于由于完全由总公司出资，总公司派人经营, 在市场的开拓方面进展较慢，尤其在地价房租高涨的今天更是如此。1 .选址：新开直营连锁店的开发，总部配备专门的拓展员工，负责对店面地址确实定和审核, 由于有确定的专门团队寻找直营连锁地点，该团队拥有较佳的方法和较为成熟的经验，所以 经常能在短时间内找到最正确的店面位置。2 .品牌：使用总部提供的品牌3,营销策略：促销、推广、广告策略等完全配合总部统一实施4 .商品管理：商品的陈列，摆

11、放，价格等皆由总部统一规定.物流配送与管理：商品全部由总部出货，采购，督导和商品部关注直营的销售情况，公司 的库存情况（按类别、按款式）。分析出各类别货品的销存结构合理性，从类别上进行分析, 分析出每类服饰占整个销售的比例，从而洞察目前的市场动态；分析出畅销款、滞销款、重 点推广款，为公司下一期间的销售情况进行数量和金额上的预测，并结合下一期间所要影响 销售的各种因素（市场前景、新老客户带来的成长/萎缩、天气因素、促销活动、产品结构 变化、销售历史数据），在现有货品库存的基础上协助进行货品推广以及从总部配货建议。 再由总部采购部专门采购，充分表达统一采购的优越性。关于直营店的经营模式我们就讲解

12、完了，下面我们讲解一下特许经营店。特许经营又称合同连锁、加盟连锁，指由拥有技术和管理经验的总部，指导传授加盟店各项 经营的技术经验，并收取一定比例的权利金及指导费。开展特许经营是连锁企业迅速扩展自 己经营的一个好途径。1 .选址：加盟店可以自己寻找开店地址，也可以请总部委派专业人员帮助加盟业主对专卖店 店址做选址勘察。2 .品牌：使用总部提供的品牌3,营销策略：促销、推广、广告策略等完全配合总部统一实施，也可以自己拟定，但是要上 报总部，总部批准才可以实施4 .商品管理：商品的陈列，摆放，价格等在新店开业时第一次由总部帮助出样，有时间加盟 店主也可以根据实际情况小区域调整商品，具体情况由业主或

13、店长处理，但是要上报总部, 总部批准才可以实施.物流配送与管理：加盟店的商品全部由总部出货，加盟店不能以任何借口自行采购，如果 商品不齐全，加盟店可由店长或业主提交订单到总部商品部，再由总部采购部专门采购，充 分表达统一采购的优越性，如违反约定，根据合同进行相应的处分。总部也可以根据销售情 况，在现有货品库存的基础上协助进行货品推广以及从总部配货建议。再由总部采购部专门 采购。自愿加盟店自愿加入连锁体系的商店，这种商店由于是原已存在，而非加盟店的开店伊始就由连锁总公 司辅导创立，所有在店名上有别于加盟店店，为了区分方便，称为“自愿加盟店”。总公司对于自愿加盟店的帮助，通常仅止于自愿加盟店要求的

14、局部，而这些要求的局部中又 以总公司共同进货为最重要的一环。由于总公司进货量大，可以压低本钱，所以小商店要和 大型连锁店抗衡，最少条件也就是和大型连锁店拥有同样低廉的进货本钱，这也是小商店原 因成为自愿加盟店的最大原因。1 .选址：由于自愿加盟店已经存在了，所以就不存在选址问题了.品牌：使用总部提供的品牌，或者开发自有品牌。自愿加盟店可以根据对消费者需求的了 解，充分发挥总部可以提供大规模采购的优势，利用总部和供应商（或生产商）的生产资源, 开发拥有自有品牌的商品，并通过各成员店大量的销售网络扩大销售，使其成为自己店铺的 名牌商品。2 .营销策略：促销、推广、广告策略等可以根据总部拟定的方案根

15、据自己的情况而定是否实 施，也可以自己拟定。3 .商品管理：商品的陈列，摆放，价格等可以向总部申请帮助，也可以根据实际情况调整商 品，具体情况由业主或店长处理。4 .物流配送与管理：自愿加盟店的商品可以自行采购，也可以由总部采购，如果商品不齐全, 自愿加盟店可由店长或业主提交订单到总部商品部，再由总部采购部专门采购，充分表达统 一采购的优越性。目前，不少企业采取直营店和加盟店模式并存的方式。在同一地域内，如果直营店不能采取 很好的运营模式，很可能导致两者之间矛盾激化，导致连锁体系崩溃。直营店和加盟店的矛盾大体表现在:一是价格的冲突，导致直营店或加盟店的一方首先降价, 二是产品冲突，直营店的优势在于其产品资源，而这会的导致加盟店的不满，三是形象、服 务和管理方面的冲突，直营店经常直接诠释品牌理念，展现品牌形象，提供规范的服务，而 加盟商那么有所欠缺。四是人为冲突，因为跳槽、协调等过程中人际关系带来的冲突。事实上, 矛盾的产生必然相关利益，作为连锁体系管理者，应该学会充分稳妥的协调两者关系，维系 直营店和加盟店之间的均衡。既保证直营店的利益和功能，也要顾及加盟商的情绪和利益, 从而维系他们的忠诚度，将他们牢固绑定在企业的体系内。为此，管理者要注意防止过于“偏 心”，因为对直营店过多倾斜，从而带来加盟商的不安和别离。