制度范文集锦--集团进度计划管理办法.docx

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1、集团进度计划管理办法第一章总则第一条为明确项目计划编制、调整及考核要求，提高项目计 划执行的准确性和严肃性，同时根据集团不同发展阶段的需 求，以考核与激励并举的方式促进项目计划管控效率的提升， 特对XX集团进度计划管理办法进行优化修订（修订主要内 容详见附件2XX年进度计划管理办法修订内容概要），形 成XX集团进度计划管理办法，以下简称“本办法”。第二章适用范围第二条本办法适用于自20XX年XX月XX日起XX集团国内所 有房地产开发项目的计划管理。第三章术语和定义第三条项目计划分类一、项目主项计划：是指在项目整个开发过程中由主要工作 项所组成的开发节点计划（从项目立项至结算完成）。主项计 划由

2、以下不同层级的计划构成：（一）项目里程碑计划：由项目开发过程中具有里程碑意义 的节点工作项构成的节点计划，具体节点见下表及附件3项目 里程碑节点计划表。节点名称完成时间要求完成标准n三、新项目里程碑计划编制要求（一）新项目一旦获取（以投资策划中心发布的项目获取信 息公布日为准），即启动里程碑计划区域上报及集团签发工作 （不考虑收地拆迁、高压线迁移、工商变更、规划未定、土地 抵押等情况）。（二）为促进实现各项目“摘牌即开工”的集团指示，要求 项目第一负责人（摘牌前15天）组织编制好里程碑计划，上报 区域运营管理部（摘牌前10天）组织区域的营销、财务、客户 关系管理、工程技术、招标、物业管理等相关

3、部门负责人及相 关工程师进行评审，并提出修改意见，经区域总裁审批（在摘 牌前5天）通过后，在摘牌前报集团运营中心审核。（三）集团运营中心审核区域上报的里程碑计划后进行签 批。（四）区域项目必须在规定时间内（一二三四五线城市项目 均统一为获取信息发布后10天内）完成里程碑计划的最终审批 （以通过集团运营中心负责人终审为完成标志），获取信息发 布后13天内同步完成集团计划管控系统上线工作；若区域项目 未按期确定或不符合要求的，集团运营中心有权视情况根据规 定及集团领导指示直接编制该项目里程碑计划，并直接下发至 区域项目进行监督管理及执行考核。（五）对于未按期确定里程碑计划的项目处罚措施:1 .对未

4、能按时完成里程碑计划签订或者未能及时完成上线的 项目，分别按照5%/项目对区域当月的计划节点完成率进行扣 减，且不设置扣减上限；2 .对于里程碑计划签订逾期情况严重的项目（如：里程碑计 划签订逾期超过10天），将直接取消项目当年评选集团卓越项 目部资格并在集团高管会上进行通报批评。3 .在项目获取信息公布后超过20天仍未签订里程碑计划， 运营中心有权按照投资决策意见表及集团要求直接签发该项目 里程碑，且实行前述的双倍处罚。第十一条主项计划模板一、集团统一制定了主项计划编制模板，项目可根据“第六 章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原则确定好计划开 放/开盘工期后，选择相应的模板进行编制；区

5、域运营管理部可 在主项计划模板基础上，匹配区域实际需求对二、三级节点进 行删减。二、主项计划编制模板的注意事项：模板已将每个工作项的 工期固化，实现了主项计划编制的自动化，大大加快计划编制 的速度；对主项计划各工作项的逻辑关系进行了梳理，确保计 划编制的质量及计划的可执行性；强调计划的协同性，职能中 心/部门根据工程进度的松紧度来协同工作。三、主项计划模板已经固化在“XX集团计划管控系统” 中，具体详见附件5项目主项计划模板。第十二条主项计划的编制与上线一、主项计划的分类根据项目推进的不同阶段，将主项计划编制分为：（一）定案版主项计划：即从“新地块摘牌前2个月或定案 通过之日”起至摘牌日期间所

6、执行的主项计划，主要侧重摘牌 前的前置工作项的完成。（二）审定版主项计划：即项目获取信息发布后正式经集团 审批通过并执行的主项计划，主要侧重于摘牌后的实施工作项 的完成。二、编制要求：（一）主项计划编制和审批在“XX集团计划管控系统”进 行。（二）在审定版主项计划未正式发布前，各区域项目需通过 定案版主项计划对项目的前置协同工作（设计、招标、采购 等）进行管控，促使集团、区域、项目、职能、子公司做好协 同，真正做好前置工作。三、定案版主项计划编制（一）定案版主项计划的审批、监控由区域运营管理部统筹 实施、区域总裁终审，集团不定期对定案版主项计划的执行情 况进行抽查。（二）要求所有定案项目或获取

7、可能性极大的未定案项目, 在项目定案通过后5天内或摘牌前2个月（未定案），由区域 运营管理部牵头组织、项目负责人（或项目前期跟进人）主 导，根据“第六章第八条新项目开放/开盘工期的确定”中的原 则确定好计划开放/开盘工期后，选择相应的模板编制“定案版 主项计划”，并提交区域总裁审批。各职能中心/部门、子公司 须基于定案版主项计划协同工作。（三）区域运营管理部必须在定案版主项计划编制工作中承 担牵头职责，确保定案版主项计划按时保质编制完成并上线执 行。（四）对于未及时编制定案版主项计划，导致各职能中心/ 部门、子公司无法及时协同的情况，造成工期延误，由区域项 目自行承责。（五）定案版主项计划审批

8、流程：项目第一负责人（项目 前期跟进人）；区域运营负责人；区域总裁。四、审定版主项计划编制（一）项目第一负责人必须（摘牌前15天）组织各部门启 动审定版主项计划的编制（可与里程碑计划编制的时间并 行），并（摘牌前10天）报区域运营管理部审核。（二）区域运营管理部在项目上报审定版主项计划后，牵头 组织相关职能部门召开评审会，呈区域总裁审批（摘牌前5 天）。（三）区域审定版主项计划中涉及的里程碑节点时间必须与 集团签批的里程碑计划匹配。第十三条项目专项计划编制一、专项计划是主项计划得以充分执行的重要补充，专项计 划的审批权、监控权、考核权由区域/项目（或职能中心/部 门）主导。二、项目第一负责人可

9、组织相关部门以项目主项计划要求为 依据编制各专项计划，如设计专项计划、工程招标专项计划、 采购专项计划、市政配套专项计划、报批报建专项计划、营销 专项计划等。三、各类专项计划在编制之初是可控制性、指导性的，并在 过程之中不断进行细化与调整。四、各专项计划由区域运营管理部审核，经相关各职能部门 的负责人审核确认后执行，仅须报送集团运营中心备案即可。第八章计划的执行标准第十四条计划的执行要求一、计划的严肃性（一）项目各项计划一经确定，区域、项目及相关职能中心 /部门必须坚决按计划执行，确保计划执行的严肃性。（二）涉及项目部主责的各工作项的时间约定是项目部对集 团、区域的承诺，必须严格遵守。（三）涉

10、及集团职能、区域职能及子公司主责的工作项时间 约定是项目部的协同需求，职能中心（部门）和子公司须无条 件协同执行。二、计划执行原则（一）各区域根据主项计划管控要求，制定区域内部计划管 理制度，按照“12123”管理法开展进度计划检查、考核和排 名，并召开相关专题会议，排名结果和会议纪要须及时上报集 团运营中心备案。（二）项目第一负责人每周召开由项目各负责人或骨干成员 参加的例会，就项目计划执行中的问题进行沟通、协调、讨论 和决策，重点关注突发的、需纠偏的工作项。（三）集团职能中心、区域各职能部门、子公司须对项目工 作大力支持，根据主项或专项计划执行情况及时配置相应的工 作资源。（四）集团运营中

11、心主责对各项目里程碑计划进行管控并考 核。每月初统计及汇总各区域所属项目上月计划完成情况，对 项目计划节点的达成结果进行分析与排名，在集团高管会进行 排名及通报。第十五条工作项完成成果上报审批一、对于主项计划中各节点工作项的完成成果，必须由相关 主责部门（按照进度计划体系权责表确定）在该工作项到期完 成日当天或提前上报至集团计划管理信息系统并完成终审，到期当日未完成终审的视为未完成，计划管理信息系统将按照统 一考核规则进行提前预警、延期警告、扣分或处罚。二、对于已按时上报，但经审批人确认该节点未完成的情 况，将仍被视为未完成，信息系统将按照考核规则进行扣分。三、项目须于每月最后三天内将各在建苑

12、区的形象进度按要 求上传“XX集团计划管控系统”，逾期上传或未上传的，集团 将即时通告批评。四、各区域项目/主责部门要对上报完成成果的真实性、及 时性和准确性负责；对于瞒报、虚报、形式主义的情况，一经 发现，集团将坚决对其严惩：（一）经核实属瞒报、虚报以及形式主义等情况，当月月度 考核成绩、节点奖励等按归零处理，并在集团高管会上对相关 主责人/部门进行通报批评。（二）对于未签发里程碑计划但有严重偷步动工的行为，将 对涉案全体参与人员予以通报批评、负面观察甚至降职撤职等 处分。（三）经核实情节恶劣或累计瞒报、虚报、形式主义行为达 2次及以上的，对相关区域总裁、职能中心负责人、子公司负责 人在集团

13、高管会上给予通报，对项目直接责任人提出“免职处 理”动议。第十六条黄灯、红灯警告的处理一、绿灯：对于按时或提前在计划管理信息系统审批通过的 工作项，系统将对该工作项进行绿灯标示，说明该工作项执行 情况正常。二、黄灯和红灯警告：一旦某工作项出现延迟，如果延迟时 间在3天及以内，系统将对该工作项进行黄灯警告；如果延迟 时间超过3天，系统将对该工作项予以红灯警告。三、对黄灯或红灯警告的处理：（一）一旦出现里程碑节点黄灯或红灯警告，由区域总裁牵 头组织区域各方资源（必要情况下，可以寻求集团的资源支 持）确保延误节点尽快完成。（二）一旦出现一级节点的黄灯或红灯警告，由区域运营负 责人及项目第一负责人牵头

14、组织区域各方资源（必要情况下， 可以寻求集团的资源支持）确保延误节点尽快完成。（三）当出现二、三级节点的黄灯或红灯警告，由项目第一 负责人牵头组织各方资源（必要情况下可寻求区域的资源支 持）确保延误节点尽快完成。（四）对于涉及职能中心/部门、子公司主责工作项出现黄 灯或红灯警告的情况，也可参照以上模式进行纠偏。第九章计划调整第十七条计划调整的原则、主项计划各类节点调整的周期及审批流程节占类外调整原则节占类外调整原则调整审批流程（与编制时审批路径一致）（一）营销供需计划（前置、挖 潜及市场原因延后供货等）与里程 碑计划（主要开售、交楼）同步调 整、匹配修订、合二为一。审核路径与里程碑计 划审批一

15、致，由集团 副总裁（主管运营） 终审。（二）两者调整周期确定为每季 里程碑度一次，时点定为每年的2、5、 节点 8、11月下旬。（三）新项目首次开售后30天内 可对里程碑计划重新梳理调整。（四）考虑计划管理的严肃性及 公平性，各批次的开工节点一旦确 定不得轻易调整。审核路径：区域发一级节 原则上只能与里程碑节点同步起一区域运营负责 点 调整。人一区域总裁。区域可根据区域内各项目实际 审核路径：区域发 *一、一 情况，每月回顾，按照区域管理制 起一区域运营负责 级节占八度规定进行调整。人一区域总裁。二、开售调整（一）新增供货批次（含存地挖潜）以及因市场原因需放缓 供货批次涉及的开售时间调整，不受

16、调整周期限制可随时发起 申请流程。（二）区域总裁对区域项目的供需合理性及可行性承担责 任；区域运营管理部须协同片区、项目及各职能部门，对供需 合理性把关。（三）集团将对各区域提交的供货需求计划的合理性与可行 性进行专业评审。（四）对于项目、营销在供货时间上无法达成一致的苑区/ 批次，由集团召开专题会议共同明确供货时间（必要情况下与 区域召开电话/视频沟通会）。（五）最终确定的各苑区/批次的供货需求时间点将纳入里 程碑计划考核，集团运营中心将监督区域各项目按时、保质保 量供货。三、注意事项（一）供货需求计划提报须结合项目整体开发计划综合考 虑，尽量保证项目供货需求批次的稳定性，并按集团供货16字

17、 方针要求（不卖散、以销定产、小步快跑、新货不积存），形 成“有质量”的供货，避免因小批量的销售而导致大批量的交 楼情况发生；也尽量保持营销对每批供货量需求时间的稳定 性，避免营销需求时间的频繁变动。主席签字确认的规划方案 规划设计方案土地获取前25天（含总图）及展示区范围终确定稿。|1.招拍挂项目：签订土地成交确认书；.土地转让项目：获取最土地获取摘牌日或获取日新国土证；2 .收购、并购及合作成立 项目公司：完成工商变更手 续。1.项目总签发基础施工开 工令；3 .桩基施工单位中标通知 书； 开工展示区：摘牌次日4 .可实施的基础工程施工 图纸；5 .天然基础开挖或桩基础 工程打桩开工。项目

18、规划获得市规划委员工程规划许可会审批并公示通过，取得市规最晚于开售前1个月证划局颁发的建设工程规划许可证原件。（二）区域在申请里程碑计划调整申请时，务必针对项目的 财务资金情况、供货计划、销售业绩、确认收入、合同交楼风 险等因素全面评估，在保证区域销售业绩及确认收入目标完成 的前提下，做好区域业绩指标的整体平衡和把控，并给出综合 意见上报集团审批。（三）如果区域不能保证年度业绩指标的完成，即使区域审 核通过，原则上集团亦不同意区域项目的调整申请。（四）关于各节点的调整，原则上必须满足上一级节点的时 间要求，如一级节点时间的调整必须满足里程碑节点时间要 求；二、三级节点时间的调整必须满足里程碑节

19、点及一级节点 时间要求。（五）所有未开盘新项目，在项目正式开盘前不得申请调整 里程碑计划（仅更新规划楼栋号信息除外），且新项目开盘时 间、首年供货量必须以集团投资决策意见表的承诺作为最底线 要求进行考核。（六）规划未定的新项目，区域运营可在集团要求时间内统 筹提报初步规划方案版里程碑计划（需满足集团对开盘时间与 供货要求）；待规划确定后，在维持开盘时间及供货量不变的 前提下发起对展示区与供货批次的更新流程，且需在开盘前完 成终审，逾期不予受理。（七）由于实际土地获取时间较投资定案阶段预估时间延 后，经投资策划中心同意可重新二次定案或者同意“一事一议”重新确定项目开盘时间的，可对该项目里程碑计划

20、的首期 开售时间采取“顺延开盘工期”的方式来确定其底线要求。(A)各区域运营管理部按照以上注意事项做好把关审核工 作。第十章计划考核第十八条计划考核的规则一、集团每月对区域进行考核排名；对供货及交楼节点奖 罚。二、集团计划管控系统统一规定考核节点，并按节点重要性 对节点进行差别赋值。三、侧重于部门间协同节点的考核，形成捆绑考核机制，以 促进项目主项计划的达成。第十九条计划考核执行标准一、考核主体集团主导考核：里程碑节点；区域主导考核：一、二、三级节点和专项计划节点；集团计划管控系统将根据各节点完成成果终审人的审批结果 自动计算考核得分。二、考核对象集团层面将计划考核的对象聚焦在责任单位，即各区

21、域、项 目、职能中心/部门及子公司。各区域项目、职能中心/部门、 子公司可自行将考核责任落实到其内部具体的工作岗位。三、考核触发点（一）对区域项目的考核触发点：一旦项目获取信息发布 后，集团运营中心将于当月启动对该项目的里程碑节点计划进 行考核（无需等里程碑节点计划审批通过）。（二）对职能中心/部门、子公司的考核触发点：一旦定案 版主项计划正式上线，即启动职能中心/部门、子公司对该项目 协同考核。四、考核范围（一）不同版本主项计划节点纳入集团考核范围的界定见下表：主项计划类 纳入集团考核的范围别区域/项目职能中心/部门、子公司 一考核所有里程碑节点 考核其中所有主责节点 一 定案版主项（仅对成

22、功摘牌项目（含里程碑节点：规划方案确 计划追溯考核）定）审定版主项 考核其所有里程碑节I考核其所有主责节点计划点说明：1.追溯考核是指项目摘牌当月，集团将定案版主项计 划中涉及区域项目主责的里程碑节点考核结果纳入当月考核成 绩中；2、主责节点是指某主体承担主要责任的工作项。（二）考核期内的集团半年度/年度经营分析会等重要场合 上集团领导指示的重点工作项也要纳入集团考核范围。五、各层级节点权重分值表第二十条里程碑计划调整系数、提前交楼奖励规定序号1节点类别标准分值考核管控层级里程碑：开售、交楼联合 验收100分/节点1里程碑：工程规划许可证、竣工验收备案表30分/节点集团主导考核里程碑：规划设计

23、方案确一 定、开工、展示区开放15分/节点里程碑：土地获取不赋分2一级节点、重点工作项5分/节点区域（职能中心3二级节点2分/节点/部门）主导考4三级节点1分/节点核对于XX年初已在运营中心备案（由运营中心目标管理小组 确认）的由XX年提前至XX年、XX年下半年提前至上半年的确 收批次，其计划节点完成率奖励系数规定如下：（一）交楼联合验收实际完成时间较基准工期提前1个月 （含）以内，批次奖励系数为1.15；（二）交楼联合验收实际完成时间较基准工期提前1-2个月（含）以内，批次奖励系数为1.3；（三）交楼联合验收实际完成时间较基准工期提前2-3个月 （含）以内，批次奖励系数为1.45；（四）交楼

24、联合验收实际完成时间较基准工期提前3个月以 上，批次奖励系数为1.6o二、延后交楼折减规定（一）对于因非市场原因调后交楼联合验收节点导致突破项 目第一版里程碑计划总工期的项目批次，在计划考核时根据调 整的具体月数幅度对其月度考核成绩进行折减，折减系数全年 有效，直至项目批次完成交楼联合验收为止。（二）里程碑计划延后交楼折减系数的确定：根据工期延后幅度，选取对应的里程碑计划调整折减系数 （例如：某高层洋房批次因非市场原因导致进度滞后，对比已 定交楼批次的交楼联合验收时间延后2个月，则对应的里程碑 计划调整折减系数为0.85）,详见下表：产品类型里程碑计划延后交楼折减系数1T =0T f =1T

25、=1. 5T =2T =2. 5T N3别墅/多 层/小高 层/高层10. 950. 90. 850. 750. 6注：AT 二每次因非市场原因延后的月数（不含春节假期或 冬季停工期），按四舍五入计；中间月数可按插值计算折减系 数。第二十一条节点的考核计分一、节点计分根据红黄绿亮灯情况，采取给予或扣罚节点权重分值的方式 来进行计算，如某考核节点的具体计分规则见下表：节点 标准 分值A绿灯黄灯（分值）（分延误1红灯（分值）在、延误2天 延误3天值）天A Ax 80% Ax 50% Ax 10%0二、节点逾期考核若上月节点逾期至本月仍未完成的，该节点得分按零分纳入 本月考核；若上月节点逾期至本月完

26、成的，该节点不再纳入本 月考核。第二十二条计划考核的计算办法一、考核指标计算（一）批次计划完成率批次计划完成率二 （批次各节点实际得分x各节点里程碑 计划调整系数）/X批次各节点标准分值（二）项目计划完成率项目计划完成率二 （项目内各批次计划完成率x该批次对 应建筑面积）/X项目内各批次对应建筑面积（三）区域计划完成率区域计划完成率二 （区域内各批次计划完成率x该批次对 应建筑面积）/X区域内各批次对应建筑面积（四）区域月度计划完成率上限为100%。第二十三条计划完成率计算的其他规定一、若存在合同交楼逾期情况以及瞒报、虚假上报、形式主 义等行为，项目月度考核成绩归零处理。考核处罚的解除：在 该

27、考核节点完成的次月解除处罚。二、所有公建项目（如酒店、写字楼、超市、学校等）不参 与当期项目计划考核。三、各区域运营管理部须在每月最后一天前于计划管理系统 中完成所有涉及计划节点调整或修正的审批流程（包括但不限于上线即逾期节点的调整等），逾期或未完成调整审批流程的 将按计划管理系统下月一日导出的考核结果确定该月成绩。第二十四条排名一、区域排名：根据各区域的计划完成率进行月度排名。二、排名公布：每月高管会上进行通报。第二十五条计划的奖罚一、奖罚原则（一）结果导向，奖罚并举。（二）仅针对落入当月的供货（预售证获取）、交楼联合验 收的节点完成情况进行奖罚。二、奖罚对象：区域、项目三、供货（一）考核标

28、准1 .激励原则：奖罚并举。2 .奖罚基准：以XX年第一版里程碑计划中的供货时间（取 得预售证原件）为奖罚时点基准。3 .特殊说明：供货时间在XX年存在调整（经集团同意）、 或经集团营销中心确认放缓供货（需提前申请通过）的情况， 可以新确定的供货时间为基准，但只罚不奖。（二）激励办法1 .奖励：项目当月供货按时且足量完成，按时或提前1周 （含）内按1元/后奖励，提前1-2周（含）内按1.2元/以奖 励，提前2-4 （含）周内按1.5元/由奖励，提前4周以上按 2. 5元/疔奖励。2 .处罚：项目当月存在逾期供货的，对于未取证的部分按 0.2元/m,进行即时处罚；之后逾期每增加一个月则按0. 1

29、元/itf 在当月进行即时处罚，直至完成为止（完成当月仍须处罚）。3 .奖励面积以实际取得预售证原件的项目批次面积为准（不 含地下室），逾期处罚面积以里程碑计划面积为准（不含地下 室）。四、交楼联合验收（一）考核标准1 .激励原则：奖罚并举，分不同工期进行激励。2 .不同工期激励标准（1） 600-工期：在基准工期内完成，按600-工期激励办法 予以奖励；若超过基准工期但在2018年进行过交楼时间调整， 则按调整后新时间只罚不奖；（2） 400+、360+工期：若计划执行期间进行了交楼节点调 整，以XX年第一版里程碑计划为奖励基准，以调整版里程碑计 划为处罚基准。（二）激励办法1.奖励（1）

30、600-工期：按照XX年第一版里程碑计划，符合项目基 准工期，按时或提前完成交楼联合验收节点（必须未曾进入集 团黑色预警名单）的，按2元/rtf奖励；若提前跨半年度/年度 完成（对集团确认收入业绩有实质贡献）且实际总工期较集团 基准工期提前的：提前半个月个月（含）内按3元/rtf奖励， 1-3个月（含）内按4元/m?奖励，3个月（不含）以上按5元/ nf奖励，工期提前量须扣除制度规定的停工期（春节假期及冬 季停工期）。（2） 400+、360+工期：按项目第一版里程碑计划，按时或 提前完成交楼联合验收节点的，按5元/肝奖励；若项目在XX 年XX月份进行过交楼时间调整，即作为XX年度第一版里程碑

31、 计划，按时或提前完成交楼联合验收节点的，按2元/nf奖励。2 .处罚：项目当月存在逾期交楼联合验收且总工期超过基准 工期（600-工期项目）或总工期超过评审工期（400+与360+工 期项目）的，按0.2元/门进行处罚；之后逾期每增加一个月则 按0. 1元/m?在当月进行即时处罚，直至完成为止（完成当月仍 须处罚），工期滞后量须扣除制度规定的停工期（春节假期及 冬季停工期）。3 .奖罚追溯：为确保集团半年度/年度确认收入实现，对于 已按期完成交楼联合验收，存在因项目自身原因不寄发收楼信 而导致无法实现确认收入的，集团核定后将追溯项目责任（扣区域营销总经理（或项目展示区开放展示区开放展示区开放

32、至少提前开售日2周营销第一负责人）签字确认的凭据。1 .正式对外开盘；开售开盘日/开售日开售开盘日/开售日开售开盘日/开售日2 .取得商品房预售许可证 原件。竣工验收及备案交楼联合验收前5天交楼联合验收按集团工期要求执行取得竣工验收备案表原 件。1 .交楼联合验收通过；2 .项目、营销及客服完成 交楼准备；3 .清洁完成。（二）一级节点计划：由项目开发过程中为确保总体开发计 划达成的关键工作项构成的节点计划。（三）二级节点计划：由项目开发过程中需要多部门、多专 业协同完成的关键工作项构成的节点计划。（四）三级节点计划：由项目开发过程中需要操作层面重点 关注的工作项构成的节点计划。二、专项计划：

33、是指依据项目主项计划要求编制的各专业工 作控制计划，如设计专项计划、招标专项计划、采购专项计 划、报批报建专项计划、展示区专项计划等。回已发放奖金并按交楼逾期进行处罚），但若集团主动要求 （经集团营销、财务确认）不寄发收楼信的，可予以豁免。4.奖励的面积以竣工验收备案表的面积为准（不含地下 室）；逾期导致处罚的面积以里程碑计划面积为准（不含地下 室）。五、分配原则及奖罚计算规定（一）分配原则1 .供货及交楼确收奖罚分配比例：区域总裁5%、大运营组 长10%、区域运营管理部10%、区域大运营5% （由大运营组长主 导分配）、片区（城市）执行总裁5%、项目总经理35%、项目 团队30% （聚焦于工

34、程与报建，由项目总主导分配）。2 .奖罚金额及分配方式由区域总裁确认后执行，同时须报集 团运营中心备案。3 .发放周期：供货奖金、交楼确收奖金每月发放，原则上不 得超过一个季度；处罚分配方案未能按期（最长为一个季度） 上报的，将从区域大运营组长及区域运营管理部奖金中等额抵 扣。（二）奖罚计算规定1 .公建项目不参与供货及交楼联合验收节点奖罚；2 .所有奖励金额为每月即时奖励（次月发放上一月奖金）， 且为税前金额；所有涉及的天数按自然天数计。六、激励与考核补充说明（一）明确可参与激励考核批次范围1 .有具体批次楼栋号、范围及户型信息；2 .有具体建筑面积信息（供需计划包括金额等信息）；3 .新增

35、批次有具体的开工、开售及交楼时间（含提前售、收 购在建可售、收购已售项目等情况）。4 .符合上述规定的新增批次，在计划签发当月参与计划考核 与月度奖罚。若批次的开售/交楼时间为“待定”，则不参与考 核激励。（二）非操盘项目考核激励说明对于非我司独立操盘项目（包括小股不操盘、联合操盘 等），经与合作方沟通形成一致意见后，仅通过新增里程碑计 划流程的方式在运营中心备案（须同步完成计划管控信息系统 上线），则不纳入计划考核与排名，亦不参与供货与交楼激 励。（三）关于弄虚作假的增加处罚若区域运营管理部存在瞒报或弄虚作假，导致错发、多发月 度考核奖金，运营中心有权对涉事区域进行通报批评、负面观 察、双倍

36、处罚（多发金额部分）甚至降职撤职等处分。第十一章附则第二十六条本办法由运营中心负责解释，运营中心将根据集 团领导指示、集团各职能中心意见、区域项目计划执行和考核 情况适时组织调整和修订。第二十七条集团运营中心将组织每一年度对本办法进行修 订。第四条工期一、开放工期：展示区从获取日至开放日的工期。二、开盘工期：展示区及首期货量区从获取日至开盘日的工 期。三、交楼工期：项目批次从开工日至交楼联合验收日的工 期。四、停工期：春节假期或北方因冬季气候原因暂停施工工 期。第四章计划管控原则第五条节点层级划分原则基于“抓一级、控一级、看一级”的逻辑思路，采取分层分 级管理模式，聚焦XX开发模式，按照集团“

37、432”的目标落实 各层级的管控要求。第六条各类节点的管控层级节点类型管控层级里程碑节点集团管控节点一级节点I二级节点区域管控、自行考核三级节点专项节点第五章管理职责第七条主要职责I序号I涉及部门职责1 .负责制定集团进度管控制度，并维护进度 计划IT系统正常运转。2 .组织集团版主项计划模板的编制、更新、 补充、优化，帮扶区域项目编制专项计划参 考模板。3 .根据集团对新项目的工期要求/投资定案 意见等综合要素，秉承宜早不宜迟的原则确 定开盘工期，审核并批准项目里程碑节点计1运营中心划。4 .帮扶区域、项目及时编制主项计划，并定 期监控上线情况。5 .跟踪、监控项目主项计划中里程碑节点的 执

38、行，审核并批准里程碑节点时间的调整申 请。6 .定期对各区域里程碑节点的达成情况，进 行排名及考核。集团职能中1.配合区域项目进行主项及专项计划相关职2心/区域职能能节点的编制与更新。部门2.主责或协同完成主项计划及专项计划中的相关职能工作项。1 .统筹区域计划管理各项工作2 .以集团进度管控制度为框架，负责制定区 域进度管控办法或规定，并维护进度计划系 统区域相关数据信息。3 .组织区域内各项目里程碑计划、区域主项 计划及专项计划编制与协同工作。4 .协助集团运营中心每月对区域各项目里程区域运营碑节点的完成情况进行核准，负责每月对区3管理部域各项目一、二、三级及专项计划进行考核。5 .监控区

39、域各项目主项计划执行情况，确保 计划按时上线和节点及时审批，并报集团运 营中心备案。6 .按照12123管理法要求，定期组织召开区 域计划管理专题会议，对区域内各项目的计 划达成情况进行排名。1.负责根据主项计划模板,按期编制项目主 项目项计划（里程碑计划、一级计划、二级计4管理部划、三级计划）及专项计划。2 .参与里程碑计划专题评审会，并作汇报。3 .按照计划系统规定，如实、准确、及时填 报（里程碑节点）成果。4 .负责项目主项计划及专项计划节点的落地 执行，通过管控、纠偏、优化、调整确保项 目总体计划的实现。第六章计划工期第八条新项目开放/开盘工期的确定一、适用范围：所有新摘牌项目、旧项目

40、新摘牌地块（要求 地块内单独设置含有售楼部、体验馆、样板房等要素的展示 区）。二、三四五线城市项目计划开放/开盘工期按以下几种情形最短工期进行确定：（一）原则上所有三四五线城市新获取项目均需按照 “456”要求执行一4个月开盘、5. 5个月资金回正、6个月资金再周转；（二）集团投资决策意见表上承诺的开盘时间（投资决策意 见表作为新增计划审批流程的必要附件）；（三）集团营销供货需求计划确定的开售时间。三、一二线城市项目计划开放/开盘工期原则上可参照以下几种情形最短工期进 行确定（必要情况下一事一议）：（一）原则上所有一二线城市新获取项目均需按“678”要 求执行一6个月开盘、7个月资金回正、8个

41、月资金再周转；（二）集团投资决策意见表上承诺的开盘时间（投资决策意 见表作为新增计划审批流程的必要附件）；（三）集团营销供货需求计划确定的开售时间。四、项目开放/开盘工期起算点按以下三个原则的最早时间确定：（一）土地获取时间；（二）我司自有资金已实质投入超过（含）3000万的时 间；（三）项目实质性开工时间。如以上情形无法涵盖，可按一事一议原则确定。第九条总工期的确定一、总工期是指项目批次从开工日至交楼联合验收日的累计 总时间（包含集团规定的停工期），净工期是指不包含集团规 定的停工期的净时间。二、集团统一制定了不同层数时住宅产品的项目开发基准工 期（详见附件4）,项目均须按此标准上报并经运营

42、中心审批确 定项目批次总工期，若存在非标准建筑可一事一议。三、超高层项目目前参照已有的在建或完工项目总工期执 行。第七章计划编制第十条里程碑计划的编制原则及要求一、批次划分（一）除展示区以外，原则上同一批次中尽量设置总工期周 期相近、具备独立交付的产品（主要分为别墅、多层洋房、小 高层洋房、高层洋房、商铺等）。（二）项目里程碑计划中某批次产品类型的计划总工期不能 超出该类型产品总基准工期的范围。若同一批次中，含不同产 品类型（如含高层洋房18层、24层、30层三种），取最大 “总基准工期”为该批次的计划总工期（即取该批次中高层洋 房30层对应的总基准工期为该批次的计划总工期）。（三）项目必须严格重视交楼批次规划，确定哪些货量归为 一个交楼批次（以“有利于日后统一竣工备案、有利于日后合 理的市政配套、有利于日后合理的分批次交付业主”为原 则）。（四）区域运营管理部须按以上要求，对区域所辖各项目交 楼批次划分的合理性进行严格把关。二、工期匹配（一）项目里程碑计划严格按计划工期确定原则（第六章） 编制。（二）里程碑计划各节点完成时间须满足集团规定的标准要求。