企业团队绩效管理与激励研究备课讲稿.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。企业团队绩效管理与激励研究-题目企业薪酬制度与薪酬管理研究姓名刘静学号专业年级工商管理2011级指导教师职称二零零九年十一月八日-摘要摘要：企业团队是指在企业工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，绩效管理作为当今世界最先进的管理理论之一，对现代企业的竞争具有举足轻重的作用。企业团队绩效管理更是重中之重。本文阐述了企业团队绩效管理的基本理论及团队绩效管理在企业长足发展中的作用。总结了具有代表性的激励理论并提出了有助于企业发展的有效的激励措施。关键词：绩效管理绩效考核

2、激励理论第1章绪论41.1米其林公司41.2贝塔斯曼公司41.3意大利的百胜集团51.4西班牙蒙特拉贡合作公司5第2章企业团队绩效管理基本理论62.1绩效管理的起源62.2绩效管理的涵义6第3章团队绩效管理与企业生存和发展的关系73.1团队绩效管理在企业战略实施过程中的地位与作用73.1.1绩效管理是组织战略目标实现的基础73.1.2绩效管理是企业文化落地的载体73.1.3绩效管理是企业价值分配的基础和价值创造的动力83.2团队绩效管理对企业的影响83.3制定企业团队绩效管理体系构架93.3.1绩效目标体系93.3.2绩效管理过程93.3.3与绩效管理相关的制度体系103.3.4绩效管理的组织

3、保证体系10第4章第四章建立团队绩效指标124.1建立团队绩效指标的方法124.1.1利用客户关系图法124.1.2利用组织绩效目标法124.1.3利用业绩金字塔法124.1.4利用工作流程图法124.2确定岗位绩效指标13第5章团队绩效的有效测评155.1不同类型团队的绩效评估手段155.2团队绩效测评的流程与方法165.2.1利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评维度165.2.2利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度165.2.3利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度175.2.4利用工作流程图确定团队绩效测评维度17第6章激励理论研究196.1代表性的激励理论196.1.1需要层次理论196

4、.1.2X理论和Y理论196.1.3激励-保健理论206.1.4公平理论206.1.5期望理论216.2激励理论在团队绩效管理中的作用226.3建立有效的激励措施236.3.1有效激励的前提236.3.2重视自我激励机制的建设236.3.3重视信息激励机制的作用246.3.4重视精神激励24结束语26参考文献:26附表：26第1章 绪论1962年日本科学家及工程师协会注册了第一个质量小组，以此为标志，日本被认为是最早在企业中引入团队工作模式的国家。80年代以来，团队在美国企业组织中大量出现，美国培训杂志在1996年度所做的行业调查表明，70以上的组织中都拥有一个以上的团队，其中31-45拥有高

5、度自我管理的团队。进入90年代，欧洲企业开始引入团队工作的模式，但比较美国、日本而言，拥有团队的企业比较少，而且企业中的团队数量也比较少。国外学者研究了几家在团队实践方面具有代表性的欧洲公司：1.1 米其林公司它是法国的一家大型工业公司，主业是轮胎，1994年，它的轮胎销售量占世界市场的2O。为克服庞大的官僚主义结构带来的弊端，开始倚重于工作小组，并给予这些小组以时间、资源和独立性。1.2 贝塔斯曼公司它是德国的一家公司，始建于1824年，战后逐步发展成为全球性的传媒企业。在1989年时代与华纳两公司合并前，贝塔斯曼有限公司是全球最大的传媒公司。贝塔斯曼公司采取高度分权的结构，有300多个经营

6、单位，每个单位都是独立的团队，它们在实施各自的目标方面拥有较大的自由度，但活动范围及文化理念受到组织的强大控制。1.3 意大利的百胜集团百胜生物医学公司始建于1981年，后更名为百胜集团。主要产品是医疗映像设备，1994年的营业额为l45亿美元。90年代以来，在许多创新领域引入团队管理模式。1.4 西班牙蒙特拉贡合作公司该公司是在合作网络的基础上于1989年由多家企业组合而成的。该公司创建了许多与创造和知识传播相关的机构。其中最著名的有工艺研究院、工商管理学院、研究中心伊兰克等。该公司崇尚自主决策和远见卓识的价值观。在欧洲被认为是具有扁平式组织结构、以团队为单位进行管理的公司。第2章 企业团队

7、绩效管理基本理论绩效管理的思想来自于贝尔实验室的舒哈特（shewhart）于20世纪30年代提出的品质持续改进循环圈，即众所周知的PDCA。在绩效管理过程中，就是建立战略目标、实施目标、将结果于目标相比较（即绩效评价）以及分析结果改进绩效。绩效管理是一个现代人力资源管理的概念，它与传统意义上的绩效评价有一定的差异。从管理理念上看，绩效管理是传统的员工绩效考核的升华。2.1 绩效管理的起源传统意义上看，绩效评价系统一直被当成是对员工绩效进行管理的手段。其实，绩效管理是绩效评价的发展。绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工关注在绩

8、效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清、绩效低下、管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。绩效评价作为绩效管理重要组成部分，不管企业针对员工采取什么样了的绩效评价方法，绩效评价的最终目的都是通过对绩效评价结果的综合运用，推动员工为企业创造更大的价值。员工的工作绩效是指那些经过考核的行为、表现及其结果，而绩效管理原则是依据主管与员工之间达成的协议来实施的一个动态的沟通过程。它通过被定义为系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现。2.2 绩效管理的涵义绩效管理的对象是绩效，绩效是指员工在工作岗位上的工作行为表现与工作结果，它体现了员工对

9、组织的贡献大小和价值大小。员工工作绩效的优劣不是由单一因素决定的，而是受制于主客观因素。它既受到环境因素的影响，又受到工作特征因素影响，比如自主性、完整性等。同时受到员工自身能力、个性因素影响，也与组织的制度有关，更受到员工的工作动机、价值观的影响。第3章 团队绩效管理与企业生存和发展的关系3.1 团队绩效管理在企业战略实施过程中的地位与作用一个组织确立了自己的战略目标以后，就要选择和利用各种资源实现自己的目标。一般来讲，组织需要输入的资源包括自然资源、资本资源、信息资源和人力资源。在知识经济条件下，人力资源在实现组织目标的过程发挥的作用愈来愈大，一个企业战略的实施取决于企业的组织能力与员工的

10、个人能力，通过企业的战略目标得以快速而准确的传递，以及称职的员工在各个岗位上所发挥的能动作用保证组织目标的实现。如图1所示绩效管理在组织战略实施过程中的作用。（见附录）3.1.1 绩效管理是组织战略目标实现的基础通过绩效管理过程将组织的战略目标分解到各个业务单位，并根据每个岗位的基本职责进一步分解到各个岗位的员工，形成每个岗位的绩效目标，这样就可以把每个岗位员工的工作目标加以有效的整合，形成合力，有效地促进组织目标的实现。如图2所示组织目标与绩效管理。（见附表）因此，通过为每一位员工制定有效的绩效目标，就可以使战略，职位与人合为一体。对每个员工的绩效进行有效管理，改进和个提高就能实现部门的整体

11、绩效，部门绩效的实现又保证了组织战略目标的实现。如图3所示目标的分解与绩效的汇总。（见附表）3.1.2 绩效管理是企业文化落地的载体企业文化是以价值观为核心的群体意识，这种价值观被员工认同和内化后，会在无形中影响员工的行为，员工会自觉地把自己的行为与企业所倡导的价值观相比较，一旦发现自己的行为与企业价值观不一致，会自觉的调整自己的行为，从而达到自我调节和自我控制。企业文化经常表现为企业的传统、风俗、习惯，作为一种无形的力量对员工的行为产生潜移默化的影响，从这个意义上，有人认为文化的管理是不需要管理的管理。绩效管理在企业文化建设过程中发挥着重要的作用。绩效管理是员工行为塑造的有效工具，在绩效管理

12、过程中，通过绩效考评指标以及指标权重的设定，可以对员工的行为进行有效的激励与引导。3.1.3 绩效管理是企业价值分配的基础和价值创造的动力企业的使命就是不断为社会创造价值，要使企业持续地为社会创造价值，就必须解决价值评价和价值分配问题，价值创造、价值评价和价值分配是企业价值创造循环的三个环节，只有把每个环节作好了，每个环节之间能够紧密相联，才能使企业持续不断地创造价值。价值分配结果的公平性与否直接影响到价值创造者创造价值的积极性大小，要做到分配结果的公平性，首先要解决价值评价的准确性问题，通过绩效管理对不同团队或个人在企业价值创造过程中的实际贡献进行客观的评价，就为价值分配提供了合理依据，从制

13、度上保证企业价值分配的公平性，从而为下一循环的价值创造提供源源不断的动力。3.2 团队绩效管理对企业的影响团队是指在工作中紧密协作并相互负责的一小群人，他们拥有共同的目的、绩效目标以及工作方法，且以此自我约束。是相对部门或小组而言的。部门和小组的一个共同特点是：存在明确内部分工的同时，缺乏成员之间的紧密协作。团队则不同，队员之间没有明确的分工，彼此之间的工作内容交叉程度高，相互间的协作性强。团队在组织中的出现，根本上是组织适应快速变化环境要求的结果，团队是高效组织应付环境变化的最好方法之一。为了适应环境变化，企业必须简化组织结构层级和提供客户服务的程序，将不同层级中提供同一服务的人员或服务于同

14、一顾客的不同部门、不同工序人员结合在一起，从而在组织内形成各类跨部门的团队。IBM、GE、ATT等大公司，所拥有的团队均达百个之多同时，为了适应环境不断变化的要求，许多企业组织开始走向合作，从而在企业之间出现了一些跨组织团队，如波音公司在开发777客机过程中，先后组建了235个团队，其中大部分团队都是由波音公司人员和其他公司（包括航空公司队员共同组成，它们分别从事新机型的设计和飞机部件的制造工作，这些团队就是跨组织的团队。）而在此之前，波音公司的传统做法与我国许多企业现行的做法很相似：首先由设计人员提出方案，然后由生产人员付诸加工，产品出来后让顾客和销售人员提供反馈意见等，在整个过程中，项目的

15、改进工作犹如在滚雪球，因此生产尚未开始，成本已经很高了，更不用说产品在使用中给客户造成的损失。团队可以把以前按顺序而又前后脱节的工作放在一起进行。团队可以随时组建，一旦完成工作，便可随时解散。它所完成的工作是用其他方法无法完成的。可以说，不管是从事新产品研发，还是改进工艺流程，团队均可把多种优势、技能和知识揉合在一起。同时，它还给我们一种重要启示：每个人都有一定的创造性，在合适的时候让他们的智慧共同闪光，将迸发出无穷的力量。3.3 制定企业团队绩效管理体系构架绩效管理是实现组织战略目标的有效工具，为保证绩效管理在组织目标实现过程中发挥应有的作用，必须建立战略导向的绩效管理体系，这一体系包括四个

16、子系统，即绩效目标体系、绩效管理过程、绩效管理制度和绩效管理组织与责任体系，这些子系统之间的关系。如图4所示：绩效管理系统流程图（见附表）3.3.1 绩效目标体系绩效目标体系的建立从公司战略分析开始，根据公司的战略目标确定公司级的关键绩效指标，然后把公司级的关键绩效指标分解为部门或团队的关键绩效指标，最后把部门或团队的关键绩效指标进一步分解为具体岗位的关键绩效体系，保证每个团队与职位的努力都是与公司战略的绩效目标要求相一致的。3.3.2 绩效管理过程3.3.3 绩效目标能否实现取决于绩效管理过程，通过绩效管理过程，上下级之间就绩效管理周期内的绩效目标进行双响沟通，达成共识，并通过绩效辅导过程使

17、绩效管理与管理者的日常管理有机结合，及时解决团队实施绩效过程中出现的问题，保证绩效目标的顺利实现，从而使公司的战略落到实处。与绩效管理相关的制度体系要保证绩效管理过程顺利进行，必须有一套与之相应的管理制度作为保证，否则，绩效管理只能流于形式。绩效管理过程中，绩效目标能否为团队员工所认同，从而产生极大的激励与牵引作用，在很大程度上取决于团队员工的参与程度，团队员工对绩效考核结果的公平性感知也是影响团队员工工作积极的重要因素，此外绩效管理能否发挥应有的作用，还跟绩效管理相匹配的激励机制有很大关系。所以，为保证与组织战略的绩效目标得以落实，必须建立健全各种相关制度，如员工参与制度、上下级定期沟通制度

18、，绩效考评制度，员工申诉制度，基于员工绩效的奖惩制度、培训制度、人事调整制度等。3.3.4 绩效管理的组织保证体系在许多公司中，绩效管理的效果在很大程度上取决于其组织保障是否得力，特别是高层领导是否重视，如果仅仅把绩效管理看成是公司人力资源部的事情，缺乏高层领导者的参与和支持，那么绩效管理就失去了其权威性，甚至会引起直线经理的抵触情绪，因此，为保障绩效管理的顺利进行，必须建立强有力的绩效管理组织保障体系。该组织保障体系包括以下几个组成部分：（1）成立由公司最高层领导任主任、各主要部门负责人参与的公司团队绩效管理委员会，该委员会是公司团队绩效管理方面的最高决策机构，负责公司团队绩效管理制度的制定

19、、检查与监督，对公司各主要部门负责人的绩效考评，对有争议的绩效考评结果有最终裁决权。（2）公司团队绩效管理委员会下设由人力资源经理任主任、团队绩效管理专家和绩效考核专职人员任成员的团队绩效管理办公室，负责公司绩效的日常工作，如公司绩效考核的组织，对公司各部门绩效管理的技术支持和业务指导，就团队绩效管理的思想、绩效考核的办法对各部门的绩效管理推进小组进行培训，并对各部门绩效管理工作进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，对存在的问题及时解决，并不断总结经验，对团队绩效管理制度进行改进。（3）成立各部门的团队绩效管理推进小组，小组成员由各部门的主要管理者与有经验的员工代表组成。

20、团队绩效管理推进小组负责在本部门内向员工进行绩效管理的宣传发动工作，推进绩效考核制度，并定期向团队绩效管理委员会办公室汇报绩效考评结果及团队绩效管理过程中出现的问题。目前国外的一些公司设立了部门级的HR经理，该经理隶属于各部门，在业务上接受公司人力资源部的指导，这样就能把公司的人力资源管理，包括团队绩效管理落到实处。第4章 第四章建立团队绩效指标4.1 建立团队绩效指标的方法4.1.1 利用客户关系图法要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图，这张图能够显示出一个团队提供服务的内外客户的类型，以及客户需要从团队获得的产品和服务，该图完成以后，它就可以显示出团队及

21、其客户之间的“连接”。4.1.2 利用组织绩效目标法这种方法最适用那些为帮助组织改变绩效目标而组建的团队，组织的绩效目标体现在压缩运转周期，降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。4.1.3 利用业绩金字塔法业绩金安塔的出发点首先是要明确业绩的层次，组织必须创建这些绩效指标并选择那些能够把团队和组织目标紧密联系起来的绩效指标，因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。4.1.4 利用工作流程图法工作流程图是描述工作流程的示意图，工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤，客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。总之，当客户满意度是

22、团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图法；当重要的组织绩效目标必须得到团队支持时，最常采用的方法是支持组织的业绩法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图法。在个人绩效管理中，考核内容主要是以岗位的工作职责为基础来确定的，所以在确定关键绩效指标时除要注意SMART法则以外，还要注意遵循以下三个原则：是与企业文化和管理理念相一致。考核内容实际上就是对员工工作行为、态度、业绩等方面的要求和目标，它是员工行为的导向。考核内容是企业组织文化和管理理念的具体化和形象化，在

23、考核内容中必须明确：企业在鼓励什么，在反对什么，给员工以正确的指引。是抓住关键少数，不要面面俱到。考核内容不可能涵盖该岗位上的所有工作内容，为了提高考核的效率，降低考核成本，并且让员工清楚工作的关键点，考核内容应该选择岗位工作的主要内容进行考核，不要面面俱到。这些主要内容实际上已占据了员工80%的工作精力和时间。另外，对难于考核内容也要谨慎处理，认真地分析它的可操作性和它在岗位整体工作中的作用。是不考核无关的内容。一定要切记，绩效考核是对员工的工作考核，对不影响工作的其它任何事情都不要进行考核。比如说员工的生活习惯、行为举止、个人癖好等内容都不宜作为考评内容出现，如果这些内容妨碍到工作，其结果

24、自然会影响到相关工作的考核成绩。为了使绩效考核更具有可靠性和可操作性，应该在对岗位的工作内容分析基础上，根据企业的管理特点和实际情况，对考核内容进行分类。比如将考核内容划分为“重要任务”考核、“日常工作”考核和“工作态度”考核三个方面。“重要任务”是指在考评期内被考评的关键工作，往往列举1至3项最关键的即可，如对于开发人员可以是考评期的开发任务，销售人员可以是考评期的销售业绩。“重要任务”考核具有目标管理考核的性质，对于没有关键工作的员工（如清洁工）则不进行“重要任务”的考评。4.2 确定岗位绩效指标岗位KPI的确定要考虑部门的业务重点与KPI，因为岗位的KPI是由部门的KPI分解而来的，分解

25、的主要依据是各岗位的基本职责，岗位的基本职责确定了岗位间的基本分工，即每个岗位应承担的部门KPI中的哪一部分。除部门的KPI与岗位职责以外，部门内各岗位间的业务流程关系也是影响岗位KPI的重要因素，与设定部门KPI是需要分析部门间的业务流程一样，确定岗位KPI时也要分析岗位间的业务流程关系，只要前一个岗位为后一个岗位提供产品和服务，则后一个岗位就是前一岗位的内部客户，内部客户的满意度应是岗位绩效指标的重要内容。在设计KPI时，越到基层，岗位越难与部门的KPI直接相关联，具体岗位的KPI中，结果性指标相对较少，行为性的指标可能较多，所以岗位的职责在设计岗位KPI时所起的作用更大，所以，工作分析成

26、为绩效管理的基础性工作。如图5（见附表）是根据秘书的岗位职责设计的KPI。第5章 团队绩效的有效测评企业要想在全球竞争中求发展，更好地通过提高产品和服务质量来满足消费者的需求，团队是必不可少的。通过团队解决问题已成为许多组织有效解决问题的方法。团队具有目标依赖性、角色依赖性和成果依赖性等特征，它需要团队成员的紧密合作。不同类型团队的绩效评估手段任何成功的团队都需要建立明确的、以结果为导向的绩效目标。但在如何对团队进行绩效测评方面，却存在许多具体问题让企业管理者和团队领导大伤脑筋。比如，对不同类型的团队如何测评，团队绩效与组织绩效以及组织整体战略究竟是什么关系，应该由谁来负责测评，面向流程的绩效

27、如何测评，对团队绩效数据采用何种收集与反馈方法等。团队通常包括以下几种常见的类型：一是项目团队；二是固定工作团队，包括管理团队、生产团队、服务团队、研发团队；三是功能团队，包括质量圈、临时解决问题团队；四是网络化团队。LAWLE和COHEN(1992)最近的调查表明，在财富1000强的公司中，运用着各种不同类型的团队，比率从47%到100%。在这些公司中将近100%的公司都运用项目团队，通常是将跨职能的团队结合在一起来完成一个项目，要持续几个月到几年。当项目完成后，团队就解散了。有将近201的公司中都运用功能团队为了提高质量，与现行的组织结构平行的工作团体。像质量圈和其他解决临时性问题的团队就

28、是属于该类型。有101的公司现在还在采用固定的工作团队，作为完成工作的方法。这些团队并不在组织结构之外他们是组织结构的一部分。比如生产团队、服务团队、研发团队与营销团队就是属于该种类型的。网络化工作团队实际上是处于虚拟状态的，我们很难为网络化工作组织勾勒出一个确定的边界线。对不同类型的团队通常既要考虑团队层面的评估也要考虑个体层面的评估；既要考虑对工作过程的评估也要考虑对工作结果的评估；既要有管理层评估，也应有相关业务伙伴评估。团队绩效测评的流程与方法尽管不同类型的团队在绩效测评方面存在不同的关注点，但研究者们始终试图寻求一些共性的东西。目前，国际最新的研究成果（尤其是ZGP的研究）表明，对团

29、队绩效的测评同样可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效测评维度和对个体层面的绩效测评维度，然后是划分团队和个体绩效所占的权重比例。再在测评维度的基础上，分解测评的关键要素，最后再考虑如何用具体的测评指标来衡量这些要素。可以说在上述环节中，如何确定团队层面的绩效测评维度是关键点同时也是难点。对团队绩效的测评维度的确定通常可以采用以下四种方法。5.1.1 利用客户关系图的方法确定团队绩效的测评维度要描述团队的客户以及说明团队能为他们做什么的最好方法就是画一张客户关系图。这张图能够显示出你的团队、提供服务的内外客户的类型、以及客户需要从团队获得的产品和服务。该图完成以后，它就可以显示出

30、团队及其客户之间的“连接”。那么在什么情况下，最容易采用客户图表法呢？当团队的存在主要是为了要满足客户的需求时，最理想的方法是采用客户关系图法。团队必须要考虑客户对团队的需求，客户的需求是团队绩效测评维度的一个主要来源。客户就是那些需要团队为其提供产品和服务并帮助他们工作的人，可以是组织内部的同事，也可能是组织外部顾客。5.1.2 利用组织绩效目标确定团队绩效测评维度该种方法最适用于那些为帮助组织改进绩效目标而组建的团队。组织的绩效目标体现在压缩运转周期、降低生产成本、增加销售额、提高客户的忠诚度等方面。通过以下步骤可以确定能够支持组织目标实现的团队业绩：1.我们首先要界定几项团队可以影响的组

31、织绩效目标。2.如果团队能够影响这些组织绩效目标，接下来就要回答这样一个问题：“团队要做出什么样的业绩才能有助于组织达到其目标？”3.把这些成果作为考核维度并把它们添加到业绩考核表内。5.1.3 利用业绩金字塔确定团队绩效测评维度业绩金字塔的出发点首先是要明确业绩的层次。组织必须创建这些绩效维度并选择那些能够团队和组织目标紧密联系起来的绩效维度。因此，把团队业绩和组织绩效紧密联系起来就能保证团队的成功将会有利于整个组织。那么，该怎样建立一个工作业绩金字塔呢？你将通过回答以下有关工作成果的问题来构筑业绩金字塔。1.什么是整个组织的宗旨或功能？组织要创建什么样的业绩？2.要什么业绩来产生组织绩效？

32、3.在这些业绩中的哪几项是团队负责创建的？如果创建的业绩金字塔是为整个组织而建立的，那么，只有金字塔内的某些部分才是你的团队需要对此负责的。通过对金字塔的观察，团队可以确定它应当对此负责的几项成果。5.1.4 利用工作流程图确定团队绩效测评维度工作流程图是描述工作流程的示意图。工作流程贯穿于各部门之间，向客户提供产品或服务的一系列步骤。客户既包括组织内部顾客也包括组织外部的顾客。用工作流程图来计划工作流程，并把它作为确定团队业绩测评维度的工具有几点好处-一是把质量与流程改良计划和绩效管理联系起来。二是那些有清晰工作流程的团队能够对它们在工作流程方面的有效性进行评估。三是对工作流程进行计划可以确

33、定简化和重新设计流程的机会，从而形成更好的工作流程。那么怎样使用工作流程图来确定团队绩效测评维度呢？工作流程图内含有三个测评维度：1.向客户提供的最终产品。2.整个团队应负责的重要的工作移交。3.整个团队应负责的重要的工作步骤。总之，当客户满意度是团队的主要驱动力时，最常采用的方法是客户关系图方法；当重要的组织绩效目标必须得到团队的支持时，最常采用的方法是支持组织绩效的业绩方法；当团队和组织之间的联系很重要，但团队和组织之间的关系却不甚明了时，最常采用的方法是团队业绩金字塔方法；当团队的工作具有清楚明确的工作流程时，最常采用的方法是工作流程图方法。第6章 激励理论研究6.1 代表性的激励理论6

34、.1.1 需要层次理论需要层次理论可以说是激励理论中，最早也是最著名的理论，它是由美国心理学家亚伯拉罕马斯洛（AbrahamMaslow）在他的著作人类动机的理论中首次提出的。马斯洛进一步发展了亨利默里关于人的需要的论述，把人的饿各种需要归纳为五大类。这五类需要按其重要性和发生的先后次序由低到高可排成一个需要等级，第一级：生理需要，是维持生活和繁衍后代所必需的各种物质上的需求，包括衣食、饮水、住所、性欲和其他身体需要。第二级：安全需要，这是有关免除危险和威胁的各种需要，即保护自己免受生理伤害的需要。如避免疾病、失业、财产损失和意外事故的。第三级：社会需要，也称友爱与归属的需要，包括与人交往、友

35、谊、爱情、归宿及接纳等方面的需要。第四级：尊重需要，即地位或受人尊重的需要，包括自尊、自信与成就等内部尊重需要和权力、地位、认可与关注等外部尊重需要。第五级：自我实现需要，这是最高层次的需要，包括发挥自身潜能、成长，实现心之所向的需要。这种需要是一种追求个人能力之极限的需要，往往要通过挑战性工作的胜任感和在创新性活动中得到的成就感来满足。6.1.2 X理论和Y理论X理论和Y理论是美国行为科学家道格拉斯麦格雷戈（DouglasMcGregor）提出的有关人性的两种截然不同的观点。麦格雷戈发现，管理者关于人性的观点是建立在一组特定假设之上的，而管理者又根据对人生的假说塑造自己对待下级的行为方式。X

36、理论，又称为人性本恶理论，它的建立基于下面四种人性假设：员工天生好逸恶劳，只要可能，就会设法逃避工作。员工只要有可能就会逃避责任，安于现状，缺乏创造性进取心。以自我为中心，漠视组织要求，反对变革。易于受骗和接受煽动。麦格雷戈认为，如果按照X理论对员工进行管理，管理者必须对员工进行说服、教育、奖赏、惩罚监督，才能迫使员工实现组织的目标。Y理论，又称为人性本善理论，它建立基于以下人性假设：人们并不是天生就厌恶工作，工作对人来讲，正如游乐和休闲一样自然。人们有很强的自我控制能力，如果员工对某项工作做出承诺，他们会自我指导和控制，以期完成任务。人们在适当的情况下，不仅能够接受而且会主动承担责任。绝大多

37、数人都具备做出正确决策的能力。人们并非天生就对组织的需求采取消极或抵制态度，而是经常采取消极或抵制态度，而是经常采取合作态度，主动接受任务并积极完成。根据Y理论，麦格雷戈提出要充分激励员工去完成组织的任务，实现组织的目标，管理者只需改善员工的工作条件和环境，让员工参与管理，为员工提供富有挑战性和责任感的工作，建立良好的群体关系，员工就会有很高的工作积极性和创造性。6.1.3 激励-保健理论激励-保健理论，又称为双因素理论，是由美国心理学家弗雷得里克赫茨伯格（FrederickHerzberg）于1959年提出的。赫茨伯格认为，个人与工作的关系是一种最基本的关系，个人对工作的态度决定着他的行为以

38、及任务的成与败。为此，赫茨伯格在马斯洛需要层次理论的基础上进行了一系列的调查研究。在调查中，他要求受访者详细回答诸如：“什么情况下你对工作特别满意”，“什么情况下你对工作特别不满意”等问题。经过分析，赫茨伯格认为，影响人的积极性因素按其激励功能不同，可分为激励因素和保健因素。如图8P183表示了两类因素的构成及相互关系。6.1.4 公平理论公平理论是由斯达西亚当斯（J.StaceyAdams）提出的。亚当斯认为，在一个组织中，云工很注重自己是不是受到公平对待，常常以次来决定自己以后的行为。公平理论认为，员工首先思考自己收入与付出的比率，然后将自己的收入-付出比与其他相关人员的收入-付出比相比较

39、。如果员工感觉到自己的比率与他人相等，则处于公平状态；如果员工感到二者的比率不相同，则会产生不公平感，即他们认为自己的收入过高或过低。这种不公平出现以后，员工就会采取行动试图纠正它。6.1.5 期望理论1964年，维克托弗鲁姆（VictorVroom）在他的著作工作与激励中首次提出了期望理论，这一理论一出现，就受到管理专家和实际管理工作者的普遍重视，期望理论可以说是对激励问题做出了最全面的解释的激励理论。弗鲁姆认为，当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果且这种结果对个体具有吸引力时，个人才会采取这一特定的行为。即一种行为倾向的程度取决于个体对于这种行为可能带来的结果的期望强度以及这种结果对于

40、行为者的吸引力。具体而言，当员工认为努力会带来良好的绩效评价时，他就会受到激励进而付出更大的努力，良好的绩效评价将带来组织奖励，组织奖励会实现员工的个人目标。在这一过程中，会出现努力-绩效、绩效-奖赏联系和吸引力三种变量或联系。努力绩效联系。个人感觉到通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性。即我必须付出多大的努力才能实现某一工作绩效水平？我付出努力后能达到该绩效水平吗？绩效奖赏联系。个人相信一定水平的绩效会带来所希望的奖赏结果和程度。即当我达到该绩效水平后会得到什么奖赏？吸引力。如果工作完成，个体所获得的奖赏对个体的重要程度或潜在的奖励对个人的吸引力。即该奖赏能否有利于实现个人目标？该奖励是

41、否有我期望的那么高？弗鲁姆在期望理论的基础上，进一步提出了期望激励模型。在模型中引入了激励力、效价和期望几率三个变量。激励力，是促使一个人采取某一活动的内驱力的强度；效价，是指一个人对这项工作及其成果（可实现的目标）能够给自己带来满足程度的评价，即对工作目标有用性的评价；期望几率，是指一个人对某想活动导致某一成果的可能性大小的判断。三者的关系可表示为：激励力（M）=效价（V）期望几率（E）6.2 激励理论在团队绩效管理中的作用许多绩效制度都在强调帕累拖法则，即20/80法则，认为80%的效益来自于20%的核心员工，所以一切的激励都给予这样的20%员工，而对于80%员工则采取了严格的奖惩制度，美

42、其名曰激励是一体的，使员工中普遍产生马太效应的思想认识，从而能力和贡献不能有所突破的一般员工对所谓的绩效制度产生一定程度的抵制和无关的态度。激励也就无从谈起。所以，绩效产生激励的关键是如何将对20%的关注，扩大为对100%的关注，不但是将物质利益进行扩大，而且需要将精神激励也如此操作。破除80%的心理落差。其实中国人讲究士为知己者死，传统理念的现代理解我认为是，只有出现利益共同体才能荣辱与共。解决之道，不妨将现代绩效管理制度与传统的三道相结合。安人之道绩效制度不能使人总是处于紧张的危机状态，所有的思想集中于绩效指标和标准，集中于绩效考核后的奖惩规定，安心工作，从容的工作，这也符合积累_尝试_应

43、用_出成绩再积累尝试的成功规律。这一点不防学习日本企业所强调的企业文化。诲人之道绩效的目标在于提高工作的效果，在于持续不断地提高工作效果。而达到这一目标，员工心理经验技能的持续提升是关键，所以如何使绩效和员工的自我提高相结合成为绩效管理的关键。所以，现代绩效管理中强调的绩效面谈，将绩效考核的目的放在提高和改善而不是强调评价和奖惩是需要给予很大关注的。这点请参考学习型组织的基本理念。用人之道人力资源管理的基本理念在于人事相宜，那么在绩效安排上，工作任务和个人能力特长，兴趣爱好之间的匹配将是保证产生高绩效的基本条件。所以，在绩效管理的开始阶段，进行工作的再分配和考虑是比较关键的。这点上，我建议将绩

44、效管理制度与现代职业生涯规划理论相结合。6.3 建立有效的激励措施6.3.1 有效激励的前提建立有效的绩效考核制度，绩效考核的目标不是为考核而考核，其主要功能是引导员工行为，帮助员工提高工作效率，向更有益于实现公司的目标方向去努力。体现员工工作能力，工作实效的绩效考核体系能引导员工不断创造佳绩，这时，绩效考核的饿意义不仅是企业对员工工作绩效情况的评估，同样也是员工的一种高层次需求-成就感需要的满足。通过目标考核，员工需要感到有为实现公司目标出力的参与感；通过对员工本人发展意识的了解，使员工感到有培养提高和升迁发展的机会，有一种需要目标导向和参与的组织归属感。所以，绩效考核不仅在分配和人力选拔上

45、有指导意义，而且有更广泛的激励作用。完善薪酬体系。企业的薪酬制度设计应符合二个原则：外部竞争性、内部公正性。外部竞争性强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系，通过与竞争对手相比保持组织薪酬水平的竞争力；内部公正性是指薪酬结构与组织设计和工作之间的关系，薪酬结构要支持工作程序，对所有员工公正，有利于使员工行为与组织目标相符。在保证薪酬外部竞争性的前提下，应更着重于内部公正性，据调查数据显示：80以上的员工通过薪酬的对比感知薪酬的公正性，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，如果员工认为自己的付出与收益不成正比，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作积极性。所以，分配结果的公正性直

46、接影响员工对薪酬公正的饿知觉，分配公正又影响个体的薪酬满意度及个体对组织的信任度，当薪酬满意毒及对组织的信任度不高时激励将失去效力。6.3.2 重视自我激励机制的建设自我激励是指个人由于其自身具有的道德修养、政治觉悟等高尚品质而由内心产生的自我激励的自发过程。自为激励体制可以通过加强对员工的职业道德为激励体制可以通过加强对员工的思想政治教育，提高其觉悟水平，树立其正确的人生观和价值观，以及通过典型模范榜样，培养良好的社会公众价值评价体系等方法来逐步建立和完善。随着社会主义市场经济制度的确立和发展，人们的价值观等受到了来自多方面的冲击和影响。但是在经济大潮中，在我国的各行各业中，仍然涌现出一大批

47、像焦裕禄、孔繁森这样的人民公仆，他们之所以能够在物质激励匮乏的条件下克己奉公、鞠躬尽瘁，是因为当他们的思想境界达到了一定的高度时，可以在没有任何外界激励的情况下进行自为激励。由于是从内心自发产生的对自我的激励，因此这种激励是最有效的，它也是许多激励理论所无法解释的。在企业的绩效管理的过程中，就应该在绩效改进指导的过程中，重视员工的自我激励的作用。同时，也应在企业内部建立一整套自我激励的制度，从而更为有效的发挥自我激励的作用。6.3.3 重视信息激励机制的作用企业组织内的信息沟通渠道存在两种类型，以及与其对应的两种的信息沟通形式：正是组织沟通与非正式组织沟通。非正式组织就是企业员工在彼此交往中自发形成的，独立于企业内具体分工和权责结构的组织层次的一种非稳定的关系网络。在非正式组织内，存在着以传闻为特征的信息沟通网络。尤其是随着企业规模的进一步扩大，非正式组织的作用已开始日益显现出来。如何管理非正式组织，发挥非正式组织的作用，已成为企业管理的一重大问题。其实，非正式组织的出现从根本上说是由于组织的信息传输不畅，或者是企业员工缺乏组织的信息所导致的。企业应从实质上改善企业的信息沟通渠道，让组织成员尽可能的了解组织的信息。如让员工了解企