企业管理个人与团队学习指导资料-1.docx

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1、企业管理个人与团队学习指导资科-1个人与团队学习指导资料一、案例分析案例lo李总在工作中常常面临着处理一些问题，他经常为这些诃题而烦恼。某周一，李总要 对他所面对的问题做出一个紧急/重要性分析。他人为周一他应该处理上周人力济源部门提 出的员工因为薪济的问题提出要加薪或增加各种福利，否那么他们就要进行罢工或辞职；周二 他认为应该处理也立一个学习型的团队的问题，但是他觉得这种团队建设的事情是急不来的 所以他周二一天就处理了几个客户的投诉问题。周三上午他又对老农户进行 拜访，下午 对是否应该开展员工问题，开了一个会议。周8他又处理了一些突发性的设备损害问题。周 五他对工作做总结的时候，发现自己这一周

2、的时间怎么过得那么快，但是他又觉得他什么事 情都没干。问题到底出现在哪里呢？根据以上的情况，请回答下面的问题。7、上述嗓例说明，李总认为“员工加薪的事情”属于紫过性/重要性哪一个优先级？( )人、重要而紧迫 8、紧迫但不重要C、不紧迫也不重要 D、不紧迫但重要2、上述案例中，属于重要但不紧迫的事情是()4、团队建设 8、处理投诉 C .客户拜访D、突发性设备演害事件3、在紧迫性/重要性矩阵中，要想处理优先级a的事情，最好的方法是Jo4、通过预测危机，提前进行讨划8、可以放在一边，不用管它C、将他划为优先级D的问题D、优先处理它4、根据紧迫性/重要性矩阵所划分的象限和优先级别，正确的做决是在下面

3、哪一个有限级 别的象F艮内应该花费大量的时间？()(优先级B 8.优先级4C.优先级C/).优先级Z)5、如果你是喙忌，对于周一要斛决的问题，在出现问题之前可以通过下面哪些方法防止这 种危机问题的发生？()人对于这种问题可以安排其他人解决8 .对这种问题最好延迟解决C.视为违反相关的制度，应该受到严厉批评/).通过预先安排减轻危机的程度，将它尽量 的变为优先级8级别的问题崇例2o小王在工作中,希,希面临着一些问题，比方说他不能按时完成工作，他认为每天要接 到无数的长话，打搅了他的正常工作，常常是一件事没完成，又要去干另外一件事。很 多时候他很忙的时候，又有其他同事请他都忙，他觉得他又不能拒绝O

4、针对这种情况， 为了解决这个问题，部门召开全体部门人员，在会议的过程中，部门经理作为主持人。 主持人说任何人多要发表自己的想法，他当记录员，所有的人的想法越多越好，但是在 整个的过程中，只准发言，不准评论别人的想法。整个会议次序井然，大彖的想法在主 持人的启发和引导下不断地冒出。根据以上的情况，请回答下面的问题。，、上述案例说明，小王的工作主要缺少a)4 .计划 8 .日林 C.动力 Z) .自信2、上述案例中，部门召开会议斛决小王的问题所用的方法是ajo人头脑风暴法 8.德东菲法 C.集体讨论法Z).自由发言3、针对小王面对同事的请求，又不好拒绝的情况下，下面哪种说法是正确的？()/4 .小

5、王应该迨当的、平静地说“东”8巴问题揽在自己的身上C.小王必须接受请求，否那么就会引起同事的埋怨Z).如枭他不接受，别人会人会认为他很自私4、你认为解决小王的问题，对于小王自身来说，做工作计划时他应该做的是()人首先分请工作任务的主次8 .应该首先讨划紧迫性的工作C.应该首先讨划重要性的工作Z),首先计划处理突发事件5、如果你是小王的同事，你可能会对小王提出下面哪些建议？()人.对每天的工作做出备忘录 8.在规定的时间之内完成一项工作C.对于不重要的 安排在一个固定的时间Z).以上都有可能索例3(索案例6分)上次的绩效评价非常糟怒.小张的心里至今难以平复，这对他当甫的职业前景和上下 级关系都有

6、很大影响。本来一切都很正常，事情矩因于他和他们团队下半年的任务安 排。他与邓位女经理唯 于取得一致意见。他很清的绝对不可能完成她提出的指标，实际上，最终只能完成一半。 他反复斛将为什么只能到达他提出的数字,可是她一点也不考虑我的看法，固执已见。 最后，无秦之下小张只能造心地表示同意，因为她的忐度非常奥灾，小张能不能在这里继 续干下去,就取决于他能不能承当这些额外的留任务1 0次那次以后,小张对她的看 法改变了一十团队中的事 小张不跟她交流，也不请求她给予任何郝助和支持,怕以为给她找 找麻烦，或者故意跟她找别扭。接下这项任务简宜太糟糕了 。为了这件事，团队里的人都在抱怨小张。事情没法再维 持了，

7、小张只好申请调换工作。 根据以上案例,回答下面的问题。1 .小张和女经理之间的被判结果属于哪一种？问题出在哪里？2 . 如果你是这位女经理，你应该如何处理？案例4。(本案例6分，请把正确答案填入括号中)让团队中其他人来承当更多的责任，艾先生感到有点担忧。他觉得主要是时间的问 题他根本没有时间去授权。当他专门找出时间并开始授权时，才开始看到真正的好处所在。艾先生发现，授 权的第一种好处就在于能够与团阴成员交流。只有更加了斛成员，更加了斛他们的优点 和兴捶所在，才能够使他们顺利完成所分配的任务。问题：从案例中可以看出，授权的好处是什么？崇例5。(本聚的6分)我们年轻的时候迁居到了美国，居住在波士顿

8、的一个公寓里。成一个漫长的周末， 我们发现自己既没有食物也没有现钞(没有信用卡或存款卡，而且银行也早已停止着业了) 我们只好等到下周了，银行重新开业。我确实认识到基本需求的重要当你遭受饥饿的时 候，要关注其他事情是非常国难的在顶楼上饿的要死的艺术家的情况又会怎样呢？有些人为了创造传世之作而与贫困为 为伴。还有一些人仞手想尽可能放弃友谊或社交，而使他们自己能够全神贯注于他们非常重 视的事情。问题：是不是所有的人都必须在较低的层次的需求得到满足后才去追求更高层次的需 求？二、名词解特：1 .组织：363、61. 企业文化：3642 .优质信息122.五力模型815、头脑风暴法：3366、SWOT

9、分析 3377、SMART 目标 518、ANSOFF 矩阵 879、PESTLE 分析法 81三、简答题：1 .对人们产生影响的几种平衡是什么？ 338.在此行沟通时所使用的技巧有哪些？ 1282 .工作规划和时间管理的内家有哪些？ 86.沟通的方法有哪些？在工作和生活中我们如何运用？ 1195o画图说明表示重要性和紧迫性矩阵并分别说明不同优先级的任务。6、 举例说明学习周期的不同阶段：8论述题；（第1题，15分，）.如果想让所要从事某项工作的人员感到心情舒场的话，就需要制定团队运作的长期计划， 必须普造一种气氤，这种气菰可以使团队成员真正享有管理权和承当责任，你如果是一名团 队领导应该如何

10、做？参考答会:一、案例分析索例一 1.A2.A 3.A 4.A5.D去例二 LA2.A 3.A 4.A5.D案例三：越初,看来像是一种嬴/输的结局一一一短期内,女经理赢了，因为把她的 意见贯彻下去了，可是最终，这是一场两败的结局,双方 都是输彖，这住友经理损失了手 下的工作人员、这个团队领导不得不劳而获 另谋高就。问题主要出在这枚女经理过于强硬， 滥用了她的期权，不夜判也不商伙。作为一个经理，应该耐心听取，相互协商寻求其他的解决方法。作为团队领导，应当 更为尔极和果断。不要只是说他不应如何做，而更应该说明他应该如何做，并且说明原因。 索例8、(I)对领导的益处：包括确保完成重要的工作，增强团队

11、的信心；从长远来说，可 以节省更多的珍贵的时间(2)对团队成员的益处包括：增强参与性，提嵩责任感，垓养新的技能以及更多不同工作 能力C3J对提高团队整体表现的益处包括：能够将技能和经验更好的结合矩来，带来更大的灵 活性，最重要的是能更好地到达业绩目标。崇例五、在1943年，马斯洛提出一个理论，他认为需求在驱动着我们的行为，他确定了五种类型 的需求：生理需求、平安需求、社会需求、自尊需求、自我实现需求马斯洛指出这些需求具 有不同的层次，生理需求佳于最低瑞，而自我实现需求那么处于顶端。一般情况下，低级的需 求比高级的需求更叁易实现。马其洛认为人们首先考虑生理需求，然后才会考虑到健全需求和社会需求等

12、。只有满足 了低层次的需求后，人们才会集中精力考虑高层次的需求。马斯洛的需求理论非常有用，但是其各需求层次并不是很清晰，事实上总有一些人在低 层次需求没有完全实现而超越自身处境去型求更高的境界。二、名词解释：1 .头脑风暴法：是为了克服阻碍产生创造性方案的遵从压力的一种相对简单的方法，它利 用一种思想产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何 批评。2 . SWOT分析：个人或企业根据自身的情况来分析自己的弱项、强项、机会、威胁，从而 帮助个人或企业了解自身的状况，能够充分利用自己的优势，抓住时机。3 .SMART目标：所谓SMART q标是指明确的(speciffc

13、)、可衡量的(measurable).可达 到的(attainable ) 实际的(realistic )、有时间 规定的(time specific)目标.4 . ANSOFF矩阵:是伊格诺。安奈夫设计了一套框架，将组织针对产品或服务选定的四大主 要战略加以归类。这就是所谓的ansoff矩阵.PESTLE分析法:是一种调查组织外部影响因素的系统化分析方法，它不仅能够分析外部环 境，而且能够识别一切对组织有冲击作用的力量。它包括政治因素(political)、经济因素 (economic)社会因素(social)、技术因素(technology)、法律因素(legal),所以次称为PESTLE

14、 分析法O6o组钗：是指用以满足哀户需要的产品或服务，在提供服务或生产产品时所采用的方式， 运作过程所必需的所有济源。即组织的输出、运作过程和输入。7 .企业文化：是指贯穿企业始终的信念、观点、价值标准和习惯等。包括：规炮和行为、 传闻、象征、调控系统、权力结构、企业结构等。8 .优质信息：是指正确的内家、正确的形式、正确的时间、正确的人员、适度的希用。 9、五力模型：是指连克东。波特创造的用来分析某个行业的竞争状志的方法，它包括五个 模块分别是现存企业之间的竞争、新竞争对手的威胁、供应商议价的能力、替代产品的威胁、 和买方议价的能力，其中最明显的竞争状忠就是现存企业之间的竞争。被称为“五力模

15、型”三、简答题：1、对人们产生影响的几种平衡是什么？a) 思想和行为之间的平衡b) 工作方式和工作要求之间的平衡c) 做事情和做事情所具有的能力之间的平衡d) 压力缺乏和压力过度之间的平衡e) 工作和生活之间的平衡2o在此行沟通时所使用的技巧有哪些？在进行沟通时应该说尽可能使用各种沟通技巧，并做到以下几点：f) 善于与交往者建立友善与羡好的关东g) 善于聆听，从而理斛他人的观点h) 善于提出问题，以期获得更广泛的了斛i) 善于杷自己的观点传达给对方3o工作规划和时间管理的内衮有哪些？对一位做作业者来说，工作规划和时间管理是最为重要的两个技能，这不仅仅意味着把工作 做完，其中还包括：j) 对工作

16、加以控制k) 分清轻重缓急l) 分清主次m)减少突如其来的任务n) 减少压力4o沟通的方法有哪些？在工作和生活中我们如何运用？o) 口头张条：为了共享思想和见斛，口头浜米是最具威力的方法。由于是面对面，可 以实时进行交流并得到反应，同时利用语调、姿忐和表情的配合，使票表达的信息 更为丰富。如果通过打句话来进行交流，就会,免到很多局限：看不到对方的表情和 姿杰，如果通 的某一方一直说个不停，双方就难以讨论了。p) 会议：面对面的会议能够进行充分地讲座交流思想。然而组织会议会有一些实际困 唯，对此可以采用一些变通的方法：比方利用远程会议、也视会议、互联网络进行 讲座这些新形式斛决了召集人群的困睢，

17、当然，也F艮制了信息的充分交流，睢以实 现思想和见解的充分共享。q) 书面沟通：书面沟通一般迨用于需要保存记录时，或是有大量信息需要传送时，还 有就是特意为接受住处者年出一定时间，以便对内参加以思索，考虑如何做出各自 的人。在某些公司和组织内，电子邮件已经林代了信件、 和 。书面沟通时， 为了便于理解，还可以加入图像和图片，借以传达更为复杂的思想，提供更大量的 信息。5o a图说明表示重要性和紧应性矩阵并分别说明不同优先级的任务。胜重要的任务优先级B重要但不紧迨优先级A重要并且紧迫优先级D不重要也不紧迫优先级C不重要但紧过紧近的任务不紧迨 的 任务 不重要的任务(1)优先级A。紧迫且重要-危机

18、和紧修情况、有着最后期限的工程或急待斛决的问题。(2分)(2)优先级B。重要但不紧迫-准备、布防措施，规划和审议、团队建设、团队和个人的 开展。(2分)(3)优先级C。紧过但不重要电而先不必要的会议、帮助团队成员解决他们的问题。C2分)(4)优先级D。不重要也不紧迫闲聊的也话、干扰、鸣毛蒜皮的琐事。2.举例说明学习周期的不同阶段：学习周期也就是从实践和经验中学习的过程，包括获得经验、反思、理论化、应用四个 阶段(1) 如果从反思阶段开始学习：首先要总结从经验中获得的知识，并对这些经验进行研究。然后将所有信息汇总，从 中得出结论，接下来再去决定应该怎样应用自己的知识进行实践。a(2) 如果从理论

19、化阶段开始：可能首先从书本或课程中得到相关知识，然后决定怎样应用理论遂行实践，并对实践过程做出反思。(3) 如果从应用阶段开始：首先从实际出发考虑应该怎样做，然后再对这次实践进行总结和反思，最后进行理论 化思考并得出结论。不同的人可能对自己从学习周期哪个阶段开始学习有不同的选 择，实际上从哪个阶段开始都可以，只要对所有阶段都有同样重视，都有可以获得 同样的学习效果。冈、论述.如果想让所要从事某项工作的人员感到心情舒畅的话，就需要制定团队运作的长期计划，必 须善造一种冬熬，这种气氛可以使团队成员真正享有管理权和承当责任，你如果是一名团队 领导应该如何做?参考答案：在营造这种完氤时需要做到以下六点

20、：(1) 重视员工：授权的出发点是领导对团队成员充满信心，了斛他们的优势并相信他们的 能力，对他们高度重视，并且把这些言行举止表示出来。(2) 向员工提供必要的工具：向员工提供必要的工具可以那助他们更好地完成工作，平时 必须注重团队的学习，很明显，这很有可能需要正式的垓训，当然通过指导，也能 提供大量的帮助。值得注意的是，对工作战行授权还是一个进行指导的绝好的时机。(3) 为员工提供支椅；员工在工作中需要得到支持。这种支持既可以来自领导，也可以来 自团队中的其他成员。它包括允许提问题或鼓励员工提问题，包括员工成认错误而 不用担忧受到指责。总之，它是对员工给予认可和奖励。(4) 营造相互信任，开放以及相互沟通的专氤。(5) 持之以恒：只有持之以恒，才能确保完成所有的式作。进行授权时员工必须知道，他 们所要完成的任务不会经蜜遭遇变更。学会放手：要成功地授权，就必须真正地让员工各行其是，自行斛决问题这并不意味着 放弃自己的职责，只是放手让员工干，少加干涉。