基于战略的薪酬体系设计模型教程文件.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。基于战略的薪酬体系设计模型-基于战略的薪酬体系设计模型薪酬分配的目的绝不是简单地“分蛋糕”，而是通过“分蛋糕”使得企业今后的蛋糕做得更大。价值分配绝不仅是一项技术工作，而是一种战略思考。因此，在设计薪酬体系时，必须弄清楚其根本目的，而不是局限于解决企业眼前的薪酬问题和人力资源部的专业工作，否则，眼前问题暂时解决了，薪酬制度也建立起来了，但新的问题一旦出现，薪酬制度又无法适应了，甚至于会阻碍企业的发展。如果经常变动企业的薪酬制度必然会给企业带来震荡，甚至引发一系列问题，给企业带来灾难。从根本上来思考，企业

2、薪酬分配的根本目的可总结为以下几点：1.薪酬分配必须促进企业的可持续发展企业要可持续发展，必须解决价值分配中以下三方面的内在矛盾：（1）现在与将来的矛盾为了刺激员工的当前贡献，通过短期激励的方法就可以强化员工的行为。典型的做法是以成败论英雄，使得每个员工都关注眼前结果，但这样做的结果必然会忽视有些重要的、但不易很快见到效果的工作，如新市场的开拓、新技术的开发、经营创新与管理变革，这些对于企业长远发展有决定性的影响，但工作成果往往在短时间内难以体现。如果一个公司过分地强调当前结果，必将有了今天，就没有了明天；但如果不追求当前成果，企业就会活不过今天，因此，薪酬分配必须促使企业发展，并且能持续发展

3、。（2）老员工与新员工的矛盾由于公司创业者在创业初期风险大，收入少，投入多，为了激发创业者的创业激情，公司往往描绘未来的美景，给员工承诺一个金色的世界。当企业发展起来后，新老员工的利益冲突日益显示出来。老员工由于历史的贡献分享今天的成果，甚至于一些企业的初始出资者始终保持公司剩余价值的独享权，这样，外部的优秀人才进入公司后找不到创业的感觉，甚至于感到被老员工剥削。一个公司如果不能不断地吸取外部优秀人才并激发其创业激情，公司的机能必将逐步退化，最终导致公司的死亡。（3）个体与团体的矛盾为了强化激励，企业往往过分强调员工个人评价与激励，但如果过分强调个人的作用，必将会影响员工之间的协作精神，从而影

4、响组织整体的运作能力，最终导致企业经营管理链条的断裂。而过分强调团体的利益，必将会导致员工吃大锅饭思想。2.薪酬分配必须强化企业的核心价值观一个企业核心价值观决定着企业能活多久，它并不应该像某些企业写在墙上的口号，它是企业的战略抉择和是非判断的基点，它表达了公司存在的意义，明确了公司倡导什么，反对什么。企业的核心价值观不能只装在企业家一个人脑袋里，它必须准确传达给每一位员工，并渗透到员工的灵魂中，只有公司的核心价值观为全体员工认同了，企业内部才能创造一种共同语言，才能从思想到行动形成一股合力。那么，如何通过薪酬分配来强化企业的核心价值观呢？可以从二方面来考虑，一是各种分配形式的设计，如公司强化

5、绩效导向的文化，则奖金的设置比例要大，如公司强化能力导向的文化，则工资的设置比例要大。二是考核与分配的结合，有效的分配必须建立在客观的评价之上，各种评价要素及权重的设计，就可以强化不同公司的文化特征，如公司强化员工之间的团队协作，则考核要素中就加大团队协作的考核权重。3.薪酬分配必须能够支持企业战略的实施价值分配的基础是什么？是价值创造。因此，价值分配必须以价值评价为依据，根据员工对企业战略实施的实际贡献来分配价值。其基本评价点为：（1）外部竞争性如果一个企业采取的是成本领先战略，则价值分配必须强调内部经营管理效率的提高；如果一个企业采取的是产品差异化战略，则价值分配必须鼓励员工的创新行为。（

6、2）内部公平性公司战略实施过程是一种全员行为，必须加强各部门的协作效率，因此必须根据各类人员对公司总体目标的实际贡献度进行客观的价值评价，并在价值分配上保持内部的相对公平性。4.薪酬分配必须有利于培育和增强企业的核心能力由于外部市场环境的易变性和不可预测性，因此许多企业开始运用基于资源的竞争战略，即通过培育企业内部的核心资源优势，使得竞争对手在短期内难以模仿，从而赢得竞争优势。企业核心能力包括：技术创新能力、管理创新能力、市场响应能力、资源配置能力、员工学习能力、响应变革能力、自我批判能力等。一个企业应该深入分析企业发展所依靠的核心能力是什么，并在价值评价中给予认可，对于公司内的关键岗位，在薪

7、酬分配上应给予倾斜。5.薪酬分配必须有利于营造响应变革和实施变革的文化在快速变化的当今世界，惟一不变的是变化本身，企业要求生存求发展，必须不断地进行变革。而变革必然会给员工带来精神压力和利益变化，员工对变革的阻力是一种自然的现象。如果在价值分配上不倡导变革的文化，不对员工响应变革的行为给予鼓励，不对员工阻碍变革的行为给予处罚，则变革就没有群众基础，变革只能是流于形式或中途夭折。基于以上薪酬分配目的系统分析，在企业设计薪酬制度时必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，而不能简单地搬用其它公司的薪酬制度。应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面

8、上来有效设计各项分配制度，使制度能有效运用。益华时代管理咨询公司基于对人力资源管理理论的深入研究和在企业实践工作中的深切领悟，提出了从战略、制度、技术三个层面来系统化思考具有企业个性的结构化薪酬体系设计模型，如图所示：战略层面：每个企业的存在都有其自身的意义，有的是为成就一项事业，有的就是为了赚钱，有的为了做大，而有的只想在某一领域做强。这种不同的价值取向必然决定了企业是关注长期利益还是短期利益，企业对员工的评价上是鼓励创新还是因循守旧。人力资源战略必须与企业的发展战略和价值导向匹配，这样才能驱使人的行为朝企业倡导的方向转变。在薪酬制度设计时必须赋予企业之“魂”，只有从战略上来系统化设计薪酬制

9、度才能达到薪酬分配的根本目的。制度层面：制度是战略与理念落实的载体。在战略指引下，制度设计的方向更加明确，制度的存在才有了意义。在薪酬制度设计时要避免孤立地去考虑单个制度，这一错误很容易犯。因为企业在由小到大发展过程中遇到的问题不同，因此薪酬制度设计的出发点也不同，许多企业的薪酬制度都是在企业发展过程中逐步形成的，如去年设计了工资制度，今年设计了奖金制度，明年还要设计股权制度，企业在设计这些制度时往往没有去考虑工资、奖金、股权之间的关联性，而且设计这些制度的人可能也是不同的。因此，不能对薪酬制度进行系统化结构设计，这样可能会造成各种制度都强调一种导向，而不是发挥各项制度的个性化作用。各项分配制

10、度的设计要有个性化，但薪酬系统的组合要发挥整体效能，其最终目标是：实现企业的战略目标、提升企业的外部竞争能力、促进内部组织的均衡发展。技术层面：薪酬设计技术是操作层面的事情，但许多人力资源专业人员经常陷入技术误区，采用各种所谓先进的科学方法来设计制度，而没有从战略层面来思考制度设计。因此，经常发现企业老总对人力资源部设计的制度没有感觉。技术是制度设计时运用的方法而不是出发点。但如果没有技术也很难设计出能够有效运作的制度，也会给制度的落实带来困难。战略、制度和技术是一个不可分隔的有机体。它是一个企业薪酬体系设计的系统工具基于职位族的薪酬设计薪酬设计是目前许多企业所面临的一个重要的人力资源管理问题

11、，我们常常看到的一些薪酬设计方案往往是基于职位价值评估的基础之上的，即将所有的职位进行价值评估，按评估的等级进行薪酬登记的设计。那么这种方式在实践过程中会不会遇到一些难以解决的问题呢？案例：一家房地产公司在进行薪酬结构设计时，作了相应的职位评估。其中两个职位的薪酬区间按评估结果就出现了问题：置业顾问（房地产公司的销售人员）的职位价值在10级，公司的前台文员的职位价值在8级。仅仅根据职位价值的评估结果来确定基本工资，按照一般的原则，8级的工资区间下限明显的低于10级的工资区间下限。但是，市场的实际情况却是前台文员的工资基本在1100元左右，而置业顾问的市场行情却只有8001000元，原因在于置业

12、顾问的主要收入是靠销售提成，这部分是他们个人收入的主体，基本工资只占个人收入很小的一部分；而文员的工资却是其收入的主体。于是，这家地产公司就开始质疑职位评估是否是一种科学和有效的工具，因为评估的结果和市场的价值脱离太远。实际上，不光是在地产行业存在这种情况，在其他行业中也是一样，只要公司按销售额提取佣金给付员工收入，就一定会存在这种职位评估价值与职位的基本工资收入相脱节的现象。其实，这种偏差并不能反映职位评估是一种不科学的工具，大家都会清楚置业顾问对公司的价值相对前台文员是要高的。出现这种问题的关键点在于我们设计工资时将不同职位族的职位混在一起，从而降低了单职位的市场对比性，我们不能因为置业顾

13、问的市场工资为8001000元，就将评估结果为10级的职位工资下限统一降到800元。但在同时，我们也看到只用职位评估的结果进行薪酬结构设计具有一定的局限性：1、它对完全以市场水平确定薪酬的职位而言，存在不能解释的地方，该职位的市场薪酬与评估结果有较大的差异性；2、处于同一薪酬等级的不同系列（如同一等级内的市场营销职位和软件研发职位）职位之间的差异，也就是职位对公司贡献度的差异，这如何在薪酬调整中体现出来？基于以上的分析，对企业中面临的这种情况，我们建议企业建立以职位族为基础的薪酬管理体系。以职位族为基础的薪酬管理体系是对职位进行分族的基础上进行评估，区分出各职位在族内的相对价值，按职位族进行市

14、场薪酬水平调查，再进行相应的薪资结构设计。采用这种设计方式，一方面可以很好的解决案例中出现的问题；另一方面，为今后建立专业化的员工任职能力发展通道的评价应用提供薪酬调整的依据。建立以职位族为基础的薪酬结构，具体有以下几个步骤：1、建立以职位族为基础的薪酬结构体系，非常重要的一项工作就是界定职位族，作为这种薪酬结构的基础，职位族是否清晰、区分度如何会直接影响到后面的工作。一般企业内主要的工作职位可以依据主要工作内容、对价值链的贡献、组织影响、公司定位四个纬度分为以下几个职位族：职位族主要工作内容组织认知对价值链贡献定位领导管理族计划、决策、领导和指导组织运作及外部环境工作熟悉公司的全面运作，或关

15、键业务环节的运作对总体价值链进行控制，或对关键点有决定性影响公司的核心人员市场营销族面向客户提供产品和服务了解、熟悉营销业务流程及部门内运作对产品价值转换有重要影响“一线”人员研究开发族产品、技术的研究、设计与开发工作了解、熟悉研发业务流程及部门内运作对产品设计有重要影响产品创新的核心力量生产操作族将设计转化为成品了解、熟悉生产业务流程及部门内运作价值链的中间环节，决定产品的品质操作者资源服务族为主要业务提供支持了解、熟悉平台服务的工作流程及部门运作间接的价值创造者公司的“后台”力量2、将公司的主要职位按族区分后，对每一族内的职位进行价值评估，得出该职位族的职位等级结构。我们可以以职位族为参照

16、系，进行市场工资水平调查，结合公司的业务战略、人力资源战略以及公司的薪酬策略等内容，得出相应的工资标准。3、依据职位族进行薪酬结构设计。图例：通过职位族的划分，可以有效的解决案例中出现的问题，避免各类不同性质的职位处于同一职级时，市场薪酬水平的影响问题。尽管这种方式可以解决许多问题，但在建立以职位族为基础的薪酬结构体系时，有几个问题时需要注意的，否则就会影响到结构体系的科学性和实用性。职位族的界定需要比较清晰，将各类职位按一定的标准划分，同时要考虑各职类之间的平衡关系。解读薪酬调查数据企业在制定自己的薪酬政策的时候，越来越关注外部竞争企业的做法。一场关于薪酬调查的游戏渐渐由高新技术行业向传统行

17、业渗透，于是，专门的薪酬调查行业应运而生。但是，从目前市场上，反应的情况看，薪酬调查的数据，未必能反应“竞争态势”。武汉某公司，花钱买了两家公司的薪酬数据，一家是以关键职位为基础的薪酬报告；另一家是以职级为基础的薪酬报告。但发现，薪酬报告在自己的企业适用性打了很大的折扣：根据两份报告，自己公司的薪酬平均水平，应当在全国市场平均线之上，在武汉更是高收入者。但却难以解释一个现象：同行两家竞争对手，以高于其员工工资近一半的待遇作为条件，挖了自己公司不少人经理层希望通过薪酬调查公司提供的数据，说服投资者给员工加薪破灭了。实际上，武汉这家公司的情况，几乎成为一种普遍现象：没有看到过薪酬调查数据的企业，过

18、高的估计薪酬调查数据的作用；看过薪酬调查数据的企业，发现数据和现实实际是“两张皮”，数据难以解释市场上的薪酬现象。理解这一现象，需要认真剖析一下，中国市场上，薪酬数据获得的两种主要方式：第一种，根据职位描述的方式，对职位薪酬进行调查。这类调查一般明确所调查职位的应付责任；而且按一定的职类进行分类，如销售线，分为营销经理、销售经理、销售工程师等职位。第二种，根据统一的薪酬评估办法，对不同薪酬职级的薪酬状况进行调查。这类调查一般以其薪酬职级为壁垒，薪酬报告的数据，除非职位评估用的是同一方法，不然，难以利用现成的报告数据。两种方法，第一种突出职位职责，便于调查数据和企业之间的对比，第二种更为表象，但

19、需在同样的职位评估方法后，直观的比较。但二者的实质是一样的，就是不同企业之间的同样的职位价值是一样的，也就是同工同酬，这是一个基本假设。同工同酬，这个逻辑无疑是正确的，它是劳动力市场的动态平衡的结果。但问题是，如何在现实中求证这一命题。实际上，充分信息假设，是这个命题的基础，它假定了劳动者对各职位劳动力市场的价格是清楚的，同时假定厂商对劳动力市场的价格也是清楚的。然后才可能作出同酬的决定和要求。但问题是，现实生活中，信息是不充分的。薪酬调查成为弥补信息不对称的一种对策，是否能真正解决这个问题？首先，正常的统计误差我们放在一边，考察一下企业内部的薪酬政策：越来越多的企业，在内部实行薪酬保密或半保

20、密制度，一些薪酬调查方法，采用求职人员的资料统计，来确认调查对象的薪酬，但求职者对原有工资水平的填写，会与求职动机结合起来考虑，往往会填写真实的数据；而且，即便调查者告诉的是真实的数据，如果在职位和行业上的信息做了处理，也会影响统计分析的。这样的调查结果，往往缺乏价值。有人说，通过企业人力资源部参与调查，获得的数据，又存在这样的问题：大多企业很担心调查会泄漏本公司的薪酬信息，所以在填写问卷或接受访谈的时候，就特别谨慎。这里面，存在“盲音效应”。“盲音效应”源自一个小镇，在小镇纪念日，要举行一次集会，小镇所有的人在一起共同喊嗓子，以答谢天地。有人想，这么大的声势，该多壮观。但是如果自己也跟着一块

21、喊，就听不到哪种气吞山河的吼声了，于是，他决定不发声。这个想法，不知道怎么，悄悄地在小镇里蔓延。到小镇节日的那天集体喊嗓子时，竞成了一片盲音。薪酬调查难免会出现这种情况：都想知道外部的数据，但都不能提供真实的数据。这是个悲哀：真实数据不能提供，导致的调查数据失真，影响了进一步的统计分析，调查结果就大打折扣。在宽带薪酬的背景下，员工与员工之间的薪酬差异越来越大，在企业内部，同一职位，中位值、25P值、75P值，相差很大的情况下，如何调整为点值，是一个技术问题，但实际有一个信息问题紧跟着：企业内部在宽带薪酬下面，职位的界限很模糊，如何确定相应的职位？谁清楚这些问题？另外，行业内有企业采用行业工资时

22、，游戏规则就会发生变化：人家已经不按职位的价值常规来出牌，看重的是应聘的人是否值得那份薪酬。这时，薪酬调查的结果，也会失真：如果你问同一职位，销售经理，A的薪酬可能5000圆，B的薪酬可能4000圆，差异的原因在于其进公司的谈判能力而已。薪酬谈判之所以能成功，也在于雇佣双方所掌握的信息的不对称。这样确定的薪酬结果，对应到具体职位工资或职级工资，缺乏调整依据，薪酬调查的效果又要打一个折扣。还有一点，时效性问题，带来的信息不对称，调查只是对既往结果的统计，如果在统计期间，竞争对手的规则有变化，薪酬政策有调整，则所得的报告不能反应这一变化，只能是一堆废纸而已。如果企业仍然刻舟求剑，根据这样的报告采取

23、行动，恐怕是弄巧成拙。计划经济和转轨经济时代，国家有所谓的“工资指导政策”，对员工（职工）的工资水平有一个基于样本数的统计参考值。但由于这些样本采样主要是国有企业，这样确立的工资指导线，在实际的劳动力市场，与民营企业、三资企业相比，缺乏竞争力，结果，出现了国有企业持续的人才流失现象。这一段历史也说明，如果薪酬调查的样本数缺乏代表性，缺乏针对性，参与调查的公司不是竞争领域，则数据的指导意义将微乎其微。上面的分析，不是对薪酬调查数据的彻底否定，但是对目前形形色色的薪酬数据，我们需要多问几个为什么，了解其如何处理这些问题的。对个体企业而言，在目前，没有更值得信赖的薪酬调查数据的时候，获得清晰的外部数

24、据，我们有几个投入不大，又能比较真实的反应竞争对手薪酬的“土办法”，供读者参考：1、利用面试机会，了解行业数据：对竞争性充分的行业，面试可以弥补这个缺陷。一般而言，企业可以通过招聘的方式，对新员工在基本信息审查的基础上，做进一步的访谈。了解其应负责任、薪酬结构、工资水平；并做好与企业内部相对职位的对比。积累相应的数据。这种方式，在企业获得特定单位、特定职位的薪酬数据，具有很大的参考价值。但目前很多企业，招聘部门与薪酬部门相对独立，招聘部门考虑的是寻找合适的员工，对于不合适的员工则不加关注，对合适的员工，关注更多的也是其能力和经验，对薪酬基础的考察，缺乏基础数据积累。2、利用内部员工调查：在一次

25、人力资源经理峰会上，一个经验丰富的人力资源经理，共享了这个办法。他们对行业数据的了解，是让公司有一定忠诚度的员工，通过应聘的方式，了解同行企业提供的薪酬。当然，这里面有一个企业伦理问题，但据说效果不错。3、参与行业协会、人力资源经理沙龙和组织：同行之间，合作是可能的，在我们参与的一些组织的交流情况看，彼此之间交情不错的，会在一块讨论薪酬问题、水平；交换相互的看法，这就相当于积累了行业数据。宽带化薪酬一.宽带化薪酬设计成为逐渐热门的话题近年来，越来越多的国内企业和专业人士在考虑企业的薪酬管理模式上，谈到了“宽带化薪酬管理”这个概念，越来越多的国内企业参照在华的外资企业的做法或参考国外管理咨询公司

26、的建议，采取了宽带化的薪酬管理模式。那么什么叫“宽带化薪酬设计”呢？所谓“宽带薪酬设计”，就是在组织内用少数跨度较大的工资范围来代替原有数量较多的工资级别的跨度范围，将原来较多的薪酬等级压缩成几个级别，同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。这种工资等级越来越少的宽带化薪酬管理模式目前正盛行于一些欧美国家，并逐渐为国内企业所认识和实践。比如中国网通在职位评估的基础上，引进HAY公司职位簇的分类方法，把原来的四五十个工资等级归类成六级，而此六级就涵盖了公司所有薪酬范围。宽带化的薪酬管理模式淡化了级别与岗位的概念。员工在企业里更多的时间是在同一薪酬带宽

27、中发展，随着其能力的提高，他们将承担新的责任，虽然职位并没有提高，但一样有机会获得较高的报酬。在这点上，与传统的介于职位的薪酬价值理念是有所区别的，但并非完全矛盾。宽带化薪酬管理基于职级的薪酬管理价值理念基于职能强调任职能力更多关注动因基于岗位强调岗位价值更多关注结果相对优点灵活方便的个人薪酬增长引导员工提升任职能力有利于职位轮换淡化了等级观念有明确标准便于操作反应对企业的直接贡献相对弱点缺乏明确标准操作上更依赖操作者主观因素比较僵化忽略员工能力因素限制了岗位之间的轮换导致工作间的等级观念谈到目前主流的薪资等级设计方法，首先有必要介绍下职位评估的概念。引用1997年国家科学院的对职位评估的定义

28、，所谓的职位评估指的是“一种正规程序，以便根据职位或位置的价值或重要性对它们安排等级，通常是为了确定工资等级。”一直以来，为了客观反应各岗位对企业的贡献和相对价值，企业管理者都尝试用各种方法，试图对职位进行合理和公正的定级。比如排序法、因素评估法等等。目前，比较常用的方法是因素评估法。虽然，不同的公司所采用的评估因素有所不同，但基本思想都是从任职者的投入（所需的知识技能）、过程（解决问题所处环境及挑战）以及产出（结果的影响范围和领域）此三个方面进行考虑。一种比较科学的职位评估方法所产出的结果职位等级，能比较客观地反应了各职位对企业的相对价值，据此而设计的薪酬等级体系在很大程度上解决了薪酬的公平

29、性问题。但是，随着社会的进步和科技的发展，卓别林那个时代的程序化、标准化的管理模式已经渐渐不能适应现代化企业的发展需要。日趋激烈的竞争和瞬息万变的市场环境要求企业不断地简化组织结构，简化流程，在管理追求更大的灵活性。工作质量与效率越来越依赖任职者本身的职业素养，企业重心正悄悄地从工作转向人。基于职位的因为评估方法和细致繁杂的薪酬结构渐渐被一些人专业人士看做是官僚化、阻碍企业发展的无效方式。在这种情况下，设计一种能将员工的能力与其薪酬结合起来的新的薪酬管理模式显的日趋必要。基于职位评估结果设计的薪酬等级在各薪酬级别中也考虑了一定的带宽（注1），视乎级别的不同，这个带宽幅度一般介于30-60%之间

30、（幅度最大值最小值最小值）。带宽所起的作用就是为了体现同一级别的不同任职者之间任职能力的差异。比如，作为此职位的新进入者可能从带宽的最低值起薪，熟练者的薪酬水平大概处于带宽的中间位置，而佼佼者的薪酬水平可能接近该带宽的最高值。但是，在实际工作中，有时候带宽的宽度不足于反应任职能力的差异。这个矛盾在一些技术型、创新型的企业或部门中表现的尤为突出。比如，同样为软件工程师这个岗位，因为岗位职责差不多，职位评估很难把这些岗位区别出来。但是，在实际工作中，由于不同工程师的能力的差异很大，导致不同人员在研发项目中所扮演的角色、发挥的作用、工作效率以及工作质量上差别都非常大，带宽的百分几十的差异已经不足于反

31、应不同工程师在对组织贡献的区别上。现有的薪酬级别解决不了能力差距问题，要突破薪酬级别的限制给优秀工程师提薪又苦于师出无名，这正是很多这类型企业急于需要引进宽带薪酬管理模式的主要原因之一。注1：带宽指的是同一薪资级别所涵盖的范围，比如薪资3级从10001500元。二.宽带化薪酬管理模式适用于哪些企业薪酬结构的宽带化，这似乎成为一种流行时尚。但它是万能的吗？或者说它适用于所有的企业吗？首先看看与宽带化紧密相关的一个概念：薪资等级的重合度，如下图所示，3级薪资和4级薪资所重复的比例叫做重合度。重合度存在的一个前提假设是：熟练的、优秀的下个职级人员有可能比上一职级的新进者或不甚称职者的对企业的贡献还大

32、。在此前提下，在不同行业中，企业的薪资等级的重合度大小应各不同。在劳动密集型企业，其薪资结构的重合度应该比较小，甚至没有重复；而创新型、或技术密集型的企业其重合度很大；一般的企业，薪资等级应有适度重合（一般介于40-50%之间）。可以看出，宽带化薪酬设计其实是重合度的不断拉大的过程，当相邻几个职级的薪资完全重复时，原来的薪资等级就减少了，对应各薪资的带宽加大。所以，与不同重合度适用于不同类型的企业一个道理，通常情况下技术型、创新型的企业更适合宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这套管理模式。国内企业不要刻意追求一种管理方法，而应该根据行业特点、企业本身的情况，度身定制符合自己企业情况的

33、薪酬管理办法。如篇首所阐述过，宽带化薪酬管理模式也有不足之处。比如，新员工如何起薪？因为每一薪级的带宽很大，为新员工找到合适的起薪需要人力资源管理人员对任职者的能力和潜力有准确的把握。所以即使是高科技、创新型企业，实行宽带化薪酬模式也必须具备如下条件：1管理上有迫切的需要每种管理方法都有其适用范围，企业不要盲目跟风。如果企业的员工对目前的薪酬政策的满意较高、人工成本也没有比同行明显偏高的情况下，为追求时髦进行薪酬改革是没有必要的。2组织机构是否与人员发展相配合薪酬宽带化，首先需要一个扁平化的组织结构和简化汇报流程。如果组织级别森严，在大家转变观念前实行宽带化薪酬办法也将是困难重重的。3管理人员

34、的管理水平宽带化薪酬管理办法对人力资源从业者以及中高层管理人员的管理水平提高很高的挑战。如果没有强有力的人员支撑，宽带化薪酬管理办法是很难得于准确、有效的贯彻执行的。三.与职业化标准体系相结合，是走向宽带化的有效途径为了使能力与职位更好地结合起来，综合考虑个人对企业的贡献，并使之能作为一种可以引导员工提升任职能力的可操作性强的企业管理方法与制度，深圳市益华时代管理咨询有限公司开发了职业化标准体系的设计方法，并推广实践。职业化标准体系的大致思想是：根据业务性质确定企业中主要的职位簇；将各职位簇分为不同等级，并为各等级的知识、专业技能、行为等设计不同的标准；通过对员工职业化等级的认证引导员工不断提

35、升岗位能力。职业化标准体系是独立于企业岗位体系之外的对员工任职能力的评估和任职制度。薪酬分配的四个基本命题只是孤立地来设计工资、奖金或股权制度，就会出现各种分配形式的自相矛盾。全面、系统地思考薪酬分配体系才能使企业的分配制度起到最大的激励效果。从改革开放到市场化运作，中国企业已逐步走向成熟，尤其是民营企业，经过市场的大浪淘沙，能生存的企业是幸运的，有时也会感到劫后余生的感觉。许多企业家深深地意识到，企业应该在业务发展良好时尽快打好管理基础，而不要在企业陷入危机时，才想到管理的重要，到那时可能企业已没有时间和资金来抓管理。在本人的咨询活动中，中国企业家感到管理中的最大问题是人的问题。关于人的问题

36、中最核心问题还是分配问题。为了激励员工，企业家们亲自绞尽脑汁来想各种分配方式。但由于其对薪酬制度设计缺乏系统化思考，往往是顾了东头又坏了西头。薪酬分配对企业的发展具有持久的影响力，对员工的行为形成内在的驱动力，因此在一个企业设计薪酬体系时必须从企业生存的根本命题出发来系统地思考。薪酬体系的设计必须回答以下四个基本命题。一、谁创造了企业价值？关于价值创造者对这个问题的明确回答，就能够确定企业价值分配的对象。只有企业价值的创造者才有权利分享企业的价值，不同价值创造要素的重要性排序决定了价值分享的量值。人类发展史也是一部经济发展史。在农业经济时期，经济学家认为，创造价值的主导要素为和劳动。出土地者得

37、地租，劳动者得粮食，中国历代的农民革命都是地主阶级与农民阶级的战争。在西方工业革命时期，经济学家提出，企业创造价值的主导要素是资本、企业家和劳动，西方工业发展初期资本残酷剥削劳动。在当代新经济时期，对提出企业创造价值的主导要素为企业家、知识、资本和劳动。资本已失去了完全垄断地位，代之而起的企业家和知识，这是因为企业的成败极大地取决于企业家的战略眼光和强力牵引以及知识劳动者的创新能力。身无分文的知识劳动者拥有公司的股票，享有企业的剩余价值分配权，说明企业所有者的已发生了变化。中国的国有企业就是因为没有解决好价值创造者的认定问题，企业家没有权力索取企业的剩余价值，因此也不能激励企业家去创造更大的价

38、值。因此，对“谁创造了企业价值”这个问题的回答，就决定了企业薪酬分配的根本假设。二、创造了多少价值？关于价值贡献度价值贡献度解决的问题是对价值创造者各自价值贡献的评价，即出资者、经营者和劳动者在企业经营活动中各自的贡献是多少。在确定价值贡献度时，需要明确二个问题：评价原则和评价要素。评价原则反映了企业的价值导向和发展战略，它决定了企业要求各个价值创造者往那一方向努力。只有形成统一的合力，才能使企业持续发展。评价要素即对各价值创造者的评价标准，只有明确了标准，才能规范各自的行为和承担相应的责任。价值评价是价值分配的基础。价值评价又是撬动公司管理的有力杠杆，价值评价贯穿于企业经营的各个主体和业务全

39、流程。有学者指出：没有评价就没有管理。如果一个企业做不好价值评价就不可能做好价值分配。价值评价又包含什么内涵呢？它对企业家来说，包括企业当年经营业绩、企业股市价值、企业发展活动等因素的评价。对知识劳动者来说，包括工作业绩、发展潜力等因素的评价。对操作工人来说，包括工作数量、工作质量、劳动技能的评价。价值评价是人力资源管理中最难的科题，也是与企业经营管理结合最密切的有效管理工具。三、拿什么来分给价值创造者？关于价值分配形式价值分配的形式可以是股红、奖金、工资、股权、津贴、福利、培训、社会荣誉等。由于不同的价值创造者承担不同的角色，因此其分配的形式也不同，另外对于同一个对象，为了达成不同的激励作用

40、，采取的分配方式也不同。如对企业家，通常采用的分配方式有股权、股红、奖金、工资等。对一般劳动者，采用的分配方式有工资、奖金、津贴等。对于技术开发人员，采用的分配方式有工资、奖金、股权、培训等。各种分配形式的产生都是基于不同价值创造者其贡献的形式不同以及不同分配形式所特有的激励效果。如果一个企业能灵活、有效地运用各种分配方式，发挥各个价值创造者的最大效能，而且能凝成一股绳，那企业的发展趋势是不可阻挡的。四、给每个价值创造者分多少？关于价值分配量值一个企业能分享的利益是有限的，价值分配的根本目的是为了企业创造更大的价值。在具体分配时要解决二个问题。一是出资者、经营者、劳动者所得到的分配比例是多少，

41、如果这一比例解决不好，就会产生内部的分裂，就像中国农民阶级与地主阶级的战争一样，就是利益分配不均衡引起的。二是不同分配形式的比例如何设定，同样是100万元，奖金发多少，工资发多少的比例不同，会产生完全不同的激励导向。工资比例高就会有利于人才引进和保留以及员工技能的培养，奖金比例高就会使员工更加关注工作结果和创造短期效益。在价值分配中还要掌握的二个基本原则是：二八原则、分层分类原则。1、二八原则：根据价值创造的规律性，在一个企业中20%的人创造了80%的价值，因此在价值分配中一定要弄清楚对于本企业来说哪些人是属于这20%，这些人对于企业核心竞争力有直接的影响。2、分层分类原则：客观、公正的分配必

42、须建立在客观公正的评价之上。由于企业中各层各类人员分别承担不同的角色，其贡献性质与形式也不一样，为了保证激励的有效性，必须对不同人员采取不同的分配形式，设置不同的分配权重以绩效为导向的工资制度设计许多企业在设计工资制度时，更多地考虑是公平与不公平，而没有去深层次分析工资分配后员工的行为会有什么变化，公司想牵引员工关注什么。可以说，不管在社会或企业，绝对的公平是不存在的，甚至于有时公平与效益是一对矛盾的孪生体。一个没有理想的企业终究不能成就一番宏伟事业；没有先进的价值观念的企业也不能成为历史的先导者；即使有了先进的价值观念但没有在全体员工心中生下根也不能滋生出市场竞争力。薪酬分配是最能直接影响员

43、工行为的手段，因此我们在设计工资制度时必须明确公司的价值导向是什么？在益华时代管理咨询公司给众多企业的咨询服务中，问到企业高层主管你们企业的分配制度中倡导的价值观是什么?绝大多数人经过沉思后回答：“不清楚”。制度的制定者都不知道想干什么，员工能知道应该干什么吗？经过对各类成功企业的分析，我们发现不同文化特征的企业有不同的价值导向。主要有以绩效为导向、以行为为导向、以素质为导向、以职位为导向或以市场为导向，在此我们着重讨论一种工资制度，即以绩效为导向的工资制度设计方法。以绩效为导向的工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准，其主要特征：注重对个人绩效差

44、异的评定，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异；个人的工资增长与个人的绩效直接挂钩；强调以目标达成为主要评价依据，注重结果；通过益华时代管理咨询公司对企业的研究发现，如果工资基于个人的绩效，低绩效者的离职率就高；如果个人的绩效不与工资挂钩，则高绩效者的离职率就高。以绩效为导向的工资制度，通过绩效结果与工资评定的有机结合，其目的为：有效促进公司战略目标的传递与分解；强化员工的直接贡献和不断地改进绩效；使工资分配更加客观；使工资分配具有更大的可变性，强化激励效果。一、绩效结果与工资评定相结合的方法在设计工资制度时，首先要确定企业内的工资等级数，这要根据企业的规模大小和公司文化特征决定，

45、少的企业只有78级，多的企业有40多级。如图1所示，假设10、11级为其中二个工资等级，我们把每个工资等级的工资区间划分为S1、S2、S3三段。假定某一公司员工年终绩效评定等级为A、B、C、D四个等级，其中A为最高等级，那么绩效评定结果与工资等级如何结合起来呢？表1表示了员工个人的绩效等级与工资调整的关系：其中：P为调薪幅度，P3P2P1；表1表示了员工个人工资调整的方法。假设两位员工Y1，Y2的绩效评价都为A，而Y1原工资区段在S1，而Y2在S3，尽管他们两人绩效都是A，但Y1的调薪幅度为+P3，大于Y2的调薪幅度+P1。因为Y2的工资已高于Y1，既然两人的绩效都是A，就应该给Y1较大一些的

46、增幅，以减少二者工资的不公平性。这种调薪公式的思想要充分激励员工产生杰出业绩。如果新员工的业绩优秀，在调薪时给他一个加速度，鼓励新人以更快的速度发展，同时鞭策老员工要不断进步，否则老员工的工资只能原地踏步。以绩效为导向的工资制度有其明显的优点，同时也存在一定的缺点。优点：1)评价比较客观，以事实为依据；2)强化绩效管理，使员工更关注自身对企业的贡献；缺点：1)员工更关注短期业绩；2)员工可能抵制公司的管理变革和技术改造，因为这需要员工学习更多的知识，而且还会担心变革可能会给自身带来利益损失；3)员工由于害怕会提高生产标准而更不愿意建议采用新的生产方法；4)有经验的员工不愿意对新员工进行在职培训

47、，导致新员工离职率增加；5)由于绩效评价中产生误差也会影响工资评价的公平性；从上面优缺点分析来看，似乎缺点比优点更多。在益华时代管理咨询公司对中国企业的研究分析中发现，绝大部分成功的中国企业强调以绩效为导向。区别二个公司能否持续取得成功的关键点是如何来管理绩效。仅仅关注短期绩效的企业只能是鼠目寸光。因此，如何管理绩效成为以绩效为导向的工资制度能否持续促进企业发展的关键点。二、绩效管理方法要使绩效为导向的工资制度发挥有效作用，我们必须首先做好绩效评价工作，必须保证绩效评价的客观性和准确性，对于真正为企业做贡献的员工给予合理的回报，而且必须充分拉开差距，在企业内形成一个有效的激励机制。应该注意的是

48、，绩效评价不是一次孤立的考核工作，它是绩效管理循环中的一个环节。因此要做好绩效评价工作，必须做好绩效管理循环。如图2所示：l目标：依据公司发展战略和经营计划，制定绩效目标；l辅导：在实现绩效目标过程中，管理者作为教练员承担指导、教育和培养下属的责任；l评价：以绩效目标为基准，通过准确收集数据和了解情况，对员工的绩效完成结果做出客观评价；l报酬：依据绩效评价结果给予员工合理的回报，以激励员工创造更高的绩效。关于绩效管理的系统方法在此不做阐述。为了让读者更清晰地了解以绩效为导向的工资制度的具体模板，我们列举一个成功企业的实例做进一步分析。XXX公司工资管理制度一、目的1、明确公司以成果和贡献度为导向的责任评价体系。2、通过分配体系，把公司的目标层层传递下去，使各级部门主动承担起责任。3、强化员工的目标责任意识，促进公司和部门的总