考研管理学考点大全.docx
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1、考研管理学考点大全第一章管理与组织导论一、管理者的定义管理者是这样的人,他们通过协调和监督其他人的活动到达组织目标。 他的工作不是取得个人成就,而是帮助他人完成任务。管理者的工作可 能意味着协调一个部门的工作,也可能意味着监督几个单独的个人,还 可能包含协调一个团队的活动。二、组织层次管理者往往被划分为基层管理者,中层管理者和高层管理者。1、基层管理者:是最底层的管理人员,他们管理着非管理雇员所从事 的工作,即生产产品和提供服务。这样的管理者通常称为主管,也可以称为区域经理,部门 经理或工长。2、中层管理者:包括所有处于基层和高层之间的各个管理层次的管理 者,这些管理者管理着基层管理者,他们可
2、能具有地区经理、工程主管、工厂厂长、或者事 业部经理的头衔。(2)劳开工时的合理化,即时间研究(3)有差异的计件工资制(4)进行标准操作培训(5)计划、执行职能相别离科学管理理论的背景(1)、当时的成不是材料和人工(2 )研究最正确方案只有当许多人从事同一工作的劳动密集型工作程序才有效对泰勒科学管理的评价(1)贡献、第一次使管理从经验上升为科学,为现代管理理论和管理方法的发展奠定了基础、讲究效率和调查研究、工作定额,标准化,能力与工作相适应,差异计件工资制,计划和执行相别离(2 )局限性、对工人的看法是错误的。理论的前提是把人视作“经济人;属于机械模式的理论 、仅重视技术,不重视人、内容窄,局
3、限于车间管理二、法约尔一般行政管理理论1、亨利法约尔(1)、以组织为研究对象(2)首次提出一般管理理论(3)管理过程之父,现代经营管理之父2、企业活动类别和人员能力结构(1)、企业全部活动可概括为六种、技术性工作一生产、制造、加工、商业性工作一采购、销售与交换、财务性工作一资金的筹措、运用与控制、会计性工作一本钱核算、统计与盘点、平安性工作设备维护保养和人员、货物的平安、管理性工作一计划、组织、指挥、协调与控制(2)大型工业企业技术职能人员能力比拟3、14条管理原那么(1)、工作分工:专业化通过使雇员的工作更有效率,从而提高工作 的产出(2 )、职权:管理者必须有命令下级的权力,职权赋予管理者
4、的就是 这种权力(3)、纪律:雇员必须遵守和尊重统治组织的规那么(4)、统一指挥:每一个雇员应当只接受来自以为上司的命令(5 )、统一方向:组织应当具有单一的行动计划指导管理者和工人(6)、个人利益服从整体利益:任何雇员个人或雇员群体的利益不 应置于组织的整体利益之上(7 )、报酬:对工人提供的服务必须付给公平的工资(8)、集中:集中是指下级参与决策制定的程度(9)、等级链:从最高层管理到最低层管理的直线职权是一条等级链(10)、秩序:人员和物料应当在恰当的时间处在恰当的位置上(11)、公平:管理者应当和蔼和公平地对待下属(12),人员的稳定:管理当局应当提供有规那么的人事计划,并保证有合适的
5、人选填补职位的空缺(13).首创精神:允许雇员发起和实施计划将会调动他们的极大热 情(14),团结精神:鼓励团队精神将会在组织中建立和谐与团结4、管理的五大职能计划、组织、指挥、协调、控制5、对法约尔管理理论的评价(1)、更具一般性(2 )、提出了管理理论构架(3 )、原那么经过多年证明有效三、霍桑研究1、研究过程(1)、第1阶段变换照明条件试验(19241927 )照明强度增加或减少,试验组与对照组的产量都增加,只有当光线降到月光水平时,试验组的产量才降低结论:工场的照明是影响效率微缺乏道的因素工作条件的好坏与劳动生产率没有直接关系(2)、第2阶段 继电器装配室试验(19271928)试验各
6、种工作条件的变动对小组生产率的影响如供应午餐和差点、缩短工时等,在工作时可自由交谈。产量上升取消这些条件后,产量扔维持在高水平结论:督导方法的改变使工人的态度有所变化,因而产量增加(3)、第3阶段大规模访问与调查(19281931 )两年多,进行了两万多人次的普查与访问结论:员工的工作绩效,受到他人的影响(4)、第4阶段接线板接线工作室试验Q9311932)大局部成员都自行限制产量标准7312个接点,实际60006600个接点怕标准再度提高、怕失业、保护速度慢的同伴工人对不同的上级持不同态度成员中存在着小派系结论:人们的生产效率不仅受物质、环境的影响,更重要的是受社会因 素和心理因素等方面的影
7、响2、霍桑研究结论(1)、行为和情绪是密切相关的(2 )、群体对个人的行为有巨大影响(3 )、群体工作标准规定了单个工人的产量(4 )、在决定产量方面,金钱因素比群体标准、群体情绪和平安感的 作用要小四、学习型组织与知识管理1、学习型组织:应具有开展持续学习和适应变革的能力传统组织学习型组织对变革的态度只要事情还能运转,如果不能改变它,就不要改变它那么运转不了多久对新思想的态度如果不能付诸实践,如果一再为实践所证明,就不要理它就算不上什么新思想谁对创新负责研发部门组织中的每一个人主要的担忧犯错误不学习,不改进竞争优势产品和服务学习能力、知识和专业技能管理者的职责控制其他人推动和支持其他人2、知
8、识管理:包括培育一种学习文化,在这种文化中组织成员能够系 统地收集知识并与其他组织成员共享,以取得更好的绩效。第三章组织文化与环境:约束力量一、什么是组织文化1、组织文化:是组织成员共有的价值观、行为准那么、传统习俗和做事 的方式,它影响了组织成员的行为方式。在多数组织中,这些重要的共有价值观和惯例会随 着时间演变,在很大程度上决定了员工对组织经历的认知及他们在组织中的行为方式。组织文化,即我们做事的方式,将影响员工的行为,并会影响他们如何看待、定义 分 析和解决问题。2、可以用7个维度准确地表述组织文化的精髓(1)、关注细节:期望雇员表现出精确性、分析和关注细节的程度(2 )、成果导向:管理
9、者关注结果或成果,而不是如何取得这些成果 的程度(3 )、创新与风险承受力:鼓励雇员创新并承当风险的程度(4 )、稳定性:组织决策和行动强调维持现状的程度(5 )、员工导向:管理决策中考虑结果对组织成员影响的程度(6 )、进取性:雇员富有进取性和竞争性而不是合作性的程度(7 )、团队导向:围绕团队而不是个人来组织工作的程度二、强文化和弱文化的关系强文化弱文化 价值观广泛共享价值观局限于少数人一通常是高层管理者关于什么是重要的,价值观的传递关于什么是重要的,价 值观传递的信息是的信息是一致的相互抵触的多数员工能讲述关于公司历史或英雄员工对公司历史或英雄知之甚少的故事员工强烈认同价值观员工不太认同
10、价值观共有价值观与行为之间存在密切联系共有价值观与行为之间没有多大 联系三、利益相关群体关系管理1、利益相关群体:是组织外部环境中受组织决策和行动影响的任何相 关群体。这些相关群体与组织息息相关,或是组织行为会对他们产生重大影响。反过来,这 些群体也可能影响组织。组织的利益相关群体:雇员、顾客、社会和政治活动团体、竞争者、贸 易和行业协会、政府、媒体、供应商、社区、股东、工会2、如果管理利益相关群体关系第一步:确定谁是组织的利益相关群体第二步:由管理者确定这些利益相关群体可能存在的特殊利益或利害关 系是什么第三步:管理者必须确定每一个利益相关群体对于组织决策和行动来说 有多关键第四步:决定通过
11、什么具体的方式管理外部利益相关群体关系第五章社会责任与管理道德一、有关社会责任的两种相反观点1、古典观点(纯粹的经济学观点)古典观点主张管理当局唯一的社会责任就是利润最大化。这一观点最 直率的支持者是经济学家和诺贝尔殊荣的获得者米尔顿弗里德曼。他认 为管理者的主要责任就是从股东(公司真正的所有者)的最正确利益出发 来从事经营活动。他还主张,不管何时,只要管理者自作主张将组织资 源用于社会利益,就是在增加经营本钱。这些本钱要么通过高价转嫁给 消费者,要么通过降低股息回报由股东所吸收。必须指出,弗里德曼3、高层管理者:处于或接近组织顶层,他们承当着制定广泛的组织决 策,为整个组织制定计划和目标的责
12、任,他们的典型头衔通常是执行副总裁、总裁、管理董 事、首席运营官、首席执行官或者董事会主席。三、效率与效果的关系效率是指以尽可能少的投入活的尽可能多的产出,通常是指正确地做 事,即不浪费资源。效果通常是指”做正确的事,即所从事的工作和活动有助于组织达 到其目标。效率是关于做事的方式,而效果涉及结果,或者说到达组织的目标。因 此,管理当局不能只是关注到达和实现组织目标,也就是关注效果,还要尽可能有效率地完 成工作。在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的,而不良的管理通常既是低效率的 也是低效果的,或者虽然有效果但却是低效率的 四、明茨伯格管理角色理论 并不是说组织不应当承当社会责任,他支持组织
13、承当社会责任,单这种 责任仅限于为股东实现组织利润的最大化。2、社会经济学观点社会经济学观点认为管理当局的社会责任不只是创造利润,还包括保 护和增进社会福利。这一立场是基于社会对企业的期望已经发生了变化这样一种信念。公司 并非只是对股东负责的独立实体。它们还要对社会负责,社会通过各种 法律法规认可了公司的成立,并通过购买产品和服务对其提供支持。此 外,社会经济学观点的支持者认为,企业组织不仅仅是经济机构。社会接受甚至鼓励企业参与社会的、政治的和法律的事物。3、比拟两种观点组织社会责任扩展的四阶段阶段一:管理者在关注股东利益时,遵循了社会责任的古典观点并遵循了所有的法律法规 阶段二:管理者将社会
14、责任扩展至另一个重要的利益相关群体雇员。阶段三:管理者讲社会责任扩展到具体环境中的其他利益相关群体,即 顾客和供应商。阶段四:同社会责任的严格意义上的社会经济定义_致。管理者感到 他们对社会整体负有责任。第六章制定决策:管理者工作的本质 一、决策的制定过程 步骤1、识别决策问题 决策制定过程开始于一个存在的问题,或者更具体地说,用台于现状 与希望状态之间的差异。问题的三个特征:意识到问题,迫于压力采取行动、拥有行动所需的资源 步骤2、确认决策标准一旦管理者确定了他所需要关注的问题,对于解决问题来说,确认决策标准就非常重要了,也就是说,管理者必须决定什么与制定决策有关。步骤3、为决策标准分配权重
15、 决策制定者必须为每一项标准分配权重,以便正确地规定它们的优先次 序。简单的方法:给予最重要的标准10分的权重,然后参照这一权重为其 他标准分配权重,从而重要性只相当于权重为10分的标准的一般的指标其权重为5 ,当然 也可以采用100或1000或者任何其他的数字作为最高的权重 步骤4、开发备择方案 要求制定者列出可供选择的方案,这些方案要能够解决问题。在这一步 中,决策制定者希望能创造性地提出一些可供选择的方案,无须对这一步所列出的方案进 行评估,只需列出他们即可。步骤5、分析备择方案 一旦确认了备择方案,决策制定者必须认真地分析每一种方案。分析方法:对每一种方案的评价是将其与决策标准进行比拟
16、,这些标准是在第2步和第3 步中建立的。通过比拟,每一种备择方案的优缺点就变得明显了。步骤6、选择备择方案 从所有备择方案中选择最正确方案是很重要的。我们已经确定了所有相 关的标准及其各自的权重,并确认和分析了各种备择方案,现在我们仅 仅需要从备择方案中作出选择即可。步骤7实施阶段,管理者还需要重新评估环境发生的任何变化,特别是当执 行决策需要很长一段时间时。步骤8、评估决策结果看问题是不是得到了解决,选择的方案和实施的结果是否到达了期望 的效果。如果评估结果说明问题仍然存在,这时管理者也许需要仔细 地分析,问题的答案也许需要管理者重新回到决策过程的某个步骤, 甚至可能要重新开始整个决策过程。
17、二、决策的制定条件1、确定性对于决策者来说,理想的情况是确定性条件,在这种情况下,管理 者可以制定出精确的决策,因为每一种方案的结果是的。2、风险性更一般的情况是风险性条件,决策者在这种条件下能够估计出每一种备择方案的可能性。备择方案的可能性。在风险性条件下,管理者所具有的历史数据能使他们给不同的决策方案分配概率。3、不确定性制定一项决策,但却不能肯定它的结果并且不能对概率作出合理的估 计,我们称这样的情况为不确定性。管理者都会面对不确定情况下的 决策。在不确定情况下,决策方案的选择受到决策者能够获得的有限信 息的影响。在不确定情况下,影响决策结果的另一因素是决策者的心 理定位。乐观的管理者将
18、会遵循最大最大选择(最大化可能的收益); 悲观的管理者将遵循最大最小选择(最大化最小可能的收益);对于 期望最小化最大遗憾的管理者来说,将会选择最小最大选择。收益矩阵:(1)每一列中的最大值分别减去其他,得到后悔值矩阵(2)再从矩阵中的每一行选取最大值,并在这些最大值中选取最小的第七章计划的基础 一、设立目标1、目标管理:是一个组织成员共同确定组织目标并依据这些目标的达成与否来评估员工绩 效的过程2、目标管理四要素:确定目标、参与决策、明确期限、绩效反应 3、目标管理方法的主要步骤(1)、制定组织的全局目标和战略(2 )、在事业部与职能部门之间分解目标(3 )、部门管理者与其下属单位的管理者共
19、同设定他们的具体目标(4 )、单位管理者与该单位的管理者共同设定他们的具体目标(5)、在管理者与雇员之间就如何实现目标的具体行动计划达成协议(6 )、实施行动计划(7 )、定期检查实现目标的进展情况,并提供反应(8)、目标的成果实现得到基于绩效的奖励的强化第八章战略管理(案例分析题) 一、战略管理 战略管理:就是管理者为制定组织战略而做的工作组织战略:是决定组织长期绩效的决策和行动 二、组织战略的类型组织战略包括公司层战略、业务层战略和职能层战略J-x NA TJ/NX口&国口(1)、公司层战略决定了公司所开展的、应当开展的或希望开展的 业务以及开展这些业务所要做的工作,它建立在组织的使命、目
20、标和组织业务单元将发挥的作用 的基础上。(2 )、公司层战略主要有三种:增长战略、稳定性战略、更新战略增长战略:当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的 产品数量和所服务的市场范围来谋求开展时,它就要用到增长战略。增长战略的结果可能是组织增加了销售收入和雇员数量,提高了市场占 有率和其他数量指标。增长方法:集中化、纵向一体化、横向一体化、多元化A、集中化:当一个组织集中精力于其主营业务并通过扩大主营业务中 所提供的产品数量和所服务的市场范围来开展时,通过集中化就能实现增长。B、纵向一体化:也就是试图对输入(后向一体化)、输出(前向一体化)或同事对二者进行控制c、横向一体化:公司是通过合
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