人才培养的策划方案.docx

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1、人才培养的筹划方案范本人才培养的筹划方案范本1在当前企业开展的形势下，企业对人才的需求不断增加， 这促进了企业人才培养行为的实施和企业培训业的开展。目 前，在人才培养工作中，很多企业也成认企业培训的权威 性，但目前的企业培训并不能很好地解决企业的人才问题， 主要原因是针对性不强。因此，当前企业在人才培养方面的 工作还需要更多关注很多方面：一、企业应当加强内部培训行为：许多企业开展中的主要问题不是技术人才，而是管理人 才，这往往导致管理决策的制定出现问题，影响企业的发 展。同时，企业拥有足够的科研人才和工程技术人才。问题 是这些人才不具备专业的管理技能，企业可以对技术型人才 进行管理培训，促进企

2、业内部人才状况的改善转型，这对企 业的开展有很大的帮助。二、企业应当注重培养创新人才：21世纪最重要的是人才。自本世纪初以来，这句话就被广 泛提及。到目前为止，人才问题仍然是困扰企业开展的一个 问题。特别是在当今时代，企业注重创新，企业迫切需要足 够的创新人才。针对这一需求，管理者可以在企业内部的一 些部门找到有潜力的新人进行重点培训，以提高员工的创新 能力为标准，最终有效提升企业的整体创新水平。三、经过一些辅助的企业研发模式以达成促进员工创新的 目的：企业人才培养的第三个改善需求是：人才培养要建立三支团队，充分挖掘内部资源。问题对在线学习的平台认识有误区很多企业已经购买、部署了在线学习的平台

3、，主要为三个 目的：1、学习便捷;2、补充师资;3、便于统计，好做培训管 理。传统的e-learning系统也主要针对以上目的设计，还有 一些课程制作公司设计了很多趣味导向的标准化的图文课 程、视频课程、flash课程，实际使用效果如何呢从企业应用实践来看，高标准化的通用性课件往往不痛不 痒，学员学学也就没有兴趣了，大多都是应付差事，企业HR 后台拉出的统计数据很好看，实际上并没有相应的培训效 果。e-learning较多是IT公司出身，他们的平台主要是从技 术出发，配套的课程包往往是作为系统增值附送产品，因而 课件资料基本都是通用技能和个体提升，而非从人才培养需 求出发系统设计的资料。所以，

4、企业需要自我建培训体系， 自我学会怎样用在线学习的平台，自我内化课程及设计内部 课程，构成整体人才培养解决方案。而打通线上线下的完整 人才培养解决方案的设计和实施，超出多数企业的本领范,很少企业能够自主操作。学校教育是MOOC的发源地，MOOC所倡导的翻转课堂正逐 渐被企业理解为较好的人才培养方式，值得多数有在线平台 企业做人才培养借鉴。我们认为：1、在线学习要加强互动， 教师辅导加学员相互催促才能坚持学习任务完成;2、线下的 “翻转”交流很重要，包括基于线上学习资料的专题讨论、 工作实践;3、资料要定制，将企业自身的经验沉淀，做实操 的课件，学了就能在工作中用。用系统的理念看企业人才培养，就

5、能清晰地看清在线学习 的平台的定位和价值，而不是买了平台，然后围绕这个“不 廉价”的平台做培训。企业需要思考的第四个人才培养改善需求是：线上要与线 下相结合，如何将在线学习融入人才培养体系。以上梳理了企业人才培养的四个常见问题，并由此明确了 四个需并初步探讨了相应的解决思路，期望能给大家以启 发。人才培养是一个完整的体系，只攻一点或零敲碎打都不 可取，仅有做好“打持久战”的准备，实施“阵地战”式的 整体推进，并根据企业实际情景在不一样阶段抓重点，找到 突破口，才能真正产生长久的实效。人才培养的筹划方案范本41、总那么第一条目的建立和完善公司人才培养机制经过制定有效的人才培养与 开发计划合理地挖

6、掘、开发、培养公司战略后备人才队伍建 立我们公司的人才梯队为公司的可持续开展供给智力资本支第二条原那么坚持“内部培养为主外部培养为辅”的培养原那么并采取 “滚动进出”的方式进行循环培养。第三条人才培养目标公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进 行”的人才培养政策即公司培养专家型的技术人才和综合型 的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才综合型管理人才指在本单位或本部门工作 领域具备全面知识有较高管理水平的人才。第四条人才培养组织体系公司建立“统分结合”的人才培养体系职能部和各工程组 作为公司人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人 才培养计划的具体实

7、施人力资源部作为公司组织协调部门负 责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的 确定和培养计划的统筹安排。第五条主要资料本管理方法由以下几个方面组成战略人才 培养体系的构成、战略人才的甄选、战略人才培养模式、战各人才的培养方法、战略人才的淘汰与晋升。2、战略人才培养体系的构成公司战略人才培养体系由“雏鹰计划”、“飞鹰计划”、和“精鹰计划”和 战略人才库。“雄鹰计划”四个局部组成。由这个局部共同构成公司第六条：“雏鹰计划”第七条“飞鹰计划”第八条“精鹰计划”第九条“雄鹰计划”经过上述四个计划逐步将培养对象培 养成关键岗位继任者和公司后备人才。关键岗位主要指公司 根据当前或根据未来开展所

8、需要的一些重要中级和高级岗 位。后备人才主要是指公司为因应未来开展变化贰储藏的一 些可替代公司某些中、高级岗位的具有培养潜质的人才。3、战略人才的甄选经过科学的测评慎重的甄选选拔出真正具有领导或专业潜质的后备人才以树立公司用人及人才晋升理念。第十一条甄选条件、进入战略人才培养队伍的员工必须能 够胜任现有岗位工作有强烈进取精神有必须的培养潜质。第十二条甄选工具1、1、战略人才推荐表2、职业锚职业倾向自我评价测试问卷3、管理人员本领评价表4、职业满意度测试5、霍兰德职业倾向测验表第十三条甄选程序对于公司战略人才首先由人力资源部根 据甄选条件和甄选工具提候选人员名单然后由总经理确认战备人才库入选人员

9、名单。4、战略人才的培养模式为了适应不一样岗位的需要结合员工的职业生涯开展规划公司对战略人才采用下列两种培养模式第十四条复合型经营管理人才培养模式对于复合型经营管 理人才公司采取宽口径培养模式即采用轮岗工作不一样系统 挂职锻炼不一样部门新工程工作继续教育多种培养方式相结 合的方式进行培养。第十五条业务管理型专才培养模式对于业务管理型专才。 强调又红又专在业务线和管理线上深度培养。公司采取用叉 培养模式即采用业务或专业领域内轮岗工程工作继续教育内 部指导人培养等多种培养方式进行培养。5、战略人才的培养方法为了保证人才培养的正对性、有效性。公司对列入战略人才培养计划的各级人员采用不一样的培养方式。

10、第一局部对于列入“雏鹰计划”的人员对于列入“雏鹰计 划”的后备人员能够采取内部导师、在职培训、外部培训等 方法进行培养具体资料如下：第十六条内部导师根据公司内部导师手册及公司内 部导师管理制度对列入“雏鹰计划”的人员进行培养。凡 列入公司“雏鹰计划”的公司战略人才员工必须按公司培 养积分管理制度完成必须的积分。规定期限内没有积满培 训积分的将不在作为公司战略人才进行培养。第十八条外部培训根据公司培训管理制度凡列入公司“雏鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培 训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议的 公司将不在作为公司战略人才进行培养。第二局部对于列入“飞鹰计划”的后备人

11、员能够采取内部 导师、岗位轮换、在职培训、外部培调等方法进行培养。具 体资料如下第十九条内部导师根据公司内部导师手册及公司内 部导师管理制度对列入“飞计划”的人员进行培养。第二十条岗位轮换1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员所 欲其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉部门内部不一样岗 位的主要职责和不一样岗位间的配合情景。2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。4、轮岗周期轮岗周期原那么上分为三个月和六个月具体轮 岗时间由各单位根据实际情景确定。5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司 人力资源部备案。6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员

12、仍由部门经理对其 日常工作进行管理。第二十一条内部培训凡列入公司公司“飞鹰计划”的公司 战略人才员工必须按公司培养积分管理制度完成必须的 积分。规定期限内没有积满培训积分的将不在作为公司战略 人才进行培养。第二十二条外部培训根据公司培训管理制度凡列入公 司“飞鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期 培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署培训协议 的公司将不在作为公司战略人才进行培养。第三局部对于列入“精鹰计划”的人员对于列入“精鹰计 划”的后备人员能够采取内部导师、岗位轮换、在职培训、 外部培调等方法进行培养。具体资料如下第二十三条内部导师根据公司内部导师手册及公司 内部导师管理

13、制度对列入“飞计划”的人员进行培养。第二十四条岗位轮换1、轮岗目的由于飞鹰计划主要在于培养中层管理人员和 技术拔尖人才、销售拔尖人才所以其岗位轮换的目的主要是 使其熟悉公司不一样部门主要职责和不一样部门间的配合情 景。2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围本部门内部不一样岗位间的轮换。4、轮岗周期轮岗周期原那么上分为三个月和六个月具体轮 岗时间由各单位根据实际情景确定。5、轮岗审批部门内部人员的轮岗需由部门经理审批公司 人力资源部备案。6、轮岗人员的管理部门内部轮岗人员仍由新任职部门主 管领导对其日常工作进行管理。第二十五条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟 通本领、表达本领

14、以及知识自主积累总结本领凡列入公司 “精鹰计划”的公司战略人才根据公司内部培训师管理制 度。报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名参 加内部培训师或未能完成内部培训师管理制度规定工作 的将不再作为公司战略人才进行培养。第二十六条内部培训凡列入公司“精鹰计划”的公司战略 人才的员工必须按公司培训积分管理制度完成必须的积 分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人 才进行培养。第二十七条外部培训根据公司培训管理制度凡列入公 司“精鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期 培调但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的公 司将不再作为公司战略人才进行培养。第四局部对于列入“

15、雄鹰计划”的人员对于列入“雄鹰计划”的后备人员能够 采用岗位轮换、内部培训师、在职培训、外部培训等方法进行培养。具体资料如下第二十八条岗位轮换1、轮岗目的由于雄鹰计划主要为公司培养分公司总经理 级或副总经理公司运营副总经理、营销副总经理、工程副总 经理人才所以其岗位轮换的目的主要是使其能够熟悉公司不 一样部门主要职责和不一样部门间的配合情景。运营副经理 的主管财务部、综合部、报建部、本钱部、营销副经理主管 销售和筹划、工程副经理主管工程部、监理部、招标部针对 上述主管区域不一样将有针对性的培训。2、轮岗前提轮岗人员必须胜任本职工作。3、轮岗范围公司不一样部门间的轮换。轮岗周期轮岗周 期原那么上

16、分为三个月、六个月和一年三种具体轮岗时间由各 单位根据实际情景确定。4、轮岗审批部门间的轮岗需由主管副总审批公司人力资 源部备案。5、轮岗人员的管理部门间轮岗人员由新任职部门的主管 领导对其日常工作进行管理。第二十九条内部培训师为了满足公司高级岗位所必须的沟 通本领、表达本领以及知识自主积累总结本领凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人才必须根据公司内部培训师管 理制度报名参加内部培训师并完成相应的工作。凡不报名 参加内部培训师或未能完成内部培训师管理制度规定工 作的将不再作为公司战略人才进行培养。第三十条内部培训凡列入公司“雄鹰计划”的公司战略人 才的员工必须按公司培训积分管理制度完成必须的积

17、分。规定期限内没有积满培训积分的将不再作为公司战略人 才进行培养。第三十一条外部培训根据公司培训管理制度。凡列入 公司“雄鹰计划”的战略人才能够参加公司付费的外部长短期培训但必须与公司签订相应的培训协议凡拒不签署协议的 公司将不再作为公司战略人才进行培养。6、战略管理人才的淘汰与晋升第三十二条目的为了保证公司战略人才培养规划的有效实 施促使公司战略人才进取进取的精神公司战略人才将实行动 态管理。每半年和公司其他管理制度相结合进行调整一次淘 汰不贴合条件的人员并吸收新的优秀人才加入。第三十三条淘汰经过绩效考核不能胜任现有工作岗位的由 主管领导提议经人力资源部确认没有进一步培养潜质的将不 再作为公

18、司战略人才进行培养。凡淘汰过程中未能到达本制 度第十八条。第二十二条、第二十八条和第三十二条规定和 公司签订培训协议的。或未能到达本制度第二十六条和第三 十条规定不报名参加内部培训师的经人力资源部确认不再作 为公司战略人才培养。凡淘汰出公司战略人才培养计划的人员仍有机会再次进入 公司战略人才培养计划但第二次被淘汰的人员将失去再次进 入公司战略人才培养计划的资格。公司将根据培训评估管 理方法对各层次战略人才的培养工作进行评估在是评估过 程中凡不配合评估工作的个人人力资源部将根据具体情景研 究淘汰出战略人才管理库。第三十四条晋升当公司出现岗位空缺时将优先从公司战略 人才库中选拔适合人选战略人才库中

19、没有适宜人选的再研究 从公司外部引入适合人才。7、附那么第三十五条本管理方法的拟定和修改由公司人力资源部负 责报公司批准后执行。第三十六条本管理方法由人力资源部负责解释。 第三十七条本管理方法自公布之日起执行。人才培养的筹划方案范本5 锂其亶梵孥后备干部培养机制有计划、有步骤地合 得开发和培养后备干部队伍，以便建立公司的后备干部梯 ，为公司持续快速开展供给人才资本支持，特制定本方 第：一、培养目标,三皂了业培养和综合培养同步进行”的后备干部培养方 氏既左凭I专业工作内掌握较高技术水平并熟悉本工 F领域其他相关知识，且有较高管理水平的复合型后备干部 人O二、培养对象公司中层管理人员后备人选。三、

20、培养周期一般为1-3年。四、培养原那么1 .循序渐进的原那么2 .学习与工作相结合的原那么3 .注重开展潜力，重在培养提高4 .备用结合、动态管理的原那么5 .分级分类管理、突出重点原那么在创新人才需求方面，企业需要进行有针对性的研发部门 建设。这一方面可以促进企业人才的开展，另一方面也可以 使企业相关部门有更强的责任感，促进部门更好的工作。四、企业应当针对人才培养的愿景去营造良好的企业环 境:企业的全局和开展在很大程度上取决于企业的整体环境。 企业之外的人也是如此一一第一印象最深刻。因此，在企业 人才培养工作中，不仅要注重人才培养的效果，还要注重企 业文化。只有从多方面入手，用心去做，才是企

21、业健康快速 开展的关键。以上常识主要是针对目前企业人才存在的问题和一些问题 进行介绍。企业应该关注这些相关问题，找出企业开展的具 体途径，这是当前企业开展的主要工作。人才培养的筹划方案范本2“订单式”人才培养是校企合作的重要形式，是实现学校、企业、学生“三赢”的有效途径，是深化教育教学改 革、充分利用企业资源、提升学生就业质量的有效载体，是 当前最受企业欢迎的校企合作方式之一为进一步加强我校“订单式”人才培养，增强校企合作 的针对性和有效性，提高对区域经济社会开展的贡献率，特 制定本方法。1、 “订单式”人才培养原那么（一）面向市场、适应需要原那么广大教师要有强烈的市场意识，通过各种方式与企业

22、建立 联系，掌握企业的需求信息，确定合作方向。选择“订单 式“人才培养合作对象，首先要研究合作对象对人才培养的 需求情况，研究行业对方的实力和基础，以及学生毕业后是五、培养职责公司领导班子负责确定后备干部候选名单、审定培养计 划、最终审议培养效果的评估和后备干部的晋升。公司人力资源管理部负责组织后备干部培养计划各项工作 的开展：如在岗培训的落实和监督、岗位交流、培养效果的 评估等。各部门领导为其所管理部门后备干部培养的辅导人，负责 协助后备干部制定培养提升计划，对日常各项培养工作的开 展进行指导。六、培养方法（一）定期业务培训1 .每年由市分公司外聘培训师，对后备人员开展一次管理 技能提升培训

23、，时间一般安排在每年的5-6月；培训结束一个 月内，后备人员需要提交培训心得体会到人力资源部，字数 1500字以上。2 .每季度由人力资源部指定2门网上大学课程，要求后备 人员及现有中层领导进行网上学习。同时要求后备人员根据 个人提升需要，自选2门网上大学课程进行学习。每季度次 月提交上一个季度的网上大学学习心得到人力资源部，字数 1000字以上。3 .由人力资源部组织相关专业部门每年精选2-3本书箱或 影音资料，由后备人员及现有中层自学或集中学习。在规定 学习时间结束一个月内提交学习心得并交人力资源部，字数 1000字以上。4 .每半年由人力资源部牵头各专业部门，根据以上培训及 学习资料，组

24、织理论考试（主要包括案例分析、理论知识、逻辑知识、行业情景、企业主要生产经营工作等），目的是对后 备人员的学习情景及综合本领提升情景进行评估。（二）负责专项工作有意识地安排后备干部做一些时间紧、任务重、突击性较 强的实际工作，使他们在实际工作中经受锻炼和考验。主要 如下：1 .负责本领域兼职内训工作：由人力资源部征集各专业部 门意见，制定专题培训计划，由相关领域人员负责专项课题 培训，一般每人每年至少有2个专题的兼职内训任务。经过 兼职内训工作提高后备人员的学习本领、沟通和表达本领、 组织本领。2 .负责带着“营销突击队”或“营维突击队”开展专项突 出活动，经过实战提升组织本领和带队伍本领。3

25、 .根据公司领导和专业部门需求，有针对性的负责临时性 的专项工作，经过专项工作提升业务本领、计划本领和组织 本领。4 .后备人员每年至少开展1次基层专题学习调研，每次调 研时间一般为一周，经过基层调研，并撰写一篇不少于20 字的调研报告。使后备人员了解一线生产经营情景、运作情 景以及存在的主要问题，提高服务基层的意识和处理基层问 题的本领。（三）实行后备干部定期谈话和交流制度1 .公司领导每年要对所分管的后备干部谈话至少一次，人 力资源部领导要对所有的后备干部谈话至少二次，了解他们 的思想、工作情景，肯定成绩、指出缺乏，多鼓励，让后备 干部时时自重、自警、自省、自律，到达教育干部、解决问题的目

26、的，帮助解决后备干部认识及工作中的缺乏，提高综 合素质，不断提高解决各种问题的本领。并将谈话资料作为 培养考核后备干部的一项重要措施。谈话记录详见附件一。2 .在日常管理中，要经常了解后备人员思想情景，及时发 现各种思想倾向和问题，及时进行帮助教育。对工作和学习 中出现的困难，公司领导及人力资源部要及时谈话，帮助分 析原因，解决实际困难，鼓励和支持后备干部大胆工作。（四）岗位交流锻炼1 .市分公司本部较为成熟的后备干部，由市分公司党委有 计划的分批安排到县分公司、乡镇支局等一线去工作，一般 以挂职支局长或县分公司总经理助理主为、担任一线主管为 辅助的方式，向基层学习，积累经验，提高自身素质。挂

27、职 锻炼时间一般为1年。2 .各县分公司较为成熟的后备干部，由市分公司党委根据 培养方向，有计划安排到市分公司管控部门或业务部门工 作，重点安排到市场部或网络运营部任主管，使后备干部全了解公司的工作及运作模式，增强全局观念和统筹本领。挂职锻炼时间一般为1年。3 .加强其他后备干部交流换岗，使干部得到多方面的锻 炼，增加多方面的才干。（五）建立后备人员专职导师制每名后备人员指定2名导 师，其中1名为本单位的正职领导，另1名根据培养方向选 择其它相关部门领导担任导师.导师要负责对后备人员进行辅 导，主要是专业知识、经济管理本领和领导水平的综合培 养，尽可能在部门内部给予后备人员更多的锻炼机会，同时

28、 每季度必须与后备人员进行一次沟通交流（填写附件一），了 解他们的思想、工作情景，肯定成绩、指出缺乏，多鼓励，让后备干部时时自重、自警、自省、自律，到达教育干部、 解决问题的目的，帮助解决后备干部认识及工作中的缺乏, 提高综合素质，不断提高解决各种问题的本领。同时导师应 当每年负责组织本单位绩效考核小组对后备人员进行年度考 核及评估，将考核结果按附件二要求报人力资源部备案，作 为后备人员任用的重要依据之一。对于履行导师职责较好，能够按期沟通并有沟通记录、每 年度提交考核评估情景，所指导的后备人员晋升为中层领导 且该后备人员认可导师培养工作的，给予导师奖励1000元 人。（六）参加公司重要会议后

29、备人员每月必须参加市分公司的经营分析会及其它指定 参加的会议，各部门领导应尽可能安排后备人员参加本单位 的各项会议，使后备人员掌握公司生产经营情景，提高后备 人员的信息量及全局观念，掌握公司的工作重点，为今年任 职积累知识和经验。（七）召开年度工作汇报会每年11月初举办一次后备干部学习及工作汇报会，由公 司领导及人力资源部领导听取汇报。后备人员需要汇报的主 要资料包括：自我一年来的工作成绩、主要提高、收获体 会、存在缺乏及下一步本领提升计划。汇报时间为每人10分 钟，然后由公司领导及人力资源部领导点评，帮助后备人员 发扬成绩，克服缺点，总结经验，提高本领。七、其它要求（一）建立后备干部信息库。

30、由人力资源部负责建立后备干 部信息库，包括后备干部简要情景登记表、年度考核材料、 民主测评情景、培养和奖惩情景等。（二）实行动态管理。后备干部队伍既要坚持相对稳定，又 要实行动态管理。每年根据考核及培养情景，淘汰局部年龄 偏大、成长慢、不适应中层领导培养需要的人员，缺位时经 过公开选拔方式予以补充。在出现相关问题时能够随时对人 员做出相应的调整。（三）坚持备用结合的原那么。能够将后备干部理解培养、实 践锻炼和学习等方面表现，作为提拔任用领导干部的重要依 据。今后，公司提拔任用的中层管理人员，尽可能研究在后 备干部中产生。（四）各部门领导应给予后备人员更多的锻炼机会，支持后 备人员培养工作，保障

31、后备人员的学习、培训及锻炼时间。（五）各县（区）分公司及各部门应当参照本方法对本单位的 班组长及有潜力的员工进行培养，提高人力资源整体素质。否愿意在企业工作；其次，我们应该研究彼此的设备条件、 技术和管理水平，学生是否能够学习知识和技能，以及他们 是否能够应用所学知识；第三，我们应该研究彼此在合作教 育中的主动性。在充分市场调研的基础上，学校与企业签订 了 “订单式”人才培养协议，形成了法律合作关系。（二）平等协商、互惠互利原那么校企“平等协商、互惠互利”的“订单式”人才培养原 那么，有利于学校利用企业优质的实践教育资源为教育服务； 有利于企业利用高职院校的办学特点，培养符合企业要求的 人才。

32、因此，在实施“订单式”人才培养的过程中，必须充 分研究学校、用人单位和学生的利益和要求，充分研究人才 培养目标和教育规律的要求，确保学校和企业按照订单约 定，在人才培养过程中建立合作互利关系，确保学生自愿参 加有针对性的培训。（三）课程设置以就业为导向原那么首先，课程设置应研究就业市场的需求，课程设置要直接 与就业目标挂钩，要瞄准某种职业并落实到具体岗位，就业 方向要在课程方案中1清楚地反映出来。第二，课程应满足工作需要，即根据专 业需要的知识和能力设置课程，确定课程的性质和教材。第 三，要研究学生可持续开展和直接就业的需求，以专业技术 学习为基础，兼顾就业需求的灵活性和学生的选择性。（4）教

33、学标准化原那么“订单式”人才培养是高校人才培 养的重要途径。我们必须遵循高等职业教育的基本要求，确 保教学的完整性、系统性和灵活性。教学计划中的集中实习 和课程设计可与企业入职培训相结合，由雇主给出实习结果。毕业环节可以结合用人单位的实际情况，由指定教师和 企业相关人员共同指导毕业论文或毕业设计，参与辩论。、“订单式”人才培养的程序根据工业企业的需要，学校与企业签订订单培训协议，双 方共同制定人才培养计划。学校根据企业生产特点灵活调整 课程设置。企业选择技术专家讲授局部专业课程，并根据需 要共同编写专业教材。学生在学校和企业学习，定期到企业 实习，毕业后直接到用人单位就业。为了保证“订单式”人

34、 才培养的质量，必须对整个过程进行严格控制和管理。（一）前期调研，选择合作企业要成功完成“订单式”人才培养工作，首先要选择好的企 业作为合作伙伴，选择生产规模大、技术含量高、科研能力 强、开展潜力大、有合作意愿的企业。他们只是大型成长型 企业，未来学生有很大的开展空间。（二）与企业签定订单协议在对企业进行综合评估并确定合作意向后，经充分协商， 学校、企业和学生按照审批程序正式签署了 “订单式”人才 培养合作协议。本协议的材料应涵盖合作目标、合作原那么、 培训对象、培训时间、三方权利义务等事项，以从法律上保 证“订单式”人才培训的顺利进行。二校企合作协议应注意保护学生的切身利益。订单班学生应 在

35、实习期间缴纳意外保险。（三）公开选拔订单班学生学校和企业精心组织和优化生源，有序上课。学校和企业 以专题形式对学生进行广泛的宣传，全面、如实地向学生介 绍企业情况和“订单式”人才培养模式的运作流程、工作岗位和基本待遇，了解学生咨询。企业派人员对注册学生进行 笔试和面对面检查，综合考试合格后组织秩序班。订单班与 学校、企业的联合培训时间不少于9个月。订单班组织完成 后，组织情况及人才培养计划报校企合作办公室、教务办公 室、招生就业办公室等相关职能部门备案。（四）共同制定人才培养方案订单协议签订后，双方应根据人才培养目标和教育教学法 共同制定人才培养计划。人才培养方案包括培养目标、课程 体系、教材

36、、教学计划和教学方法。人才培养计划必须适应 企业用人标准，具有针对性、前瞻性、实用性和灵活性。人 才培养计划的制定由学校教师、行业企业专家和技术人员共 同完成，局部专业课程的教学由行业企业专业技术人员负（五）课程与教材开发在实施“订单式”人才培养中，要大力开发适合订单式教 育的课程。这些课程是根据用人单位的岗位需求、企业文化 和管理特点确定的，反映了不同订单的要求和不同人才培养 目标的特点。课程和教材的开发是保证“订单式”人才培养 质量的重要环节。开发过程应由企业专家和技术人员参与。 具体控制要求包括：深刻理解和掌握用人单位工作群体的要 求，进行专业岗位分析，明确培训对象的知识、技能、职业 道

37、德和综合技能；课程和教材的开发计划应与业主共同制 定；课程和教材开发计划应具有前瞻性，尽量防止关注当下 的实用主义，防止课程基础过于狭窄，影响学生的可持续发 展。（六）实践教学环节（包括顶岗实习）实践教学（包括岗位实习）是“订单式”人才培养过程的 重要组成局部。其控制点主要包括：学校和用人单位共同承 担实践环节的指导和组织；雇主应提供符合培训目标的实用 岗位；实践教学时间不少于一学期。（七）对教学质量进行全程监控“订单式”人才培养是校企合作的高级形式，它建立在校 企高度信任的基础上。这种信任必须归功于其实施过程中严 格的流程管理。年底，学校交流合作部牵头组织教务部、招 生就业部等相关职能部门组

38、成“订单”人才培养评估小组， 对“订单”人才培养进行评估。双方的人员安排和“订单管 理”对人才培养有基本要求；雇主应认真履行培训协议；开 展学生讨论和问卷调查活动，征求意见和建议，对培训过程 中存在的问题及时制定整改措施；学校对学生的学习效果、 任职时间、岗位轮换等情况进行跟踪，建立在岗学生培训档 案；岗位实践中的技能水平和表现应该是学生学习和评估的 重点。三、“订单式”人才培养的保障机制部门主要负责人是“订单”人才培养的第一责任人，专业 负责人（专业建设委员会主任）是本专业“订单”人才培养 的直接责任人，骨干教师和企业技术人员是校企合作的骨 干。学科带头人（学科建设委员会主任）是学科与企业之

39、间 的直接联络谈判者，负责起草校企合作协议，申请和实施校 企合作工程，总结校企合作成果，校企合作材料的归档；负 责校企合作协议、校企合作工程的初审和提交，负责各学科 校企合作的检查、指导和评估；校企合作部等部门对本部门 上报的校企合作工程进行审核，负责校企合作的学校领导和 校长签字批准后生效。人才培养的筹划方案范本3在企业管理实践中，“人的问题”似乎总是一个问题。虽 然绿色和黄色的缺乏、人与岗位的不匹配等问题经常被提 及，但雷声伴随着小雨点，人才培养往往伴随着响亮的口号 和缺乏行动。从资源配置和培训实施的角度来看，所有公司 的老板都会强调人才的重要性，但事实恰恰相反：几乎每个 企业都设置了人事

40、、招聘、薪酬等全职岗位，甚至更大的企 业也会研究绩效全职岗位的设置，而培训岗位往往与其他岗 位相结合，如招聘和培训专家。对大多数企业来说，重视提 供全职培训专家就足够了。至于培训管理团队，这是许多人的任务。它是大型企业的独特象征。作为一个小企业，没有必要具备这种能力。“注意力”和现实形成了鲜明的比照。问题一：将人才培养等同于培训谦启咨询以往主持过屡次HR研讨，讨论为什么人才培养 不到位，不少HR认为资源有限是导致人才培养薄弱的重要原 因，而深入分析会发现对人才培养缺乏系统认识才是根本原 因。单纯的培训只能传授有限的理念、知识、技能，而这些 知识技能仅有被培训者充分理解、消化，并应用到工作中 去

41、，才会带来业绩的提升，个体学习者相应的才算是真正实 现了本领提升。很不幸的是，一般仅有悟性较高、很用心的 员工才能凭一己之力实现这一过程，完成从知识技能到业绩 突破的过渡，更多的人那么需要借助外力。所以人才培养是一个需要施加“外力”的系统工程，为了 更全面地了解人才培养所涵盖的资料，我们先了解一下人才 管理这个更大的概念。我们能够将人才管理分为三个主体步 骤：人才规划、人才盘点和人才培养。首先，需要根据业务 开展确定各级、各类人才的需求，完成人才规划，然后明确 人才标准并进行人才盘点；之后制定分层分类的重点群体培养 计划；再在此基础上实施人才培养。人才培养的实施包含一些必备的要素和环节，包括对

42、同类学员的班级化管理，规划针 对性的培训课程体系，配备导师以打通资深员工和学员之间 的经验壁垒，还要设计轮岗及培养激励机制等等。可见，培 训仅仅是人才培养的一个环节而已。经过分析，我们能够得出企业人才培养的第一个改善需求 是：了解人才培养有哪些资料，并逐步建立起完善的体系。问题二：人才培养与实际工作脱节第二个问题我们需要探讨一下人才培养为什么总是隔靴搔 痒。由于大多企业的人才培养实践缺乏必备的要素，仅仅是 做了一些培训，我们暂且先不讨论人才培养内涵和外延，仅 就培训本身做些思考。市面上培训管理的门派众多，存在很 多的思想理念、理论知识、通用技能类培训。在十年前，专 业学习资源还略显匮乏，或许这

43、些资料能够有一些作用，即 便如此，也只能带来一些启发，靠个人吸收转化，并应用到 工作中去的效果往往很有限。这样的培训与实际工作基本是 两张皮，良好的转化需要突破多重障碍。最直接、有效的人才培养，是帮助员工快速进入工作状 态，并传授经验、教会方法，培养其适合企业的“专有本 事”，这当中有两种个性化：一是企业个性化，针对企业所 在行业特点、企业自身情景设计培养方法和资料;二是人员个性化，全面了解个体特点，结合其实际工作，量身定制培养方案。所以，人才培养应“接地气”,直接与工作相结合。经过分析，我们能够得出企业人才培养的第二个改善需求 是：人才培养应如何针对企业情景，与实际工作紧密结合。问题三：人才

44、培养团队不健全要想有效落实、长期推进人才培养，需要在企业内部建立 三个团队，分别是人才培养管理团队、导师团队、讲师团 队，以便人才培养有组织、有方向、有资料:一是人才培养管理团队。要完善人才培养体系，就必须充 实相应的运作团队，可采用专兼职结合的方式，即设立专职 主管，各部门设人才培养对接人。二是导师团队。要将人才培养与实际工作紧密结合，就要 为被培养者制定工作中的导师，并明确导师的辅导规范，真 正强化导师的作用。“传帮带”是国企的优良传统，能够使 员工快速进入工作状态，并经过经验传授实现被培养者的快 速成长，十分有利于人才培养的日常推进，值得所有企业借 鉴。三是讲师团队。讲师包括外部讲师和内

45、部讲师，单纯依靠 外部讲师的利弊企业大多比拟了解。企业需要在借助外部资 源时更多研究表达企业实际操作的理解和定制。内部人员更 加了解自我的企业，其缺乏的是通用的技能方法，我们在客 户人才培养工程中发现，只要加以引导和规范往往能够做出 比拟好的课程。比方一家大型国有企业人才培养工程实施 中，我们尝试将高管的理解、中层的部门运作方法和外部规 范结合，谦启咨询团队规划使各课程相关联的架构，并供给 方法指引，高管提出业务管理痛点，中层经理参与课程设计 大赛，并完成课程设计。采用这种方法，能够使企业中很多 的隐性知识、经验得以总结、沉淀，成为人才培养的珍贵 “弹药”，并解决讲师短缺的问题。对于有必须规模的企业，有必要设立培训中心、企业大学 等人才培养组织，多岗位分工协作。集团型企业那么还需研究 各公司人才培养资源的集中和共享，以及总部与分子公司如 何在人才培养组织、实施上的对接和权责划分。