公司考核管理办法.docx

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1、公司考核管理方法1总那么2 2 考核的结构43考核指标及其计算54考评流程85申诉及其处理116附贝112附表一：某某双月考核岗位效益工资考核系数表13附表二：某某各职责块效益工资核定表14附表三：某某双月考核效益工资发放表15附表四：态度维度评分表17附表五：综合素质能力维度评分表18附表六：综合管理、计划财务职责块满意度调查表21附表七：考核申诉表22A.考评结果的计算a.任务绩效维度所占的权重为40%,综合素质能力维度所占的权重为30%、态度维 度所占的比重为30%。通过加权计算各考评维度得分得到被考评员工的员工年度考评得 分。b.各职责块下属员工的任务绩效维度得分按分管该职责块的公司副

2、总经理决定的 得分计算。c.各职责块下属员工的综合素质能力维度得分和态度维度得分按年度评估小组打 分评估结果的算术平均值计算得出。B.考评结果分级a.年度考评评定结果共分为五级，分别是优、良、中、一般、差。b.年度考评评定结果的级别确定的程序为公司副总经理根据员工年度考评结果提 名，总经理审批决定。C.考评结果的用途a.个人年度考评结果主要作为职务升降、岗位级别升降、年终奖金发放、培训等工 作的依据。b.年度考评被确定为“优”的员工，其岗位级别将获得晋升；但岗位级别已经上升 到第五级的，其岗位级别将不再晋升，公司将通过发放一次性的现金奖励予以激励。c.年终考评为一般的员工岗位级别下降一级，如岗

3、位工资级别本来就为最低级的, 取消第二年晋升资格。连续两年考评结果为一般的，下岗培训或解除聘用合同。d.年终考评为差的员工，下岗培训或解除聘用合同。5申诉及其处理5.1 提交申诉被考核部门和员工如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资 源管理人员提交申诉书。申诉表见附表七。5.2 申诉受理机构总经理拥有员工考核申诉的最终裁决权。一般申诉由人力资源管理人员负责调查协 调，提出建议。5.3 申诉受理4. 3.1人力资源管理人员接到部门或员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的 答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。4. 3.2受理的申诉事件，首先由人力资源管

4、理人员对部门或员工申诉内容进行调查, 然后与部门负责人进行协调、沟通。不能协调的，人力资源管理人员上报总经理处理。4. 3.3申诉处理答复：人力资源管理人员应在接到申诉申请书的十五个工作日内明 确答复申诉部门或申诉人;人力资源管理人员不能解决的申诉，应及时上报总经理处理， 并将进展情况告知申诉部门或申诉人。总经理在接到申诉处理记录后，一周内必须就申 诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉部门或申诉人。6附那么6.1 考核过程文件（考核评分表、统计表），人力资源管理人员须严格保密，考核结果 只反应到个人，不予公布。6.2 本方法由人力资源管理人员制定、修改并负责解释。6.3 本方法实施后，原有考

5、核规章制度自行终止，与本方法有抵触的规定一律以本 方法为准。6.4 本方法自公布之日起实施。附表一：某某双月考核岗位效益工资考核系数表职责块：填表日期：年 月日填表说明：1、考评得分采用百分制，以100分为标准得分，考评得分可以超过100分序 a岗位名称副总经理考评经理考评考评得分考核系数=考评得分/1OO备注2、对于经理级的考评，由分管副总经理直接决定，考核权重为100%。3、对于专责级（含会计、出纳等）的考评，由分管副总经理和直接上级共同决定；其权 重分配为分管副总经理40虬直接上级60%。即考评得分二副总经理考评分义40%+直接上 级考评分义60%。4、考核系数二考评得分/100附表二:

6、附表二:某某各职责块效益工资核定表总经理签名:签发日期：年 月曰序号职责块名称效益工资总额备注附表三:某某双月考核效益工资发放表填表人：填表日期：年 月日序号岗位名称分配系数考核系数员工效益工资效益工资扣除应发效益工资备注货运运输职责块效益工资总额：元；职责块内员工效益工资分配系数x员工效益工资考核系数：12346港口运作职责块效益工资总额：元；X职责块内员工效益工资分配系数义员工效益工资考核系数：6789101112计划财务、综合管理职责块效益工资总额：元;X职责块内员工效益工资分配系数义员工效益工资考核系数:13141516171819附表四:附表四:态度维度评分表评分说明：指标项评分均采

7、用百分制，即每一指标项的总分值均为100分;各指标项权重相等。态度维度考评得分为 指标项的算术平均值。指标项评分内容参考评分积极性是否积极学习业务工作中所需的知识和技能？是否不断探索、提出新思路以提高工作效率和效果？是否有不辞辛苦，敢于迎接挑战的工作态度？协作性是否乐意协助他人工作？是否积极推动、促进同事团结合作？是否善于规避与他人间的无谓争执？责任心是否尽职尽责完成工作职责？是否按时按质完成工作任务？是否主动处理工作中的遗漏和过失？纪律性是否遵纪守法，维护公共利益？是否保守商业秘密？是否遵守且维护各项规章制度和工作标准？全局性是否善于全面揭示问题，并提出解决问题的综合性方案？是否职责面前，以

8、大局利益为重，公私清楚？评分人:评分人:填表时间： 年 月日附表五:综合素质能力维度评分表评分说明:每一单项评分均采用百分制，即每一单项的总分值均为100分。各单项的权重在每一指标项内相等，指标 项得分为其分解的各单项指标项评分的算术平均值。在综合素质能力考评中，各指标项权重相等；综合 素质能力维度考评得分为指标项的算术平均值。指 标 项单项指标评分内容参考评分人 际 交 往 能力关系建立是否平和待人？是否善于与他人建立可信赖的、积极开展的良好关系？团队合作是否善于与他人合作共事？是否对待问题主动探求解决思路，不推卸责任？是否积极维护良好的团队工作气氛？解决矛盾是否解决矛盾方法灵活？敏感性是否

9、容易感知别人的想法？是否善于关心他人，体谅他人？是否能领会他人的请求，并付之于适当的言行？心理承受能 力是否善于作出明智的判断？影响力团队开展是否易于与他人沟通？是否努力促进团队协作，引导团队实现组织目标？说服力是否清晰表述自己的主张、论点及理由？是否在意见不一时，善于说服他人接受自己的正确看法或意见？应变能力是否待人处世灵活，善于审时度势？是否容易适应岗位、职位或管理变化所带来的冲击，并能顺应其变化 调整自我，取得主动？1总那么影响能力是否善于以自己的言行积极影响他人的思维方式和努力方向？领 导 能 力体察下情和 培训是否积极了解下属需要？是否善于根据实际情况，通过培训和反应帮助他人成长和开

10、展？授权是否能够合理分配工作与权力？是否能够有效传授工作知识，引导部属完成任务？激励是否积极引导下级主开工作？是否善于利用奖励和表彰（而非命令与指示）等方式提高下属积极 性，并使员工努力工作？责任管理是否协助下属订立明确的工作目标和标准？是否注重过程管理，善于督导员工的工作进展并及时反应和培训，指导和协助员工完成任务？沟 通 能力口头沟通是否口头阐述简明扼要？是否语言使用精炼？是否善于捕捉要点？倾听是否注意倾听？是否善于倾述他人的想法和要求？书面沟通书面表达是否清晰、简洁？文字撰写是否顺畅，易于理解？沟通效果是否善于与他人进行有效沟通？评估是否能够合理公平评价他人的绩效和技能？判 断 和 决

11、策 能 力解决问题的 能力是否擅长迅速理解并把握复杂的事物？是否善于分辨关键问题，并积极探求实效性解决方案？推断评估能 力是否善于把握和揭示复杂事务中的内在逻辑关系？是否积极采纳各式方法和手段权衡和判断，结果可信度强？决策能力是否善于确定决策时机，提出可行性方案？是否合理权衡，优化选择，对困难的事件处理果断得当？1.1 目的1.1.1 加强某某考核管理、规范考核制度；1.1.2 及时了解下级具备的能力以及能力的发挥程度；1.1.3 正确评价员工的工作，切实发挥效益工资的激励和约束作用1.1.4 调发动工工作积极性、促使员工不断提高工作绩效；1.1.5 为薪资发放、薪资调整、职务变更、岗位调动、

12、培训等人事决策提供依据。L2适用范围所有某某（下称公司）的正式员工。1.3考核设计的基本原那么1.3.1 服务于公司定位的原那么：公司目前的定位是煤炭业务供应链中关键的一环（负 责煤炭的运输、港口运作、煤炭的质量控制）；总体而言是一个本钱中心。考核体系应充分 重视和表达公司的本钱中心定位并对与煤炭运输、港口运作、煤炭质量等相关的指标进 行考核。1.3.2 多劳多得、按劳分配的原那么；考核体系应充分表达多劳多得、按劳分配的原那么。1.3.3 结合公司现状的原那么：考核的设计应和公司目前实施的考核体系具有一定的 沿袭性。1.3.4 简单实用原那么：考核体系应实用可行，操作上简单明了。1.3.5 经

13、济性原贝!：考核体系的实施应经济可行。1.3.6 考核指标的选取原那么：A.可控原那么：员工能实际控制自身所承当的考核指标,对该考核指标的大小起到重 大的影响作用；B,可测量原那么：即考核指标本身是可以测量的，而且测量本身也具有一定的稳定性;C.可实现原那么：即考核指标经过员工的努力是可以到达的；D.具体原那么：考核指标应该是具体的，员工能清楚明白该指标的具体内涵；计 划 和 执 行 能 力准确性是否严格执行工作计划？是否关注工作细节，积极设计各种方案确保无过失？效率是否时间和资源利用度高？是否善于分清主次，抓大放小？是否任务完成速度快，质量高，效益好？计划、组织和 协调是否善于根据组织要求，

14、制定相应程序和计划？是否通过有效的计划，能自如组织、指挥调度下属，积极在权限范围 内配置资源，明确目标和方针，提高工作效率？是否善于协调关系？客 户 服 务 能 力了解客户需 求能否感觉到什么是客户最迫切的需求？是否任何时候都以客户为第一考虑因素？是否善于总结归纳客户意见。？客户管理能否引导客户调整期望，使得其与公司政策相符？是否鼓励客户表达对产品的看法。能否及时收集、处理客户需求信息谈判能力能否迅速掌握客户的谈判风格？能否迅速明确客户的需求和期望？市场开拓是否深入了解竞争对手的产品、优势和弱势？是否系统研究潜在客户，发现新的业务？附表六:综合管理,计划财务职责块满意度调直表填表时间：年 月曰

15、填表岗位:序号调查工程评分标准评分1对公司综合管理、计划财务工作的 总体满意度很满意满意一般不满意201612102您觉得公司综合管理、计划财务工 作的办事效率如何很高较高一般很低201612103您觉得公司综合管理、计划财务职 责块员工的办事友好程度如何很友好友好一般很差201612104近期是否发生与您个人直接相关的 综合管理、计划财务的过失事件无有一次有2次有2次以 上108645您在公司日常工作中是否得到公司 综合管理、计划财务员工的支持很有力有力一般无108646您对公司的人力资源管理工作是否 满意很满意满意一般不满意108647您觉得公司的培训对您的工作有益 吗？很有益有益一般无1

16、0864合计得分您是否有 其它须说 明的事项附表七:考核申诉表申诉人姓名所在部门冈位申诉事项（）考核（）薪资、福利 （）其它申诉内容接待人申诉日期E.时间要求原那么：考核指标的计算应该有一定的时间要求，在一定的时间内实现。2考核的结构2.1 员工的考核分为双月考核、年度考评以及公司员工均需要遵守的各项规章制度 的考核。2.2 对于公司各岗位均需遵守的各项规章制度的考核遵照公司相关规定行。2.3 双月考核是针对员工在某一连续两个月份工作任务绩效状况的考核。目前，公 司的双月考核为：1-2月考核、3-4月考核、5-6月考核、7-8月考核9-10月考核、11T2 月考核，每年共计6次。2.4 年度考

17、评是对员工年度工作状况的全面考核，考核期间为每年的1月72月。2.5 公司副总经理由总经理直接考核，并享有100%的考核权重；公司各副总经理所 直接领导的业务经理和职能经理由分管副总经理直接考核,并享有100%的考核权重；各 业务经理或职能经理所直接领导的业务专责或职能人员由分管副总经理和其直接领导 考核,考核权重为分管副总经理占40%,直接领导占60%。3考核指标及其计算3.1 双月考核指标分为职责块考核指标和员工考核指标两类。3.2 各职责块双月考核的考核指标及其计算3.2.1 货源运输职责块的考核指标主要为以下四项：A.铁路运输计划批复率：考核期内铁路运输计划批复数(指正式铁路运输计划批

18、复 数和补充铁路运输计划批复数两局部之和)和相应的考核期内年度计划分月数之比；该 单项考核指标总分按100分计，占职责块考核指标的权重为0. 3OB.铁路运输装车兑现率：考核期内实际装车车数和相应的考核期内年度计划分月 数之比;该单项考核指标总分按100分计，占职责块考核指标的权重为0. 20C.装车质量合格率：考核期内装车质量符合合同规定质量的装车车数占考核期内 实际装车车数之比；该单项考核指标总分按100分计，占职责块考核指标的权重为0. 2OD.费用控制率：考核期内所分管职责块的变动费用实际支出数和相应的计划预算 数的比照。比照采用两种方式：a.对于车辆修理费和招待费按照超多少扣多少，节

19、约多少奖多少的方式执行；b.对于其它变动费用可以按照实际发生数和相应的计划预算之比进行计算，纳入 考核。该单项考核指标总分按100分计，占职责块考核指标的权重为0. 3O3.2.2 港口业务职责块的考核指标主要为以下四项：A.商品煤的外在质量：考核期内每万吨商品煤外在杂质实际重量和年初预定的目 标重量之比;该单项考核指标总分按100分计，占职责块考核指标的权重为0.2。B.商品煤装船内在质量：a.原那么：杜绝重大事故，不允许发生拒收、拒卸事件。如发生拒收或拒卸事件，公司 将对港口运作职责块进行以下考核：(a)职责块内所有员工扣发6个月的效益工资；(b)职责块内所有员工扣发当月岗位工资的50%；

20、(c)职责块内所有员工扣发当年年终奖。b.考核期内商品煤装船卸港质量的具体数值符合公司下达的装船质量要求的装船 次数和考核期内总装船次数之比(共有5项指标，各项指标的权重应根据不同用户具体 设定。如对沙C设定的指标建议为：硫分权重0.5,发热量权重0.2,水分权重0. 1,灰分0.1,挥发分权重0. 1；对浙电的指标建议为：硫分权重0.1,发热量权重0.2,水分权重 0.1,灰分0.1,挥发分权重0.3,灰熔点权重0.2。具体的各项指标的计算见考核管理 方法实施细那么）；该单项考核指标总分按100分计，占职责块考核指标的权重为0. 4OC.装船数量：考核期内装船重量的吨数与计划装船重量的吨数之

21、比；该单项考核指 标总分按100分计，占职责块考核指标的权重为0. 10D.费用控制率：包括考核期内所分管职责块的变动费用控制和经营费用控制两块。a.对于变动费用控制中的车辆维修费和招待费按照超多少扣多少，节约多少奖多 少的方式执行；b.对于其它变动费用可以按照实际发生数和相应的计划预算之比进行计算，纳入 考核;该单项考核指标总分按100分计，占职责块考核指标的权重为0. 3Oc.对于经营赛用控制采取和按照固定标准计算进行比照的方式执行，节约局部的 30%用于奖励。3.2.3 综合管理、财务职责块的考核指标主要为以下三项：A.费用控制率：考核期内所分管职责块的变动费用实际支出数和相应的计划预算

22、 数的比照。比照采用两种方式：a.对于车辆修理费和招待费按照超多少扣多少，节约多少奖多少的方式执行；b.对于其它变动费用可以按照实际发生数和相应的计划预算之比进行计算，纳入 考核;该单项考核指标总分按100分计，占职责块考核指标的权重为0. 5OB.员工对综合管理、财务职责块的满意度：在公司内进行员工对综合管理、财务职 责块工作的满意度调查,根据调查结果确定；该单项考核指标占职责块考核指标的权重 为0. 3。满意度调查采用以下方式执行：a.满意度总分为100分；b.考核期末，人力资源管理经理将综合管理、财务职责块满意度调查表发放给 公司经理级员工和副总经理级员工进行调查，并在一个工作日内返回调

23、查结果；人力资 源管理经理负责统计计算，并及时填写综合管理、财务职责块满意度调查统计计算表 报公司总经理；c.考核期内发生工作投诉一次扣满意度2分,发生工作表扬一次满意度加2分。C.综合管理、计划财务职责块工作完成质量：主要考核考核期内公司综合管理、计 划财务职责块工作完成情况;该单项考核指标占职责块考核指标的权重为0. 2OOa.按总分100分计算，每发上工作上的过失一次，扣2分：(a)报表上报是否及时；(b)业务单据交接是否正确无误；(c)各种统计报表计算是否正确无误；(d)各种税费缴纳是否及时、正确；(e)各种行政、后勤等综合管理事务办理是否出现明显的过失或失误；(f)其它重大的综合管理

24、、计划财务事务过失。b.资金的财务费用控制情况：考核期内公司的财务费用实际发生数超过年初的预 算数那么扣10分，未超过那么该项不扣分也不加分。3.2.4 天津港办事处的考核指标主要为以下三项：A.数量指标:考核期内实际完成焦炭出口数量与年初计划分月数量之比；该单项考 核指标总分按100分计，占职责块考核指标的权重为0. 4。B.质量指标：各项加工工作质量与下达的质量比照情况；该单项考核指标总分按 100分计，占职责块考核指标的权重为0. 2OC.费用指标：考核期内的招待费和车辆维修费实际支出数和预算数之比；该单项考 核指标总分按100分计，占职责块考核指标的权重为0. 4O3.2.5 公司各职

25、责块的考核系数按照各职责块的单项考核指标得分乘以相应的权重 之和除以100得出；即：各职责块的考核系数= (单项考核指标得分义相应的权重)/1003.3 员工双月考核的考核指标员工双月考核的考核指标主要参考员工岗位任务绩效考核指标执行；员工岗位任务 绩效考核指标是考核人与被考核人对考核结果进行沟通的主要依据。各岗位具体的岗位 任务绩效考核指标的详细情况见某某岗位任务绩效考核指标汇总，各经理 级下属的专责岗位(后勤专责除外)的任务绩效指标和其直接上级相同。3.4 员工年度考评分为任务绩效维度、综合素质能力维度、态度维度等三个维度；每 一个考核维度由相应的测评考核指标衡量。3.4.1 员工年度考评

26、维度解释A.任务绩效:指被考核人员通过努力所取得的工作成果，对应有岗位职责的任务绩效考核指标, 各岗位具体的岗位任务绩效考核指标见某某岗位任务绩效考核指标汇总； 各经理级下属的专责岗位（后勤专责除外）的任务绩效指标和其直接上级相同。B.综合素质能力：指被考核人完成各项业务工作所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。综合素 质能力维度考核分为素质能力考核和知识能力考核两个方面，它包括以下七类：a.人际交往能力b.影响力c.领导能力d.沟通能力e.判断和决策能力f.计划和执行能力g.客户服务能力C.态度:指被考核人员对待工作的态度。态度考核分为以下5个方面：a.积极性b.协作性C.责任心d.纪律性

27、e.全局性3.5 公司其它各项规章制度的考核按照相应规章制度的具体规定执行。4考评流程4.1 双月考评流程4.1.1 岗位考评流程A.每逢单数月月初3号（参考值）以前，公司各副总经理根据下属在考核期内的工 作表现情况，确定直接下属的效益工资考核系数,并填写某某双月考核岗位 效益工资考核系数表（见附表一）。1.1.1 数月月初3号（参考值）以前，凡公司副总经理直接下属还有直接下属的， 该公司副总经理还应与该直接下属一起，按照40%和60%的权重，分别根据该直接下属的 直接下属在考核期内的工作表现情况，确定该直接下属的直接下属的效益工资考核系数, 并填写某某双月考核岗位效益工资考核系数表（见附表一

28、）。C.填写好的某某双月考核岗位效益工资考核系数表应在每逢单数月 月初4号以前转到达负责公司人力资源管理的经理，由人力资源部负责汇总。1.1.2 职能块考核每逢单数月月初3号（参考值）以前，由人力资源部负责重相应部门处收集考核指标 相应数据，汇总成，并递交给公司总经理。在5号（参考值）以前，公司总经理根据公司的 具体经营情况和各部门考核汇总表，填写某某各职责块效益工资核定表 （见附表二），下到达负责公司人力资源管理部门。1.1.3 考核汇总根据某某双月考核岗位效益工资考核系数表和某某各职 责块效益工资核定表计算公司各员工的双月效益工资发放数，填写某某双 月考核效益工资发放表（见附表三）。4.2

29、年度考评流程4.2.1 年度考评的时间：年度考评在每年的财务决算结束后3个工作日内进行；4.2.2 年度考评的组织方式：A.年度考评主要由分管各职责块的副总经理组织其下属直接进行，组织方式为各 副总经理组织成立其分管职责块年度评估小组，年度评估小组成员人数应不低于3人。B.各职责块下属员工的任务绩效维度得分由分管该职责块的公司副总经理直接决 定。公司副总的任务绩效维度得分由公司总经理直接决定。C.各职责块下属员工的综合素质能力维度得分和态度维度得分由年度评估小组按 照综合素质能力维度打分考评表和态度维度打分考评表打分评估确定。D.公司所有员工的态度维度打分考评表为统一表格，见附表四。E.公司员工的综合素质能力维度打分考评表依岗位的不同而有所不同。各岗位的 综合素质能力维度打分考评表将依照岗位说明书个人素质项所要求的能力项从附 表五中选用其所要求的能力项组成该岗位的综合素质能力维度打分考评表。4.2.3 年度考评结果