中原银行：数字化转型三步走.docx

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1、中原银行：数字化转型三步走2020年01月21日中小银行在开展中面临五大困境，中原银行通过数字化转型进行破局，通过实施组 织敏捷、提升数字化应用能力、运营模式向商业模式创新这三步法，引导公司走出 一条数字化、智能智慧化之路。随着数字化技术的日益深入，企业向数字化转型已经成为一项必需的变革行动。中 原银行的数字化转型，在战略规划蓝图清晰的情况下，采用了“三步走”的战略实施 路径。 第一步，以组织的敏捷为切入点；第二步，深化数字化能力建设； 第三步，运营模式向商业模式创新。通过数字化转型，中原银行突破了经营困局。在客户获取、客户经营、产品创设、 联合创新等业务方面效益初显，初步形成了自组织的企业文

2、化，在商业模式创新方 面取得了显著成果。靠转型突破困局中小银行面对更为紧迫的开展局面。近年来，伴随着经济去杠杆、金融脱媒等挑战, 金融业的竞争环境和行业格局逐步变化，相对来讲，中小银行面临较大的开展压力, 具体表现在以下五个方面。困境一：中小银行客户基础薄弱。中小银行的资本实力相对较弱，客户基础相对较 差。从资产方看，信贷客户抗风险能力差，银行资产相关质量压力普遍较大；从负债方 看，客群基础较薄弱，这样导致高本钱存款占比高，低本钱存款占比少。困境二：来自同业、跨业的竞争加剧。商业银行产品服务同质化严重，同业间竞争 日趋白热化。商业银行的强劲对手还有互联网金融公司，它们的开展势头迅猛，竞 争能力

3、较强。未来客户选择银行也会更加重视银行的抗风险能力、信誉、体验等因 困境三：线下渠道使用率大减，与客户接触大大减少。伴随着移动互联网的推广和 普及，越来越多的客户选择了使用手机银行等便捷渠道获取金融服务。柜面服务需 求大幅度减少，银行假设与客户接触的机会逐渐减少，客户有什么需求、有什么痛点， 银行不能及时掌握，产品服务就无法跟上。困境四：在互联网经济下，客户对银行服务标准要求提升。市场标准是由行业标杆 来定位的，客户在行业标杆那里获得的体验，会自然迁移到其他企业，甚至于其他 行业。在数字时代，零售业、互联网金融等高竞争行业屡次刷新客户体验的定义， 不断提升客户体验的高度，而随着银行业竞争的加剧

4、，银行假设想突破自我，打造超 出预期的客户体验，就要向同业和行业外标杆企业进行对标学习。困境五：贷款市场报价利率(LPR)推出是利率市场化的重要信号。LPR新机制的出 炉意味着贷款定价逻辑发生了变化，下一步就是存款利率市场化。从兴旺国家金融 演进历程来看，利率市场化的过程中，中小商业银行的数量会急剧减少。总体来看， 中小银行普遍存在本钱收入比高、不良资产率高、获客能力低、盈利能力低等结构 性问题，我们预计，假设不作出改变，不少中小银行将退出市场。突破困局需要借助数字化手段。面对上述挑战与困境，中小商业银行需要调整自身 的开展策略，通过数字化手段提供最正确的客户体验，最大程度地满足客户个性化需

5、求，甚至激发新需求和创造新的商业模式。数字化手段的作用表现为：一是开辟低本钱存款来源，减轻息差收窄压力。二是提 升服务水平，改善服务体验，阻止客户流失。三是增强管控能力，合理进行服务定 价，降低运营本钱。四是重建与客户接触渠道，增强KYC (了解客户)能力。system性的大变革数字化转型是对银行system性的重新定义，银行转型后，数字化将成为业务开展的驱 动力、经营管控的抓手、商业模式创新的催化剂，进而实现银行业务的内生增长。业务开展驱动力。一是大数据驱动客群经营，通过大数据应用，实现对客户的精准 画像，并实施精准营销；通过大数据用例，实现全客户、全产品、全渠道触达客户， 以及客户的全生命

6、周期管控；建立数据营销的闭环管控体系，实现数据策略的不断 迭代优化。二是数字化产品创设，通过创新机制设计，建立数字化产品创设体系， 提升数字化产品创设能力。三是数字化的风控运营，建立覆盖贷前、贷中、贷后的 全流程、数据化、智能智慧化风控管控模式；推动管控流程的数字化，智能智慧化，提升运 营效率。经营管控抓手。一是通过组织架构的敏捷，实现对经营管控升级的架构支撑。二是 数据思维的管控模式，推动各业务流程的线上化、数字化、智能智慧化，以及其相互之 间的高效协同，实现管控模式由经验驱动、流程驱动、考核驱动向数据驱动的转变。 三是数字化能力的人才队伍，构建数字文化，提升大数据管控分析和应用能力、敏 捷

7、领导力，实现领导层到员工能力的转变。商业模式创新的催化剂。通过数字化应用能力的提升和新技术的应用，银行运营效 率得到有效提升，实现银行向场景化获客、平台化服务、生态化经营的转变，进而 带动商业模式的创新。全面转型模式“一横四纵一基石”的蓝图规划。在充分研究、借鉴先进同业转型实践模式的基础上， 考虑到中原银行成立时间相对较短，包袱较轻等现实情况，中原银行选择了全面的 数字化转型模式，并期望通过数字化转型，建立中原银行以客户为中心的经营管控 体系，构建中原银行规模化教字创新的核心音争力，实现科技银行、数据银行的战 略目标 围绕转型总体目标，在具体策略方面，中原银行提出了“一横四纵一基石”的转型蓝图

8、规划。“一横”一相关工程群的精益管控，确保转型相关工程群各相关工程成功落地的整体协 调和资源安排。“四纵”以敏捷组织转型作为切入点，带动大数据应用和双速IT的实现， 并通过科技生态建设为未来的技术应用提供支撑。“一基石”人力、计财、风险 合规、运营、敏捷文化等；通过中后台的敏捷化，整体形成共振，有效支撑数字化 转型。“三步走”战略实施路径。在战略规划蓝图清晰的情况下，为实现数字化转型目标， 中原银行采用了“三步走”的战略实施路径。 第一步：以组织的敏捷为切入点，推动客群经营、产品创设、渠道管控、IT和数 据设施、人员队伍素质的转型。 第二步：深化数字化能力建设，包括，一是数字化产品创设能力，打

9、造常态化产 品创设、创新机制，通过机制带来批量的产品创设，通过市场的筛选，找到爆款 产品。二是数字化应用能力建设，以零售数字化营销能力作为切入点，推动数 字化基础设施建设和数字产品能力的提升。 第三步：运营模式到商业模式创新，通过新技术应用，比方区块链、A1等技术应 用，实现运营效率质的提升，进而促进银行商业模式的创新。三步实现数字化转型第一步：组织敏捷。这局部包括组织架构转型，建立端到端、跨职能的敏捷组织， 支撑体系建设三个过程。组织架构转型是指以细分客群为中心，建立跨职能、端到端的网格式、部落架构， 覆盖全客群、全产品、全渠道，实现对客户需求的快速响应。组织架构重构方面，在原有3个产品部门

10、的基础上，根据客户管控资产分层设立4个 客群部落。在部落内成立跨职能实体小组。通过组织架构重构，确定总分支职能分 工。总行在规划客群、规划产品、规划渠道、规划活动等方面充分发挥作用，分支 行做好属地营销体系搭建和策略执行。同时，加比总分联动，促使敏捷转型相关工作的落地。端到端、跨职能的敏捷组织是指部落内组织架构由金字塔式的组织架构到网格式的 自组织，负责端到端客户经营；各个团队紧密合作，并能够快速打散重组，以快速 地响应客户需求、适应市场变化。部落长也由过去的命令式、指挥型的管控模式向赋能性转变，以帮助跨职能小组实 现各自使命。支撑体系建设是为实现组织架构的有效运行，中原银行调整建立相应的支撑

11、体系， 包括：双速仃、大数据应用、激励机制、人才能力等。第二步：提升数字化应用能力。通过数字化能力应用提升，构建数据驱动的客户生 命周期管控，完善产品创设体系及能力，建立数据驱动的风控运营体系和总分支营 销体系，实现运营效率质的提升。首先是数据驱动的客群经营：覆盖全客群、全产品、全渠道，实现大数据驱动的客 户全生命周期营销管控。主要包括：规模化推广大数据用例基于大数据经营诊断分 析结果，识别零售客户经营的关键痛点，打造覆盖客户全生命周期管控的大数据用 例，实现规模化的数据应用。推动营销闭环体系建设推动中原银行数字化、智能智慧化、 自动化化的营销闭环体系建设，梳理各环节的system模块现状和问

12、题，制定营销相关系 统的开发规划方案并逐步落地。提升全行数据应用能力在数据用例开发和推广的过 程中，培养业务人员和数据入员通过数据分析获得业务洞见的能力，建立数据应用 能力评估体系，提升数据立用能力和用例的实施推动能力。其次是数字化产品创设：建立产品创设机制，打造产品快速孵化通道，快速响应客 户需求。主要包括：构造中原银行创新机制打造常规化、市场化、“微创新”+“战略 级赛道”相结合的创新机制，优化资源配置及组织支撑，强化创新能力，提升创新效 率。完善产品创设体系及能力广泛吸收全球同业、异业产品创设最正确实践，构 建中原产品全生命周期管控能力，推动敏捷中心迭代完善产品创设方法论。爆款产 品打造

13、着眼于大市场、大客群，打造爆款产品，增强中原银行产品服务客户能力，提升品牌影响力。第三步：运营模式向商业模式创新转变。随着数字化转型所带动的运营效率和客户 服务能力的不断提升，将带动银行商业模式的创新，真正实现数字银行建设。一方面，打造开放银行，强化经营能力。随着移动互联网和数据技术的持续开展， 万物互联成为大趋势，开放理念成为金融思维的重要组成局部。一是借助于开放的 API接口和灵活的SDK服务，银行和合作伙伴可以突破物理网点、手机银行等介质局 限，链接各种场景平台，将金融服务无缝融入生产、消费和社会管控的各个环节， 满足客户即想即用的跨界服务。二是通过大数据的应用，持续提升数字化应用能力，

14、 真正实现客户经营由经验向数据驱动的转变。三是通过微服务、分布式的平台建设 以及system架构重构，为开放银行提供集约高效的科技支撑。另一方面，打造生态银行，提升获客能力。在信息和数字科技的驱动下，整体经济 向生态化转型，行业边界日渐模糊。一是通过与主流客群集聚的平台或机构进行合 作，整合平台信息流、物流、资金流和商流等资源，链接用户和生态system中的不同 参与者 实现B、C、G端联合批量获客。二是银行服务将更加注重“金融+非金融”的 高度融合，通过场景，为客户提供一站式服务。三是通过异业联盟，构建场景生态 圈，不断完善服务生态，打造共生价值链条，形成内生增长性。转型成效.转型业务效益初

15、显。这方面主要表达在客户获取、客户经营、产品创设、联合创新 等方面。客户获取一中原银行转型的一个重要目标方向就是真正建立起“以客户为中心”的服务文 化。数字化转型以来，中原银行服务客户的意识不断增强，服务客户的能力不断提 升，从业绩指标来看，2019年上半年，零售客户数1369万，较年初新增131万户，较 上年同期（92万）的增量增幅达42% ；手机银行客户数487万，较年初新增131万， 较上年同期的增量增幅达41%,客户的在线率不断提升。客户经营数字化转型以来，中原银行逐步采用大数据与经验营销相结合的营销模式, 每月下发线索近12万条，在2019年上半年，首次实现了老客提升超过新客获取成为

16、 带动AUM增长的动力。产品创设数字化转型带动了中原银行产品创新能力、迭代速度的全面转变。一是产品的迭代周期，由过去的1个月降至1周，提升4倍。同时，转型以来，上线平 台类、场景类、财富类等产品共计18款，有效满足了客户差异化、定制化需求。另一方面产品上线模式的变更。原先流程为提出需求、需求分析、需求排期、开发、 测试、上线推广”这样的常见模式，上线周期长。目前那么从客户痛点出发，业务需求、 开发、测试前置进行，精简了原有流程。同时，之前在创设产品时主要打造大而全 的产品，客户痛点不够聚焦；现在那么采用MVP迭代模式，产品能够实现快速上线， 迅速验证，并根据市场反响进行迭代优化。联合创新一20

17、19年以来，中原银行永续贷业务与12家银行实现联合创新，有效带动 合作银行的零贷业务转型。1 .自组织的企业文化初步形成。在工作方式方法上，由竖井、隔离式办公到业务、科技为 先的协同办公；通过看板、每日站会等工具运用，实现小组工作方向的每日矫正、 工作相关内容的不断聚焦；通过OKR工作方法的运用，保证了上下目标的一致性、过程 的可视性。3探索商业模式创新。中原银行积极探索商业模式创新，搭建满足客户非金融需求 的高频场景，围绕大市场、大客群、大需求，为客户提供“金融+非金融”的定制化服 务。截至目前，中原银行场景开发运营部落以大数据运用为依托，累计搭建中原聚商、 智慧校园、吃货地图、智慧社区四大

18、场景，通过将客户带入场景，让客户在场景中 活跃，满足客户的金融、非金融需求，提升客户服务水平。4.联合创新。在永续贷业务上，中原银行希望与各大银行携手联合创新，共同开展。 中原银行在三方面可以与各家银行联合创新：风控模型模型分为两局部：“中原银行模型”“合作行个性化定制模型”。模型中，对 于抵押成数、最高额度、客户征信要求等，可根据合作行要求设定，与合作银行共 建模型。业务流程提供业务流程重塑咨询服务，结合中原银行经验、合作行实际情况，共创 符合当地市场的业务流程。服务模式共创银行+金服标准化落地运营，支持合作行在属地开展业务，支持实体经 济。目前中原银行已与12家银行签约永续贷金融科技合作，在全国主要城市均开展业务 合作。首家服务银行长春开展农商行，目前月放款量已超1亿。面对数字化的浪潮，任何企业都不能置身度外，否那么就有可能被淘汰。中原银行的 数字化转型取得了初步成果，但企业的变革之路没有尽头，未来还会随着技术的发 展、用户的需要将转型推向更深领域。