客户分级管理一切以市场需求为导向.docx

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1、客户分级管理，一切以市场需求为导向开始介绍供应链管理的具体方法和工具，包括客户管理、供应商管理、制造商管理、运输商管理、供应链管理软件等。本章介绍的主要内容是客户分 级管理，一切供应链存在的基础都是以市场需求为导向。对客户进行分级管 理，可以大幅提升供应链管理的效率。供应链的核心目标只有一个：为客户服务管理学大师彼得德鲁克认为，商业活动的本质是为了满足人类的某种需 求，企业存在的目的是为顾客创造价值，而不是创造利润。企业如果为客户创 造了独特价值，利润是随之而来的必然收获。供应链管理作为商业活动的重要 组成局部，同样要遵循以客户为中心的原那么。供应链管理的三个核心问题在供应链管理方面，很多人容

2、易落入一些误区，比方，他们以为供应链管 理就只是管理供应商那么简单。其实供应链管理复杂得多，要考虑诸多方面的 问题，这需要进行详细的规划和精密的设计。供应链管理应围绕如下三个核心问题展开。理解客户的真实需求。设计供应链的运营模式。（3）优化供应链，提升盈利能力。这三个问题分别对应着供应链设计的三个阶段，即供应链设计之前、供应 链设计和供应链设计之后，这三个阶段是一切后续问题的根本。换句话来说， 所有问题都可以从这三个核心问题中寻找答案。理解客户的真实需求，是管理供应链的第一步。客户的需求是多样化的， 而且会不断变化，所以不能用固定的眼光去看待。如果企业连客户喜欢什么都 不清楚，那么又怎么能做出

3、受客户欢迎的产品呢？在充分掌握客户需求之后，就可以设计供应链的运营模式了。供应链的运 营模式主要有三种：供应商管理库存（VMI）模式、联合库存管理（JMI）模式和 协同式供应链库存管理（CPFR）模式。最后一个问题才是盈利能力，供应链不仅要满足客户的需求，还要为企业 带来利润。过去企业常常大批量生产货物，短时间内无法卖出，结果导致库存 更新、改变时，通过在线网络平台，也可以同步进行更新，这样一来，银行就 可以实时查看、监督，及时发现问题并处理。欧普照明的这项在线供应链金融工程，从业务的发起，到流程设计、责任 权利划分等方面，都很好地规避了各种风险。专家提醒作为供应链职业人士，我们得尊重供应链伙

4、伴对确定性的期待，特别是关 键的合作伙伴。因为不确定性就意味着风险，对于供应链管理而言，预先设置 防范措施是非常有必要的。名企案例B2B供应链模式铸就阿里巴巴商业神话众所周知，阿里巴巴集团在B2B方面独步天下，是全球领先的电子商务品 牌。究竟是什么原因，让马云从一个普普通通的青年教师，变成世界知名企业 家的呢？答案很简单：马云找到了 B2B这把钥匙。经过多年的开展，B2B模式 更目前已经成为我国非常重要的电子交易形式，也铸就了阿里巴巴的商业神 话。B2B供应链的管理模式和构建思路目前，电子商务主要有三种运营模式：B2B（商家对商家）、C2c（客户任对 客户）和B2c（商家对客户）。B2B平台是

5、在互联网的基础上，打造而成的一个 综合性交易平台，也是一个虚拟的、没有实体的交易平台。在这个平台上，有 金融行业，也有物流行业，商家可以在平台上进行各种交易。B2B平台要想满足企业的需求，打造一个全新的供应链体系，至少要在管 理模式上满足两点要求。首先是要构建合理的物流网格，包括原材料、配送 中心、供应商库房、零售商等。B2B平台是虚拟的，但是物流是和实物打交道 的，必须以实体的形式存在。物流的多环节性和多分布性，决定了物流服务需 要大量的运输和仓储资源，构建合理的物流网格可以将这些资源进行合理配 置，防止闲置或空载造成的浪费。此外，物流网格化还可以充分利用信息资源 和其他如计算机等资源，使资

6、源合理配置，进而减少对基础设施的投资，省去 另外，新的供应链还要能够为客户创造价值，说得简单点，就是让客大量 户感到满意。要想让客户感到满意，供应商就要考虑各个方面，不断改进供 应链。阿里巴巴供应链上的三股支流分析阿里巴巴将无数的商家和用户连接在一起，其供应链规模非常巨大，并在 开展过程中逐渐形成了自己的特色。下面我们就从三股支流的角度，对阿里巴 巴的供应链进行分析。1 .产品流阿里巴巴本身不制造产品，它只是提供了一个平台，让商家互相交易。因 此，阿里巴巴的产品流主要表达在其对物流的把控能力上，有意思的是阿里巴 巴自己不做物流，而是选择采用第三方物流模式，这种模式可以有效降低阿里 巴巴的局部本

7、钱，提高物流效率，使其能够集中更多的资金和精力去开展其他 业务。但是第三方物流模式也对阿里巴巴的开展造成了一定的负面影响，使阿 里巴巴受制于他人。2 .信息流阿里巴巴运营的重点在于信息流，马云在很早之前就已经注意到了这一 点。阿里巴巴汇集了很多商家的信息，用户只需要登录阿里巴巴的交易平台， 就能够快速获取信息。另外，阿里巴巴也很重视交流软件的研发，如贸易通、 诚信通等。3 .资金流阿里巴巴是中国电子商务的先行者，对资金流的掌控力度之强远远超过了 其他公司。阿里巴巴的资金流主要分为两局部：支付结算和交易环节。这两部 分在整个电子商务交易活动中占有非常重要的地位，也起着非常重要的作用， 它连接了商

8、家和消费者，是电子商务交易活动得以顺利完成的重要保障。支付宝属于第三方担保，目前已经成为中国最重要的支付方式之一，业务 普及全球。拓展阅读阿里巴巴的供应链联盟战略2018年11月23日，“2018全国供应链拍档年度大会”在杭州举行，举办 方正是阿里巴巴。在这场会议上，来自阿里巴巴供应链事业部的核心成员王添 宣布，阿里巴巴外贸综合服务平台一达通正式升级为跨境供应链平台。以前一 易。因达通主要为中小企业提供通关、结汇和退税等服务，升级之后将会对阿 里巴巴国际站、菜鸟和蚂蚁等多个业务资源进行整合，打造一个涵盖供应链拍 档、报关行、国际物流和贸易金融于一体的生态体系。这个计划表达了阿里巴巴的雄心壮志，

9、他们要建设一个由自己主导的供应 链联盟。在中国，阿里巴巴已经是顶尖企业了，建设了一个规模庞大的供应链 体系，但是对于阿里巴巴而言，仍然存在上升的空间，因为中国市场还有巨大 的潜力。随着供应链成员越来越多，阿里巴巴也在积极推行自己的供应链联盟 战略。这个联盟包括各种各样的商家，以及相关供应商和相关机构等。通过集 成管理，阿里巴巴将会使整个供应链体系发挥更大的作用，以获得更大的竞争 优势，继续领跑中国电子商务企业。专家提醒在阿里巴巴的运营模式中，B2B是极为重要的一环。仅在2017年，B2B就 为阿里巴巴贡献了 258. 63亿元的营收额。B2B也是目前我国电子商务市场中交 易规模最大的一种运营模

10、式，在当前以及未来很长一段时间内都将是电子商务 开展的主要模式。积压，这样的方式虽然保证了市场的供应量，但极大地损害了企业的利益，所 以必须加以优化。从客户的角度深度分析供应链的价值企业应当站在客户的角度，重新审视供应链的价值。如果某个供应链不能 满足客户的需求，甚至损害客户的利益，那么这种供应链就是不合格的。或许 它能在短时间内为企业带来利益，但是从长期来看，它必定不能带来持续的盈 利。很多时候，品牌形象会受到损害，而品牌形象比利益对企业更重要。利益 是有价的，而品牌是无价的。比方，一家电脑生产商，要想评价供应链的价值，就应该先站在客户的 角度去思考问题。客户在购买电脑的时候，肯定首先考虑自

11、己的实际需要，然 后决定购买游戏本还是上网本；其次才考虑品牌和价格，以及电脑的型号。此 外，一些细枝未节也可能影响客户的购买决定，如电脑的颜色、厚度和售后服 务等。了解了这些内容之后，企业管理者就应思考以下几个问题。市场的细分原那么是什么？是否合理？公司目前的产品是否符合市场需求？公司产品的销路是否稳定？还是即将被淘汰？(4)产品的哪些方面需要进行调整？(5)公司应当如何调整供应链？当企业管理者将这些问题考虑清楚时，就差不多对企业的供应链已经有自 己的评价了，并且对于供应链的调整优化也有了大体的思路。这样一来，供应 链上的各个部门才能对营销战略有清晰、透彻的理解，从而在运作上给子高效 的配合，

12、使整个营销战略顺利实施。拓展阅读业务脱离客户，DHI在华供应链业务被收购2018年10月26日，电商圈爆出了一那么震撼性消息：顺丰集团宣布以55 亿元人民币收购DHI在华供应链业务。业界称，本次收购堪称顺丰进军大物流 市场的一次豪赌。对于顺丰，国内读者都很了解，知道它是国内一流的物流企业。但是对于 DIIL,很多人并不了解。其实DHI的来头很大，它是一家德资控股的企业，是目 前世界上最大的航空快递货运公司之一，也是全球第一的海运和合同物流提供 商。此次DHI被顺丰收购，可以说是“败走麦城”。业界分析认为，DHL的失败主要缘于业务脱离客户，未能扎根本土，成了 无根之萍。举个例子，DHL的工作人员

13、曾经对亚太区各国的仓储物流费用做了 一个比照，最后得出的结论是：大中华区费率明显偏低，甚至比越南和菲律宾 都低，因此向客户提价。结果客户给出的答案是：DHL的收费比其他企业更 高，提供的服务却很难保证质量，如果DHL不愿继续合作，那么可以终止合同。 最终，DHL只能放弃提价方案。由此可见，DHL在华供应链业务开展得非常不顺利，整体上来说亏损很严 重，很少有工程实现盈利，因此被其他公司收购也是意料之中的事。专家提醒无论是何种形式的供应链，最终都是要为客户服务的。如果不能满足客户 的需求，那么供应链就失去了立身之本，迟早会被市场淘汰。因此在考察供应 链时，首先要做的就是考察供应链对客户的价值。以消

14、费者为中心，建立需求型供应链供应链的核心目的是满足客户的需求，因此建设需求型供应链已经成为一 种趋势，即它把重心放在了消费者身上，按照现实的需求制订计划，而不是一 味地遵循以往的经验。需求型供应链能够紧贴市场的变化，最大限度地减少库 存的压力，使企业可以灵活调整策略，及时更改战略方向，从而在市场的大潮 中劈波斩浪。需求型供应链是大势所趋在传统模式下，做企业的第一步是考察市场，开掘需求，找到合适的方 向；第二步是制订生产计划，备好库存；第三步是销售产品，收回资金。这种 经营模式存在一个非常严重的缺点，即对市场的需求调研缺乏，容易导致盲目 生产。当所有人都狂热地生产某件产品时，市场的需求便可以在短

15、时间内得到 满足，但此时离经济危机也不远了。好在人与人之间的交流越来越容易，借助互联网，身处大洋此岸的人也可 以清楚地了解的市场需求。传统的市场结构以产品为中心，而未来那么将以需求 为中心。面对市场的变化，企业迫切需要构建以需求为中心的供应链体系。在传统的供应链模式下，厂家与消费者是相互隔绝的。在生产制造阶段, 消费者完全不了解即将出现在市场上的产品是什么样子，厂家决定产品的一切 细节。而在需求型供应链中，消费者成了一切环节的中心。消费者开始参与进 来，整个供应链的起点就是消费者，终点又回到消费者身上，核心就是如何有 效地提升消费者的体验。在需求型供应链中，企业利用互联网连接各个环节， 消除冗

16、余的、不必要的环节，从而实现各个节点的资源整合，有效提升供应链 运营的精准率。三个步骤做好需求型供应链企业要想做好需求型供应链，应该做到以下三点。1 .保持沟通渠道畅通需求型供应链从一开始就应该让消费者参与进来，倾听他们的声音。只有 消费者参与研发的商品，才是消费者需要的商品，只有这样才能从根本上解决 供应链的效率问题。现在很多公司都非常重视与消费者的沟通，通过各种方式 聆听他们的声音，如发放调查问卷、征集网络意见、邀请内测等。2 .保持信息的高度透明在互联网时代，企业越来越重视与消费者的交互，只有保持信息的高度透 明，才能帮助消费者了解企业、爱上企业。比方，雷军就曾经提出：“小米只 赚5%的

17、毛利。”因此，小米给人留下了性价比高、低价高配的印象。未来高 效率的供应链体系，一定是信息高度透明的、可视化的、消费者全参与的供应 链体系。3 .重视各个环节的体验效果在需求型供应链中，消费者可能会全程关注企业的运转，因此在各个环节 都应当重视消费者的体验效果。比方，如何从渠道环节、终端环节提升消费者 的体验，如何通过最有效的渠道模式提升产品的交付效率等。拓展阅读7-11的信息流改革历程7-ll(7-Eleven)公司是日本最大的零售企业，在世界零售业占据着举足 轻重的地位。在供应链的管理方面，7-11有着丰富的经验，仅仅在信息流这 一项，就曾经做出过无数次改革，其中具有典型代表的有六次(见图

18、3-1)。 第六次改革 将大数据引入第五次改革系统中上下游供应链第四次改革职能协同第三次改革开发综合信息系统构建单品管理及进货系统第一次改革建立POS系统，提升订购构建计算机购质量和效率物辅助系统图3-1公司的六次改革历程第一、二次改革：主要引入了计算机购物系统和POS机付款系统，摆脱了 传统的手工记账模式，实现了信息交流的电子化。第三次改革：建立了单品管理系统和进货系统。7Tl采用的战略和沃尔玛 完全不同，7-11更加关注每一个单品的表现，因为便利店对周围居民的依赖性 更高，居民的消费特点更明显，而沃尔玛面向的是整个城市的居民。第四次改革：关键词是信息共享，7Tl总部开始重视跟门店之间的信息

19、交 互，门店负责收集周边的信息，如来店顾客的信息，周围的竞争门店有没有促 销活动等。而总部负责分析信息，包括单品滞销的原因、单品的生命周期等。第五次改革：完成了供应链整合，实现了供应链的升级。7-H将供应链上 下游的各个企业联合起来，实现利益捆绑，促使各方就客户需求共同进行研 发，并且提供研发的收益。第六次改革：借着大数据的东风，再次升级信息系统。此时的数据量远远 超过以往，无论是客户还是门店周边，将有关信息全部纳入供应链系统 中。在整个信息流的系统开发上，7T1累计投入了将近200亿日元。7-11- 直没有忽视消费者的需求，而是和供应商共同努力，做出适应消费者需求的 商品。专家提醒以客户需求

20、为核心，建立新型供应链模式已成为众多企业开展的方向。阿 里巴巴提出新零售、京东提出的无界零售、苏宁提出的智慧零售，都是端新的 尝试。精益管理法，对客户进行分级管理虽然商家嘴上都在喊着“顾客就是上帝”，但是在实际工作中，每个商家 都会把客户分成几个等级。每个客户的消费能力是不一样的，因此对客户进行 分级管理是很正常的做法。通常的做法是，按照精益管理法，把客户分成三个 等级，层层递进，既能实现区分对待，又不至于惹恼客户。从多个方面评定客户的等级社会学中有一那么二八定律，意思是说，在任何事物中，最重要的东西大多 只占很少一局部，约为20%,剩下的80%往往是次要的。这个法那么同样适用于经 济学，在销

21、售过程中，20%的客户创造了 80%的利润，而剩下那80%的客户，只 能创造20%的利润。根据这个定律，我们可以知道，对客户进行分级管理是一件多么必要的事 情。如果企业把大量时间放在一些80%的客户身上，却忽略了那些少数的20% 的客户，在设计供应链战略时，就必定会出现偏差，那么企业应怎样对客户等 级进行评定呢？一般而言，可以从以下几个方面进行评定。1 .客户的消费习惯把企业近年来的数据调出来，统计一下客户的消费情况，按照下单量、下 单金额、下单频率等情况依次进行排列。2 .客户的信用情况除了下单情况以外，企业还应该统计客户的信用情况。比方，退货频率、 退货总额、付款是否及时、有无不良记录等，

22、然后根据这些因素，来判定客户 的级别。3 .客户群体的开展前景客户的前景是不一样的，有的客户群体较为富裕，消费能力较强。比方， 苹果手机的定价虽高，却依然能够保持极高的销量，其中一个原因就是购买苹 果手机的人群具有很高的消费意愿，也能够负担得起。根据客户分级，调整供应链管理一般情况下，人们喜欢把客户分成三个等级：关键客户（A类客户）、主 要客户（B类客户）、普通客户（C类客户），这就是ABC客户分类法。这种方 法很适合小企业，因为小企业的实力较弱小，需要紧贴市场，不敢过于冒险。 只需要找到当下消费潜力最强的客户群体，再根据这些客户的需求调整生产任 务，进而调整供应链即可。而大企业一般实力很强，

23、能够做出更长远的规划， 因此可以划分出更多的客户等级，在调整供应链方面，也能做得更加果断 和坚决。客户管理的核心是留住最有价值的客户，A类客户就是这样的客户，企业 要尽量满足他们的需求，将供应链的重心向这方面调整。B类客户是最具增长 性的客户，他们的消费值或许还不高，但是只要产品做对了，就能让他们变成 企业的忠实用户。C类客户的增长值不高，企业不必过多关注，但是也不能贸 然砍掉相关的供应链，因为这样很容易引起他们的不满，给客户留下只爱挣 钱、冷酷无情的印象，不利于企业形象的宣传。企业可以慢慢地削减在此类客 户身上的投入，并慢慢减少供应链。拓展阅读情性思维让客户对戴尔失去耐心直销商业模式是戴尔公

24、司的经营特色之一。在这种模式下，戴尔公司与客 户单独建立了一套联系渠道，由客户直接向戴尔发订单，详细列出所需的配 置，然后由戴尔按照订单完成生产。这种模式的本质就是减少、消天中间商。戴尔公司按照这种模式建立了一套独特的供应链，库存中几乎没有存货。 同时，戴尔在与上游供货商打交道时也有着明显优势，它能够享有大约三个月 之久的支付发票时限，而客户向戴尔购买电脑的付费时限却较短，要在46天之 内付费。在创业之初，这种经营模式为戴尔开创了巨大的市场。但是随着市场的开展和竞争对手的开展壮大，戴尔公司依然坚持这套管理模式，却忽略了更广大 的客户需求一一相较于浸长的等待期，以及不定时出现的推迟交货，大多数消

25、 费者更愿意直接购买商店里的成品。真正喜爱这套模式的发烧友，其实在消费 者群体中所占的比例很小。于是，越来越多的客户逐渐抛弃了戴尔，转而把眼光投向供货速度更快的 联想、惠普等。很快，戴尔的核心PC业务开始缩水，资金流一度出现了严重 的问题。专家提醒对客户进行分级管理，最大的优势就在于它能够识别出最迫切的客户需 求，以及最适合企业的开展市场。对客户的分级管理，可以帮助企业认清未来 的开展道路，构建一条健康的产业供应链。应对市场不确定性的三道防线市场中并非所有事情都能在掌握之中，很多时候充满了不确定性。供应 链管理就是要消除这种不确定性，努力将风险控制在可承受范围内。然而消 费者是善变的，他们很容

26、易喜新厌旧，有时也会产生新的需求，因此企业的 经营管理者一定要懂得如何揣摩消费者的心理，提前建立防线应对可能出现 的不确定性。降低不确定性是供应链管理的本质要求不确定性会导致信息不畅，影响供应链的整体质量。管理的目的就是消除 不确定性，作为企业的管理人员，平时大局部时间都在跟不确定性做斗争。制 定流程和规章制度，就是为了更有效地应对不确定性，以及由此带来的风险。 面对不确定性带来的负面影响，企业通常会出现两种情况，其中一种是反响迟 钝，迟迟不能解决问题，一直等到危机爆发。比方，在一些大公司里，由于上 司赏罚不公或者控制欲太强，导致没有一个下属愿意承当责任，于是所有人都 不肯行动，坐视情形恶化。

27、还有一种是领导过于自信，听不进别人的意见，最 终朝着错误的方向走去。我们所说的供应链管理，就是对供应链上的各个环节进行梳理，消除其中 可能存在的不确定性因素，这也是业界多年来的努力方向。因此人们创造了多 种管理模型，帮助提升解决问题的效率。比方，SCOR就是通过规范供应链业务 模型，让供应链伙伴之间加强沟通与协作，以消除供应链各环节之间的博弈， 减小信息不对称带来的不确定性，从而降低库存、本钱和浪费。相反，短期关 系、敌对竞争、恶性博弈，都因为增加供应链的不确定性而受到各方的指责。构筑三道供应链防线，应对不确定性为了最大限度地降低不确定性，维护供应链的正常运转，我们可以设置三 道防线。1 .预

28、测需求第一道防线是尽可能地提升需求的预测精准度，提高首发命中率，防止后 期的无效劳动；整合供应链前后端各职能的信息、经验和智慧，提高预测的准 确度。2 .库存和产能计划假如前期的需求预测出现失误，没有正确地判断出市场真正需要的产品数 量，后期也可以通过其他方式来弥补。供应链上的第二道防线就是库存和产能 计划，如设定平安库存、平安产能等。可以采用数理统计的方法分析数据，发 现历史数据中的模式，再根据职业判断加以修正。3 .在执行过程中修补这是最后一道防线，虽然会付出很大的代价，但是至少将问题留在了内 部，没有任由它蔓延下去。一切计划最终都要靠人去实行。而这第三道防线就 是通过执行来弥补计划的缺乏

29、。比方，前期对市场的预期缺乏，结果导致生产 的产品太少，供不应求，这种情况下就只好加班加点完成了。拓展阅读欧普照明改革供应链金融，实现收入持续增长人们通常认为供应链只存在于实体产业中，其实金融领域同样存在供应链 模式，即供应链金融。供应链金融对我国实体经济开展、金融业开展、供应提 体系建设具有重大意义，但传统的供应链金融效率很低，面对市场上存在的不 确定性因素，很难防范风险。欧普照明通过在线供应链金融的方式，对原来的供应链进行了大规模的整 合行动，相比于以往的供应链金融，新的供应链金融具有更大的优势。其原因 在于欧善照明消灭了信息孤岛，实现了内部业务系统、财务系统的数据对接。银行可以看到企业与上下游之间真实的交易记录，当企业在系统中的数据