分享--人力资源管理师二级国家职业资格考试核心知识点复习进程.doc

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1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。分享-人力资源管理师二级国家职业资格考试核心知识点-人力资源管理师国家职业资格考试核心知识点使用指南：以下知识点归纳为2008年新版内容增加部分，请同学在参考下列内容时，同时熟记应试辅导手册和主教材的内容。绩效的定义包含效率与效果两个层面，在绩效管理的具体实践中，应包括行为和结果两个方面:一方面是员工的工作结果；另一方面是影响员工工作结果的行为表现、工作过程和员工素质。绩效是工作结果和工作过程的统一体。绩效是可以衡量、可以影响、可以控制。*效率：以产出与投入的比率衡量、提高效率、正确方法来做事；效果：达

2、到组织的目标、做正确的事*绩效是指组织内员工个体或群体能力在从事某项活动中表现出来的成绩和效果，及个体或群体在实现预定的目标过程中所采取的行为。2.绩效管理的定义:（1）依据企业战略，通过目标分解、业绩考评并将业绩考评的结果用于企业的日常管理活动中，以促成组织和个人绩效的持续改进，最终实现组织战略目标的一种管理方式。（2）通过持续动态的沟通，真正达到提高绩效、实现企业目标、促进员工发展的管理过程。（3）一种双向式的沟通过程，一个持续的交流过程（透过协议），事前计划、事中管理、事后评估。3.绩效管理的内容包括:记录业绩或关键事项、将阶段性考评结果反馈给本人并传输给主管、最终的评价反馈。*绩效管理

3、中的考评结构图业绩考评能力发挥度（工作质量和工作数量）职务执行态度考评（对工作的努力状况）评价考核能力考评能力能力具备度（具有多少工作能力）性格评定（职场中的行为特征）能力开发度能力潜质度（具有多少潜在能力）适应性卡（更适合的职场领域）*业绩考评是对行为和结果的考核和评价，是经常性、制度性评价的起点，是人力资源考评的首要内容，是对员工担当工作职责的结果或履行职责/职务的结果进行考核和评价，还须对业绩意外的更深刻的内容进行考评。*能力由常识、专业知识和相关知识、技能技术和技巧、工作经验和体力构成。*工作态度是工作能力向工作业绩转换的“中介”。*潜力测评可用方法:1).根据能力考评结果进行推断2)

4、.根据员工在该职务中连续工作时间长短推断经验3).通过考试、测验及面谈进行查证和判断4).根据教育文凭、培训证书、证照来判断参考*适应性考评涉及两个层次的内容:人的能力与工作要求是否对称、人与人的性格差异会影响人际关系与合作关系4.绩效管理与绩效考评的区别A. 人性观不同（:X理论,认为“人之初，性本懒”，:以人为本）B. 两个过程的作用不同（:对员工个人绩效的考评，:着眼于组织绩效提升）C. 所涵盖的内容不同（:事后评价,:全程参与）D. 输出结果使用的主要目的不同（:薪酬调整，:培训与发展的绩效改进计划）E. 两个过程的侧重点不同（:由上往下，:双向沟通）F. 两个过程的参与方式不同（:被

5、动告知，:亲自参与）两个过程达到的效果不同（:员工奖惩，:绩效改进与职业生涯规划）不足绩效反馈：活动：主管人员就考评结果与员工进行讨论时间：绩效期间结束时绩效实施与管理：活动：观察、记录和总结绩效，提供反馈，就问题与员工探讨提供指导、建议时间：整个绩效期间绩效考评：活动：考评员工的绩效时间：绩效期间结束时绩效期间继续保持完成更高目标进行奖励（激励机制）优良绩效考评标准进行检测（构建指标体系）企业要做什么？（绩效计划）进行改正5.绩效管理系统*绩效管理过程分析找出问题（过程监控/绩效沟通）绩效计划：活动：与员工一起确定绩效目标、发展目标和行动计划时间：新绩效期间的开始*绩效管理系统流程图绩效管理

6、循环考评结果运用：员工发展计划培训薪酬调整奖金发放人事异动6.一个高效的绩效管理系统必然是一个强调沟通的系统，沟通内容具体包括：A. 组织的价值、使命和战略目标B. 组织对每一个员工的期望结果和评价标准以及如何到达到该结果C. 组织的信息和资源D. 员工间的相互支持与鼓励*绩效管理系统的目标:建立学习型组织、建立企业的绩效文化并形成具激励作用的工作气氛、帮助员工制定培训与发展的绩效改进计划（绩效考评结果最重要的用途）。*绩效管理中人力资源部门的任务:A. 正确把握绩效管理的方向B. 合理的制定有关绩效管理政策C. 确定如何使用绩效考评的数据和结果7. 接受来自各部门的绩效反馈，并监督各部门的绩

7、效管理执行情况绩效计划是绩效管理系统中的第一个环节，也是整个绩效管理系统中最重要的环节。制定绩效计划的主要依据是工作目标和工作职责。*绩效计划的目标图:参与人员分析讨论沟通/目的承诺公司战略计划本年度工作计划该做什么？为什么做？何种程度？如何度量？管理者部门工作计划员工工作目标达成共识员工员工职责分工上一年度绩效反馈报告组织目标和个人发展相结合*绩效计划各要素关系:制定个人工作目标和行动方案实现员工职业生涯规划组织/团队计划分析自身优势/机会/威胁实现组织目标绩效计划调用各种资源为评估培训员工提供依据8.从内容上看，绩效反馈包括对绩效考评结果的分析和对绩效考评结果的应用，即奖励绩效。从层面上看

8、，绩效反馈分为组织层面：员工绩效改进和绩效计划改进个人层面：制定个人培训发展计划9.绩效管理实施中存在的问题包括:A.绩效考评体系设计的非科学性B.绩效考评基准模糊化C.绩效考评角度单一D.对绩效考评体系理解的发散性E.考评过程形式化F.考评结果无反馈G.考评资源的浪费H.考评者态度的极端化I.考评方法选择不当J.考评者心理上和行为上的错误*绩效考评体系设计的非科学性主要表现为:A.考评目的不明确（为考评而考评）B.考评原则的混乱和自相矛盾C.考评内容、项目设定、权重设置无相关性D.缺乏严肃性，可任意更改,难以保证政策上的连续性和一致性*考评结果无反馈的表现形式一般分为:1）考评者不愿将结果反

9、馈,采用黑箱操作，担心引起员工不满2）考评者无意识或无能力反馈，不了解考评目的10.员工的绩效契约中，至少应该包括以下内容:A.员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标B.达成目标后的结果C.衡量结果的具体内容和标准D.取得员工工作结果的信息途径E.员工工作目标的权重11.绩效包括结果绩效和行为绩效两部分，因此，绩效计划必须清楚说明期望员工达到的结果（工作目标）以及为达到该结果期望员工表现出来的行为和技能（发展目标）。设计目标时考虑到发展目标，是与目前绩效管理系统主张发展导向相一致的。*设计工作目标应注意以下方面:(1)个人目标与组织目标一致(2)目标设计是员工与部门主管共同的任务,员工应自主设

10、计自己的目标并与部门主管达成一致(3)所确定的目标应符合SMART原则:specific准确界定；measurable可度量；agreed双方认可的；realistic现实性、可达到；timed有时限(4)确定主要目标,一般5-7个，给予权重并加以排序(5)每一目标均有可量化衡量的标准制定绩效计划的程序:准备必要的信息确定绩效计划沟通的方式进行绩效沟通确认绩效计划1. 员工目标/组织目标结合2. 工作职责描述可反映本绩效期内的主要工作3. 双方对（承诺）达成共识4. 清楚目标达成中可能遇到的障碍，并且明确主管能提供的协助5. 形成一个经双方讨论的文档1. 营造沟通气氛2. 确立沟通原则：平等原

11、则、信任原则、协调原则、共同决策原则3. 沟通过程：回顾有关信息、确定关键绩效指标、讨论主管人员提供的帮助、结束沟通1. 组织的战略发展目标和计划2. 年度的公司经营计划3. 部门的经营或工作计划4. 员工所处团队的目标和计划5. 员工个人的职责描述6. 员工上一期间之考评结果沟通方式：员工大会、小组会、面谈考虑环境因素：1. 企业文化与氛围2. 员工个性与特点工作目标的难易程度13.绩效的实施与管理,即管理绩效,包括绩效沟通和绩效信息的收集两方面。绩效实施与管理的形式包括:辅导、咨询、进展回顾。有效的辅导是一个学习过程，而不是一个教育过程。有效的咨询过程通常包括三个阶段:确定和理解、授权、提

12、供资源。*管理者在进行咨询时应做到:A.及时，问题出现后立即进行B.咨询前应做好计划，在安静舒适的环境中进行C.双向交流，管理者积极倾听D.不要只集中在消极的问题上，好的绩效要说出事实依据，不好的绩效应给予具体改进建议*绩效进展回顾应是一个直线管理过程，而不是一年一度的绩效回顾面谈。其目的是收集信息、分享信息并就实现绩效目标的进一步计划达成共识，如果有必要，可以调整所设定的工作目标和发展目标。自我监控也是管理绩效的另一种方法。14.绩效实施与管理过程中的误区包括:A.认为绩效管理重要的是计划和考评，中间过程是员工自己工作的过程B. 认为对员工绩效的管理就是监督、检查，时刻关注其过程。实际上是一

13、种不信任。认为花费时间做记录是一种浪费15.持续的绩效沟通主要内容包括:A.工作进展情况B.员工和团队是否在正确达成目标和绩效标准的轨道上运行C.若偏离方向，应采取什么行动来扭转D.哪些方面的工作进行得好E.哪些方面遇到了困难和障碍F.要对工作目标和达成目标的行动做出哪些调整G.管理人员可以采取哪些行动来支持员工16.绩效沟通的方式主要分为正式沟通方式和非正式沟通方式。*常用的正式沟通方式包括:书面报告(工作日志、周报、日报、季报、年报)、会议、正式会谈。正式会谈更多地用于知识型员工与管理人员的绩效实施过程中。*非正式沟通方式主要有:走动式管理、开放式办公、工作间歇时的沟通、非正式的会议（联欢

14、会/生日晚会）*绩效实施中常用的沟通方式与比较沟通方式优点缺点会议便于团队沟通信息传递迅速、准确耗时长，难取得容易流于形式沟通内容有限制性工作总结节约时间有利于员工能力的提高信息量大，可共享适用于主管和员工不在同一地点的情况信息单向流动员工容易抵抗、应付沟通不够充分定期面谈沟通较充分沟通内容限制较小容易营造和谐气氛沟通障碍小主观性较强信息不易共享主管工作量大非正式沟通时间、地点灵活解决问题及时有利于提高员工满意度应用范围有限缺乏严肃性17.绩效信息的收集方法包括:观察法、工作记录法、他人反馈法收集的绩效信息的内容包括:工作目标或任务完成情况的信息、来自客户的积极和消极反馈、工作绩效突出的行为表

15、现、绩效有问题的行为表现等。其中关键事件是员工的一些典型行为，既有非常好的，也有存在问题的。*收集信息时应注意的问题：A. 让员工参与收集信息的过程B. 要注意有目的地收集信息C. 可以采用抽样的方法收集信息D. 要把事实与推测区分开*抽样的关键是要注意样本的代表性，常用的抽样方法包括:固定间隔抽样法、随机抽样法、分层抽样法。分层抽样法可以较好保证样本的覆盖率。18.绩效考评系统的改进包括:有效性和有用性。有效绩效考评系统具有主要特点包括:A. 下属高度参与会让其对考评程序和考评者满意。（更重要的是:让将受到否定或负面考评的员工知道，在做出最后考评结果前，考评者会接受或考虑他们的意见。）B.

16、若员工得到主管支持，他们对考评接受度和对主管满意度均会增加。C. 具体的考评指标可加倍提高被考评者的绩效D. 对影响工作绩效的问题讨论解决会引导生产率直接提高E. 考评面谈中的批评次数与员工表现的防御性反应数呈正相关关系考评中下属被允许表达意见机会越多，他们对考评越满意*有用性或称可接受性是指运用绩效管理系统的人能否接受。可接受性受到雇员们在多大程度上认为绩效管理系统是公平的这样一种情况的影响。通常，能够被感知的公平可以划分为3种类型,如下表:类型对绩效管理系统的重要性含义程序公平开发1. 给予管理者及员工参与绩效管理系统设计的机会2. 对不同的雇员考评时采取一致性标准人际公平使用1. 使考评

17、者的误差与偏见降到最低程度2. 及时、全面地反馈3. 允许员工对绩效考评结果提出质疑4. 在尊重及友好的氛围中提供考评结果反馈结果公平结果1. 就考评及其标准问题与员工交换意见，并告知期望2. 就报酬问题与员工交换意见，并告知期望19.制定绩效管理系统前应注意:A.若考评结果用于裁员，对绩效管理制定要谨慎B. 若非迫不得已，不轻易改变绩效管理系统,可通过培训变通地提升绩效管理C. 如制定和实施绩效管理的目的是使组织中的文化和氛围改变，则应定义出行为性指标D. 在制定绩效管理制度时，注意审视与人力资源管理其他活动的配合E. 绩效考评结果应与薪酬、人员晋升挂钩F. 成功的绩效管理系统关乎技术层面以

18、及人际沟通层面的问题不要企图在一套绩效系统中解决所有问题20.绩效管理系统的设计过程中要注意:A. 从被考评者所完成的产出的角度出发制定绩效指标和标准B. 让被考评者参与到收集与他们的绩效指标有关的数据的过程中C. 对使用绩效管理系统的人进行培训D. 对绩效管理计划的培训最好采用自定步调的培训方式，使用小组角色扮演较有效E. 待绩效考评的数据比较准确可靠，再将其结果与薪酬联系在一起F. 分阶段对绩效表现进行回顾和反馈，及时纠正绩效问题给出绩效计划和绩效指标的一些样例*绩效管理系统的实施应注意:l 在整体推出前，进行局部试验及测试l 用组织中最难衡量的工作进行测试l 用组织中的人作为培训师及技术

19、支持者l 使用公开媒体公布这一计划，让员工了解最新进展l 在可能的情况下，采用自上而下的实施方法l 找到与考评者工作中发生关系的其他部门进行考核，保证绩效标准在组织内协调统一组建一个团队，审计各部门绩效管理作业，处理部门间不一致事宜21.比较法将员工按优劣次序排列，操作简单但不能显示出员工与员工之间的差距。比较法具体包括:A.直接排列法B.间隔排列法C.配对比较法D.人物比较法E.强制分配法*直接排列法，又称对称排列法，是将员工整体工作表现顺序排列出来的方法。*间隔排列法是选择表现最好员工排在榜首，选择表现最差员工排榜尾。将剩下员工按上述方法再进行，直到所有员工排完为止。这种方法准确度高，但操

20、作繁琐，每次考评人数适宜在10人以内。使用该方法的比较次数计算公式是:N（N1）/2(其中N为接受考评的人数)。如用多个工作纬度做比较，则再乘工作纬度的数量。*配对比较法对比人ABCDE+个数A+2B+4C+3D0E+1*人物比较法往往比其他方法更能刺激员工积极性，是指在考评之前，先选出一个员工，以其各方面的工作表现为标准，对其他员工进行考评。被考评者考评项目：工作积极性基准人物姓名（*）档次姓名A（更为优秀）B（比较优秀）C（相似）D（比较差）E（更差）甲乙丙丁戊*强制分配法是指根据量度的内容，将员工排列，按预定的百分率，将员工分等级。该方法能强制考评者对员工的表现做出比较，但员工的表现往往

21、未必符合预定的百分率分配。22.量表法是指先设定一个标准，再比较个别员工是否达到这个标准。包括:特征评核表、行为评核表。特征评核表是考评中最普遍采用的方法；行为评核表包括:行为定向（锚定）评核表、关键事件技术法*关键事件技术法是通过观察，记录下有关工作成败的关键性事件，以此对员工进行考核和评价的方法，也称重要事件法。*行为定向评核表由两部分组成:A.所有与工作有关的行为类别B.在个别行为类别下，列明一些可观察的行为状况，考评者要从其中选取最能形容员工行为状况的句子。23.企业关键绩效指标是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指

22、标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标和工具。其实质是用于考评和管理员工绩效的定量化或行为化的标准体系。*关键绩效指标是岗位说明书的重要组成部分，使对岗位重点工作行为的反映，而不是对所有工作活动的反映。*关键绩效指标分定量和定性指标两大类，具体指标类型如下表:指标类型举例证据来源数量产量、销售额、利润业绩记录、财务数据质量破损率、独特性、准确性生产记录、上级考评、客户考评成本单位产品的成本、投资回报率财务数据时限及时性、进入市场的时间、供货周期上级考评、客户考评24.制定关键绩效指标的步骤是:罗列指标、筛选指标、设置权重、修改确认。关键绩效指标的来源包括:价值树分解得到的指标、工作中的常

23、规指标、短期重点指标、集体指标、流程中的指标、防范性(扣分)指标等。罗列完毕后，可将这些指标按“财务效益、经营范围、人员管理、内部管理”4个方面分类排列。经过2-3轮筛选得到关键绩效指标，数量控制在5-10个。*价值树的分解一般以净资产收益率为起点。*基于工作性质，在职能部门的关键绩效指标中，定性指标较多，适当设置一些度量指标，主要考虑职能部门的主要工作及其完成工作的时间、质量和成本3方面。25.设置指标权重的方法主要包括:专家判定法、排序法、权责因子判断法等，大多依赖管理者的经验。设置KPI权重时主要考虑各指标对企业经济效益的影响、可控性、可测性3方面因素。具体操作分为以下7个步骤:（1）确

24、定分类权重（2）评定各指标对经济效益的影响，主要采取打分的方法来评定（3）评定各指标的可控性，以分值的大小反映可控的程度（4）评定各指标的可测性（5）评定综合得分（6）重复前五个步骤，得到各指标分值，然后初步计算出各指标权重（7）对各指标权重进行调整，得到各指标权重26.设定关键绩效指标时应注意的问题如下表:常见问题问题举例解决或纠正方法将工作活动与工作结果混淆参加的会议，与某人的谈话识别出这些活动的结果对组织的增值贡献,并把这些贡献作为增值产出工作的产出项目过多列出了1520项的工作产品合并同类项,把一些工作产出归纳到一个更高层的类别中绩效指标无法被证明和考评考评工作的质量与其他个体或团队发

25、生关系的行为决定谁可以对该项工作结果进行判断，识别出考评者做出判断的关键因素，列举出考评者所观察到的能够说明绩效达到期望的标准的行为考评指标不够全面对某项工作产出可以从质量、数量和时限几个方面进行衡量,而在关键绩效指标中仅仅给出了数量指标,如“发展客户的数量”设定针对各个方面的全面绩效指标对绩效指标的跟踪和监控耗时过多正确回答客户问题的比率在电话铃声第三次响起之前接听电话如果跟踪“正确率”有困难,可以跟踪“错误率”，采用抽查的方法跟踪员工的行为27.360度绩效考评，是指员工的绩效受到来自上司、同事、下属、对员工工作熟悉的客户以及员工自己等多方面的考评，在考评结束后，评分小组对员工的考评结果做

26、出反馈，根据反馈报告制定员工发展计划的一系列过程。*上级考评，优点包括:考评可与加薪、奖惩等结合，使主管人员有机会与下属更好沟通；缺点包括:下属心理负担过重，很容易成为单向沟通，主管人员可能缺乏必要的考评技能，容易挫伤员工的积极性。*自我考评的优点包括:A.提高自我意识，使员工更好地认识到自己的优点和不足B.促进员工对绩效考评过程的支持C.有助于主管人员发现员工在自我认识和对绩效考评认识上的问题D.识别员工自身的培训和发展的需求*自我考评最大的缺点是:倾向于高估、当考评结果用于行政管理时，自我评估很可能出现误差。因此，自我评估更适合用于员工自身发展的管理用途，在加薪、晋升等其他方面不足以作为评

27、判的标准。*一般来说，在绩效考评的实施中通常采用自我评估与主管人员评估相结合的方式。28.下属适合对其上级在工作方面的绩效进行评价，如:领导能力、口头表达能力、授权、团队协调能力、对下属的关注程度；对不适合评价主管人员的某些特殊方面的能力，如:计划与组织、预算、创造力、分析能力等。*下属考评的优点在于能够帮助主管人员发展领导管理的才能，同时也能够达到权力制衡的目的。但一方面在考评中下属缺乏实事求是的勇气，使考评缺乏公正性，另一方面，主管人员也因下属考评比重过小而忽视他们的意见。*当下属考评被用于促进管理人员个人发展时，主管人员通常会采取较为支持的态度。为避免潜在的麻烦，下属考评应采用匿名提交的

28、形式进行。同时，为了避免片面性，应该将多人的考评结果综合考虑。29.同事考评最大的优势就是其了解的全面性与真实性。小组考评实际上是建立在全面质量观念基础上的绩效考评，它认同的是小组的成就而不是个人表现。适合同事考评的内容有以下几个方面:A.参与性B.时间观念C.人际交往技巧D.对小组的贡献E.计划和协调能力30.客户考评所指的客户分为外部客户和内部客户。外部客户考评操作难度大，只适用于考评企业内与客户接触较密切的员工。内部客户考评包括企业内部任何得到其他员工服务支持的人。通常，内部客户考评可以采用比较开放的方式进行，这种方式的主要特点是列举事实。31.基于互联网的360度绩效考评，首先由服务提

29、供商利用电子邮件向员工发送考评时间与考评指导的信息。员工登录网站，建立对自己进行评分的评分人员名单。其次，员工向评分人员发送电子邮件，由他们上网完成考评。这种考评方法的优点是:A.辅助工作变得简便、快捷B.评分人员的工作量大大降低C.评分结果的准确性得到进一步提高D.有效地促进员工行为的改进E.成本大大降低32.平衡计分卡是把企业及其内部各部门的任务和决策转化为多样的相互联系的目标，然后再把目标分解成多项指标的多元绩效考评系统，主要由财务、客户、内部经营过程及学习和成长4个相互联系的方面组成。其中，客户满意度、内部经营过程及学习和成长3个方面的业务指标是未来财务绩效的驱动器。*企业财务性绩效指

30、标能综合反映企业绩效，可以直接体现股东的利益。常用的财务性绩效指标主要包括:A.净资产收益率B.总资产周转率C.资产负债率D.营业收入增长率E.现金流量和经济增加值（剩余收益）*客户方面的考评指标主要包括:A.客户获取度B.客户满意度C.客户保持度D.客户忠诚度E.客户盈利能力F.市场份额*一般而言，企业内部经营过程包括创新、经营和售后服务3个方面在平衡计分卡中，用来衡量创新能力的指标主要有:A.新产品开发所用时间B.新产品销售收入占总收入的比例C.损益平衡时间D.成果转化能力用来衡量经营能力的指标主要有:时间、成本和质量用来衡量售后服务的指标主要有:产品退货率、产品维修天数、售后服务一次成功

31、的比例、客户付款时间*企业的学习和成长主要来自员工、信息系统和企业内部流程3个方面反映员工方面的指标主要有:员工满意度、员工稳定性、员工创新性反映信息系统的指标主要是指:及时、准确地把关键客户和内部经营的信息传递给制定决策和工作的一线所用的时间反映内部流程的指标主要有:企业成功因素及内部经营提高率33.企业建立平衡计分卡体系需要经过的步骤包括:(1)明确目标与战略，设计初步的指标评价体系(2)与企业相关各方面进行沟通和联系(3)确定各项评价指标(4)指标评价体系的实施和控制34.平衡计分卡与绩效管理的关系具体表现在以下方面:A.根据平衡计分卡制定绩效计划B.在实施平衡计分卡的过程中，进行动态持

32、续的绩效沟通C.将战略评价与绩效考评相结合D.战略反馈与绩效诊断相结合E.对战略进行修正，对绩效进行再计划*平衡计分卡实施过程中，应该注意的问题包括:A.采用平衡计分卡的企业多处于生命周期的成熟阶段。建立平衡计分卡的前提条件是企业应该以战略为导向，并具有民主管理风格及较高的成本管理水平。B.建立的平衡计分卡体系要符合企业实际C.要理顺平衡计分卡指标体系之间的关系:财务方面，把企业战略量化为一套被广泛认可的评价指标；客户方面，将组织的战略与各部门及个人的目标联系起来；内部经营过程方面，实现企业业务计划与财务计划的一体化；学习与成长方面，反馈与学习，随时反应学习心得，使企业能及时修改战略。D.平衡

33、计分卡的执行要与奖励制度结合35.绩效考评中的误差包括:A.对比效应误差B.首因效应误差C.晕轮效应误差D.与我相似误差E.中间趋向误差F.过分宽容误差G.过分苛刻误差H.归因误差I.工作性质影响误差J.企业情况影响误差K.技术性困难（所使用的评核表格的信度和效度，评核结果是否有高度的准确性）36.要使考评者培训计划有效，应将培训内容集中在对以下几方面问题的研讨上:A.工作绩效的多角度性B.客观记录所见事实的重要性C.寻找合格与不合格员工的具体事例37.考评结果产生误差的原因包括:A.考评者能力、水平、经验的差异B.考评方法本身的问题，与评价指标的相适应性C.信息收集的渠道和可靠程度差异38.

34、调整考评者“宽”和“严”引起的误差可以采用:标准得分法、两两比较法。*标准得分法是指:用分散度将不同尺度得到的测定值换算成共同评价的方法，即消除个人得分与母体均值的误差。*两两比较法对由不同考评者考评的个人一一比较，调整宽严，而不对全员进行比较。在两个考评集团内，只取最上面的、中间和最下面的水平进行对比分析，做出调整。*部门间的调整包括:在生产性工作、技术性工作和事务性工作之间进行调整，不同部门等级差异的调整。*减少绩效考评误差的措施包括:A.对工作的每一个方面进行评价，而不是只做笼统的评价.考评者的观察重点应该放在被考评者的工作上，而不要过多关注其他方面.在考评表上不要使用概念界定不清的措辞

35、，以防造成考评者理解的误差.一个考评者不要一次考评过多的员工，以免考评过程中前紧后松，有失公允.对考评者和被考评者都要进行必要的绩效管理的培训39.在考虑选择考评方法的时候，必须能够满足目标和职能两个方面的要求。选择考评方法首先取决于组织管理的文化特征，然后取决于考评的目的和对象、考评的成本与前提条件及管理者的能力和态度。选择恰当的绩效考评方法，应当遵循以下原则:A.适应性原则:选择适应本企业组织管理文化特征的绩效考评方法；根据考评对象/岗位选择合适的绩效考评方法。B.成本最优原则:考评必须具有可靠信息来源；要考虑纠偏成本；要考虑追加成本C.考评方法的高信度与高效度原则D.易于操作原则的精度原

36、则。并不是精度越高，考评就越恰当，应选择符合考评目的精度要求的考评方法E.制度保障原则40.不同组织管理文化对绩效考评的影响如下表:41.从考评对象的角度看，不同的考评对象对同一考评方法的适应性也不同。常规性工作的考评方法以强调对程序、规范、工作纪律服从为特征，对产品研究开发人员更强调基本素质和创造性的考评，对企业中的中高层管理人员，则强调管理技能的考评和管理效果的考评等。42.绩效改进计划设计的目的在于使员工改变其行为。绩效改进的四个要点是:意愿、知识与技术、气氛、奖励。绩效改进计划实质上就是个人发展计划（IDP），是根据员工有待发展提高的方面制定的一定时期内所要完成的有关工作绩效改进和工作能力提高的系统计划。绩效改进计划开始于上一个绩效考评周期的结束，结束于下一个绩效考评周期的开始。包括以下内容:A.有待发展的项目B.发展这些项目的原C.目前的水平和期望达到的水平D.发展这些项目的方式E.设定达到目标的期限43.制定绩效改进计划的程序包括:(1)员工与主管进行绩效考评沟通(2)就员工绩效方面存在的差距分析原因，找出在工作能力、方法或工作习惯方面有待改进之处(3)根据未来工作目标的要求，选取员工目前有待改进之处中最迫切需要提高的能力作为个人发展项目(4)双方共同制定改进这些工作能力、方法和工作习惯的具体行动方案(5)列出个人发展所需资源，并指明哪些需主管协助方能取得-