企业战略规划编制的目标与宗旨.docx

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1、企业战略规划编制的目标与宗旨在当前国际经济环境更加复杂、转变经济开展方式压力凸显的 背景下，企业要做出正确的战略规划决策，就必须增强战略的前瞻性 与可操作性。企业战略规划编制的目标与宗旨，接下来一起看看吧!！(1)要做到前瞻性与可操作性的统一。在当前国际经济环境更加复杂、转变经济开展方式压力凸显的背 景下，企业要做出正确的战略规划决策，就必须增强战略的前瞻性与 可操作性。要对外部环境的长期开展趋势做出科学的预测与判断，以 确定企业的长远开展方向，同时要及时把握当前环境中的最新动态, 努力抓住各种机遇。规划是指导企业开展的纲领性文件，要正确认识“十四五”规划 的性质和作用。坚持从实际出发，准确把

2、握企业所处开展阶段的基本 特征，明确阶段性目标、任务和措施，进一步明确规划实施责任主体， 保障规划的前瞻性和微观操作性。要保证规划编制的民主性和科学性。要下大力气做好规划编制的前期准备、开展环境分析、工程论证 等工作，不断拓宽规划思路;要坚持实地调研、网上意见征集、专家 座谈等形式，广泛听取基层广大干部职工及相关部门、社会各界对企 业“十四五”规划编制的意见和建议，增强规划工作的透明度和公众 参与度;要建立、健全开展规划专家咨询论证制度，提升规划的科学 编制水平。企业可邀请有关专业咨询公司及专家全程参与指导规划的 编制工作。要保证规划编制的刚性和弹性。现代经济开展因素变化比拟快，所以在编制规划

3、时应注意保持规 划的刚性和弹性相结合。规划的刚性主要指按照一定的要求、理论和 模板形成规划思路和文件。规划的弹性处于附属地位，主要用来弥补 规划刚性的缺陷，使具有一定刚性的规划增强灵活性，使规划更好地 适应经济环境变化的需求，规划要与时俱进。(4)要坚持中长期战略和近期规划相结合的原那么。要从企业长期的可持续开展的竞争优势战略出发，谋划中长期的 开展战略目标，明确企业长远开展的方向，同时结合企业当前开展的 实际，明确企业的近期目标、开展重点，提出具有可操作性的对策。通过及时的阶段性的调整，最终实现螺旋式上升的可持续开展目标。(5)要坚持效益优先和科学开展相结合的原那么。要紧紧围绕提高企业经济效

4、益、社会效益和生态效益的核心环节, 做好规划制定，并从企业实际出发，把切实履行社会责任作为着眼点， 做到诚信经营、依法纳税、节约资源、保护生态环境、确保生产质量、 保障员工权益等，形成做强做大与持续、稳定、科学开展相统一的发 展道路。(6)要坚持统一领导和综合推进相结合的原那么。各单位要高度重视企业开展战略与规划的编制工作，形成工作机 制，催促、协调企业开展战略与规划的编制工作。同时，要积极推动 其他相关部门共同参与，形成合力拖进工作的机制和气氛。要坚持统筹兼顾与重点开展相结合的原那么。“十四五”规划编制要总揽全局、科学筹划、协调开展、兼顾各 方，既要全面统筹企业经济效益开展、企业与相关各方利

5、益团队共同 开展、企业与自然和谐开展、企业员工开展等，又要按照实际情况确 定重点开展的方向和领域，做到全面开展、重点突破。企业战略架构需思考哪些问题？企业层战略主要探讨企业如何开展和定位，关键词是“开展二因 此，在制定企业战略架构时，必须思考三个相互关联的战略问题，即 “是否开展”“开展什么”及“如何开展:下面将通过对这三个核心 问题的进行分析。企业战略架构需思考哪些问题？接下来一起看看吧!！企业层战略主要探讨企业如何开展和定位，关键词是“开展”。 因此，在制定企业战略架构时，必须思考三个相互关联的战略问题， 即“是否开展” “开展什么”及“如何开展:下面将通过对这三个核 心问题的进行分析。企

6、业战略架构问题一：是否开展实际上，任何企业在制定战略时考虑的首要问题都是未来一 段时间是否应该开展。开展意味着比当前有所进步和提升，但并不是 所有的企业在未来一段时间都应该开展或适合去开展。与开展相对的, 当然还有稳定和紧缩。因此，企业必须根据未来一段时间内的内部和外部环境的实 际状况进行全面、深入、细致的分析，判断本企业未来一段时间应该 开展还是应该稳定或者紧缩。如果决定要开展那么采用开展战略，如果 决定要维持当前状况不变那么采用稳定战略，如果选择缩小规模、压缩 某业务、退出某行业等那么采用紧缩战略对“是否开展”这一问题的探 讨，将引出公司层战略中的一个重要内容公司层基本战略。公司层 基本战

7、略中主要包括三个战略：开展战略（又称增长战略）、稳定战略 和紧缩战略（又称收缩战略）。企业战略架构问题二：开展什么企业在决定了未来一段时间内应该开展、稳定或是紧缩后， 紧接着需要考虑企也的业务结构应该如何设计。因为不管企业未来是 要开展、稳定还是紧缩，都需要通过企业所从事的具体业务来实现。 未来企业应该经营何种业务来实现自己的开展、稳定或者紧缩?应该 经营单一业务，还是多个业务（多元化业务经营，即多元化战略）?如果 企业进行多元化业务经营，是从事相关多元化业务，还是非相关多元 化业务？显然，在未来一段时间内，企业中不同业务的开展状况不同，面临的经营环境不同，并不是企业所有的业务都应该开展，企业

8、必须 根据具体情况确定哪些业务要开展，哪些业务要保持稳定，哪些业务 需要紧缩。因此，对“开展什么”这一问题的探讨主要应解决两个方面 的问题：一是明确未来一段时间内企业的业务结构;二是明确未来一 段时间内哪些业务应该开展，哪些业务应该稳定，哪些业务应该紧缩。企业战略架构问题三：如何开展企业确定了未来一段时间的业务结构及哪些业务应该开展、 哪些业务应该稳定、哪些业务应该紧缩之后，接下来需要考虑每个业 务如何开展、稳定或者紧缩。不管企业的业务是需要开展、稳定还是紧缩，实际上只有两 种途径可以选择。以业务的开展为例，一种途径是靠自己，即通过合 理的竞争或合作手段使本业务不断开展壮大;另一种途径是靠他人， 即依靠企业的外部资源进行开展，如通过并购的手段壮大业务的规模 等某业务依靠自身开展，通过合理的竞争或合作手段不断开展壮大的 过程，本质上就是该业务如何在市场中竞争的问题，这一问题将主要 通过制定合理的业务层战略来实现。企业的业务层战略是企业依靠外 部资源开展某业务的过程，其涉及如何将外部其他企业的各种有形和 无形资源整合到一起加以利用的过程，统称为资源整合战略。一般而 言，从资源整合的方式来看，主要包括并购战略、联盟战略及外包战 略三种途径。是否开展、开展什么、如何开展，这三大问题构成了企业公 司层战略的主体架构。通过这三个问题的分析能帮助我们进一步引出 企业战略制定的理论和方法。