企业战略管理重要资料说课材料.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。企业战略管理重要资料-1、战略在管理中的作用？战略管理的特征？作用：重视经营环境的作用；重视战略的实施；重视目标的统一；重视战略的评价和创新。特征：全局性；长远性；指导性；竞争性；风险性；相对稳定性；适应性。2、战略分为哪三个层次，每个层次的主要内容是什么？三个层次之间的关系是什么？每个层次所涉及的人员有何区别？层次：公司战略；业务事业部战略；职能战略。公司战略：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化以及企业内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域。二是在确定所从事的业务后要在各事业部门进行职能分配，以

2、实现公司整体战略和意图；业务事业部战略：它是企业战略的第二个层次，以经营管理某一业务单位的战略计划为形式的子战略。为实现企业总体目标服务的。职能战略：职能战略是在职能部门中由职能人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部的战略计划。层次之间的关系：企业中每一层次的战略构成下一层次的战略环境，同时，下一层次的战略为上一层次的战略目标实现提供保证和支持。人员区别：公司战略是企业总体的最高层的领导，业务战略以涉及人事部为主的经理为主。职能战略由职能管理人员制定。3、企业战略管理过程包括哪些环节？战略分析；战略的选择以及评价；战略的实施及控制4、何为企业使命？使命对企业战略的作用是什么？企业的

3、使命是指企业在社会经济生活中所担当的角色和责任，就是应该满足顾客何种需求和从事何种业务，亦指企业的根本任务或本企业区别于其它企业而存在的理由。企业使命的作用：导向作用协调作用界定作用5、企业主要利益相关者有哪些，了解其利益诉求？一是企业内部的要求者，即股东和雇员；而是企业外部的要求者。6、宏观环境的PEST分析，分别是哪四个方面，具体包括哪些内容？政治法律环境因素分析，经济环境因素分析，社会文化环境因素分析，科技环境因素分析政治法律环境因素分析：企业所在地区和国家的政局稳定状况，执政党所要推行的基本政策以及这些政策的连续性和稳定性，政府行为对企业的影响，法律对企业的影响，各种政治利益集团对企业

4、活动产生影响。经济环境因素分析：国民经济发展状况与发展规律分析，宏观经济趋势重要衡量指标分析，经济基础设施分析社会文化环境因素分析：人口因素，文化传统价值观，社会发展方向，社会各阶层对企业的展望7、行业生命周期包括哪几个阶段，行业增长对行业内企业的竞争有何影响？幼稚期，成长期，成熟期，衰退期幼稚期：这一时期的市场增长率较高，需求增长较快，技术变动较大，行业中的用户主要致力于开辟新用户、占领市场，但此时技术上有很大的不确定性，在产品、市场、服务等策略上有很大的余地，对行业特点、行业竞争状况、用户特点等方面的信息掌握不多，企业进入壁垒较低。成长期：这一时期的市场增长率很高，需求高速增长，技术渐趋定

5、型，行业特点、行业竞争状况及用户特点已比较明朗，企业进入壁垒提高，产品品种及竞争者数量增多。成熟期：这一时期的市场增长率不高，需求增长率不高，技术上已经成熟，行业特点、行业竞争状况及用户特点非常清楚和稳定，买方市场形成，行业盈利能力下降，新产品和产品的新用途开发更为困难，行业进入壁垒很高。衰退期：这一时期的市场增长率下降，需求下降，产品品种及竞争者数目减少。8、“五力模型”是由谁提出的，决定行业竞争规模和程度的五种力量分别是什么？波特提出的行业新加入者的威胁，现有竞争者之间的竞争程度，替代品的威胁，购买商讨价还价的能力，供应商讨价还价的能力。9、什么是替代品？替代品对行业内的产品有什么影响？什

6、么情况下，替代品的威胁比较大？替代品是指那些与本行业的产品有同样功能的其他产品。替代产品的价格如果比较低，他投入市场就会使本行业的价格上限只能处在较低水平，这就限制了本行业的收益，替代品的价格越是低这种限制能力也就牢固。对本行业的压力也就越大。替代品在产品和性能上均优于该行业大产品，替代品产自高收益的行业。10、何为转换成本？转换成本是如何影响行业盈利潜力的？指的是当消费者从一个产品或服务的提供者转向另一个提供者时所产生的一次性成本。这种成本不仅仅是经济上的，也是时间、精力和情感上的，它是构成企业竞争壁垒的重要因素。11、何为战略集团？相对与战略集团之间的竞争，战略集团内部企业竞争激烈程度如何

7、？所谓战略集团：是指一个产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。在一个产业中，如果所有的企业都执行着基本相同的战略，则该产业中只有一个战略集团。12、说明竞争对手分析的基本框架识别主要的竞争对手主要竞争对手分析的内容预测竞争对手的下一步反应13、内部环境分析的作用是什么?论述人力资源优势对企业竞争优势培育的重要作用选择一个更好的利用企业能力的战略以适应外部的机会，正确评估企业在现在和潜在资源核能力基础之上的独特性可持续性，认识企业的能力认识怎样做才能使企业在竞争中更具有效力并将各项资源更好的融入到企业的能力当中。识别企业资源即发现与竞争对手相比的强项和弱项发现更加资源整合的机会。

8、一个组织最重要的资源就是人力资源，大量研究发现那些有效的利用人力资源的组织重视比那些不善于利用人力资源的组织更占优势，发展的更快。14、何为核心能力，核心能力有什么特征？如何理解每一种核心竞争都是一种能力，每一种能力也都是一种核心竞争力？核心能力又称核心竞争力是指能使企业尝试或者持续拥有某种竞争优势的能力，他通常表现为企业经营中的累积性学识，尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心竞争力它不是一种资源，而是一种能力，因为资源它是可以消耗掉的，它是可以交换，可以移走的，而企业有了这种能力，它就不一定能够通过一定的方式被夺走，就做不到这一点。有价值异质难以模仿难以替代可扩展1

9、5、什么叫做规模经济？如何看中国企业缺乏核心技术，依赖低廉的劳动力进行规模发展？即伴随着生产能力扩大而出现的生产批量的扩大，而经济则合有节省、效益、好处的意思。按照权威性的包括拉夫经济学辞典的解释，规模经济指的是:给定技术的条件下(指没有技术变化)，对于某一产品(无论是单一产品还是复合产品)，如果在某些产量范围内平均成本是下降或上升的话，我们就认为存在着规模经济(或不经济)。具体表现为“长期平均成本曲线”向下倾斜，从这种意义上说，长期平均成本曲线便是规模曲线，长期平均成本曲线上的最低点就是“最小最佳规模(MininumOptimalScale以下简称MOS)”。上述定义具有普遍性，银行业规模经

10、济便由此引伸而来。16、试说明成本领先战略的含义？低成本战略获利的两种思路是什么？低成本战略可能会出现的误区是什么？所谓成本领先战略是企业努力发展和挖掘所有的资源优势，特别强调生产规模和出售规模一种标准化的产品，在行业内保持整体成本领先地位，从而行业以最低价格为产品定价的竞争战略。比竞争对手更有效地从事价值链活动，更好地管理推动价值链活动成本的各个因素。改造企业家好自恋省略或跨越一些高成本的价值链活动。保持低成本领先地位往往要求企业购买现代化的设备，及时淘汰陈旧的资产，防止产品线的无限扩充以及对新技术的发展保持高度的警觉。17、什么叫产品差异化？产品差异化分为哪几个层次？产品差异化是指企业以某

11、种方式改变那些基本相同的产品，以使消费者相信这些产品存在差异而产生不同的偏好。产品差异化分为垂直差异和水平差异，垂直差异是指比竞争对手更好的产品；水平差异是与竞争对手不同的产品。18、差异化战略实现的风险是什么？首先顾客是否选择那些具有新明特性和独特功能的产品不仅取决于这些产品与竞争对手的产品差异化程度，而且也取决于顾客的相对购买能力并且受环境的影响。其次顾客需要的产品差异地位和作用逐渐下降了。第三竞争对手的模仿可以缩小顾客感觉到产品差异这是随着行业成熟而发生的一种普遍现象。19、何为纵向一体化？纵向一体化战略有何收益？有何风险？企业沿着延长原有产品业务生产经营链条的发展方向发展叫做纵向一体化

12、战略收益：降低经营成本节省交易费用，稳定供求经济比年价格被动，提高差异能力树立经营特色。风险：弱化激励效应，加大管理难度，加剧财务紧张，降低经营灵活性20、何为多元化？多元化分为哪几种类型？多元化对企业的稳定生存有何影响？多元化是指企业的发展扩张实在现有产品或者业务能力基础之后增加新的产品或者业务。相关多元化非相关多元化多元化在给企业带来收益的同时不可避免的也会带来一些风险多元化使管理跨度加大层次增多增加管理的难度。造成资金的分散化等生存影响。21、SWOT矩阵中，W、S、O、T分别指什么？威胁T机会O优势S劣势W22、何为国际化战略？国际化战略分为哪几种类型？国际化战略是指企业打破主权国家在

13、地狱上对其经营活动的限制，在全世界范围之内筹划其生产经营活动，从而获得更大的市场空间，更能增加其竞争力的资源，并最终转化为更强大的竞争优势。使企业达到比国内更大的经营规模，以更快的速度发展的战略。国际成长战略多国成长战略全球成长战略跨国成长战略23、试简述战略控制的一般过程。战略失效和战略控制确定评价指标评价环境变化评价实际审视效果防御战略一、企业为减少经营风险和损失而采取的防御战略。1、合资经营：企业为了避免规模风险，寻找合作伙伴。由两个或两个以上企业共同出资兴办一个新的企业的经营战略。2、投资转向：减少企业在某一特定领域内的投资，强化企业核心业务降低多元化程度。3、调整战略：通过各种措施扭

14、转企业销售额和利润下降的局面，提高经营效率是企业渡过危机。4、放弃战略：在企业投资转向和调整失败的情况下实施，对于企业高层管理者来说是一项困难的决策。5、清算战略：若能尽早的实施清算战略，企业可有计划的尽可能多地收回企业的资产，以减少损失。二、企业针对挑战者的防御战略。1、应对挑战者的方法：1）防御时机的选择：挑战着进攻的一般过程：准备期、进入期、持续期和后进入期。熟练的防御者应及时阻止挑战者达到初始目标并努力改变产业竞争情况，使挑战者怀疑自己对该产业吸引力初始假设的正确性。2）防御战略的选择A、提高结构壁垒：结构壁垒的存在会减少挑战者从其进入该行业中获得的预期收益，防御性的提高所需成本、尝试

15、成本和对手的投入成本。B、增加可预期的报复：会降低挑战者的收入或增加成本，损害对手的预期收益，提高退出或丧失市场份额需付出的代价。C、降低进攻的诱惑力：降低行业利润、降低利润目标和控制竞争对手对未来产业前景的假设D、扼制：预见可能出现的对手，了解现存壁垒，预测、防御对手可能进攻的路线，确定现实的利润期望值。E、还击：遏制失败，企业应即时有效的对进攻还击，为尽早发现对手的实际行动投资，做出针对性的还击。F、撤资：对于某些投资于防御根本不适合或只适于作为暂时拖延手段的行业中的企业来说，最佳的防御战略就是“赚了钱就跑“。2、应对挑战者应注意的问题。1）避免只狭隘关心短期利润而忽视防御战略的倾向。2）避免自满和大意倾向-