人力资源培训与职业生涯管理.rar 第一章案例导入.docx

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1、今天,A公司进行了年度工作总结。忙碌了一年，终于可以松口气了，大家都在期待着会后的聚 餐，可是，人力资源部的负责人张君却高兴不起来，耳边不时回响着王总在会上的讲话:公司今 年成绩斐然，业务拓展蓬勃开展，但是，内部管理还存在严重不足，特别是公司制度建设和员工 培训，与我们预先设想的目标还有相当大的距离。王总并没有点名批评人力资源部，相反却批评其他相关部门负责人配合不力。张君感激 王总的支持和理解，但是，培训工作没有做好，自己是要负责任的。几天前，财务部还明确提出 今年的培训费用太高，耗时、耗力却收效甚微。可以说，人力资源部过去一年主抓的员工培训 工作，基本上是失败的。张君来A公司的时间并不长，两

2、年前,作为公司招聘主管进入公司，在招聘岗位干了一年, 部门负责人调离后，他以诚恳的工作态度和娴熟的专业技能赢得了王总的青睐，提升为人力 资源部负责人。走马上任之初，王总单独找张君长谈过一次:近几年来，公司急于业务拓展，员 工人数大增，但疏忽了内部管理，再加上前任人力资源部负责人自身能力的关系，员工整体素 质大不如前。因此，王总希望，张君上任后能够把公司的人力资源管理工作抓起来，先用一年时 间把员工培训工作做好。张君先走访各部门同事，特别是各部门负责人和基层的一线员工，听取大家对培训工作 的想法和意见。还组织人力资源部发放培训需求调查表，对公司全体员工进行书面调查。经 过两周的访谈和调查，人力资

3、源部通过分析得出公司全体员工的培训需求，开始着手编写公 司培训管理办法。首先是年度培训预算费用。张君提出，A公司的培训总预算占上一年总销售额的1.5%o 在公司例会上讨论方案时，各部门负责人表示，培训预算费用太高。在王总的建议下，预算费用 削减一半，方案算是通过了。针对近几年新员工增加比较多，但对企业认同感比较低的现状， 人力资源部原本准备请知名培训专家来公司做企业文化培训，由于费用问题,只好取消了相 关计划。考虑到培训预算，张君决定自行开发课程，编写教材,选拔一批业务熟练、表达能力强 的员工组成内部讲师队伍。由企业内部培训师培训，不涉及教材的版税，只需要付内部培训师 的工资，再加上一些设备、

4、材料的损耗费，培训费用最低。张君将员工培训分成公司培训和部门培训两个层级。人力资源部把公共类的课程和计划 早早地编写完，但其他各个部门叫苦不迭，初次接手课程编写就一下子要编写那么多内容，因 而专业培训课程迟迟不能出炉，一拖就拖到了年后3月份。催了几次才陆续交上来，但内容和 形式大部分都达不到要求。反复修改，勉强定稿,已经是4月份了。但内部讲师职位却几乎没 有人报名，员工平时工作已经很累,没有时间和精力备课，再加上报酬又低。最后只好下任务， 每个部门必须指定一人,这样内部讲师才基本到位。各部门负责人似乎希望人力资源部能全力承担所有的培训工作，基本都没有完成专业培 训计划。新入职员工参加完人力资源

5、部组织的入职培训后，各部门几乎就没有再专门做其他 培训，致使一部分经验相对少的员工在试用期内就萌生离职念头。折腾一年，员工培训似乎还是原来的样子。张君沉思着:这里面到底有什么问题呢？ 资料来源:罗晚文：建立科学的培训发展体系 提高企业竞争力，载人才资源开发，2008。【问题】 A公司的培训与企业战略是什么关系？培训能够解决企业发展中的所有问题 吗？如何处理培训的收益与投入的关系？张君怎样才能说服企业决策层加大对培训经费的合 理投入？培训工作为何离不开健全的激励和沟通机制？如何才能做出全面细致的培训需求调 查与分析?企业培训的方法和手段为何要注重灵活和创新？【分析】A公司张君面临的困境在企业培训

6、工作中具有相当的代表性。第一,企业培训工作只有从企业的战略发展出发，才能找到支撑点。培训是实现企业战略 构想，提升员工整体能力素质的重要途径。但同时，企业管理层又必须认识到:培训对员工能力 素质的提升是一个循序渐进的过程，培训不能解决企业发展和员工成长中的所有问题，因此 要给培训工作一个合理的定位。而且培训工作能否顺利推进，在很大程度上依赖于高层及各 个部门负责人是否支持。A公司的王总对培训工作的态度很有代表性，在企业中很多领导和 管理者对培训工作的态度是“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”，王总不仅将培训经费削减 了一半，而且在培训课程开发、内部培训师资队伍建设、培训的激励政策的制定等方面

7、都没 有能够给予足够的关注和支持，没有“亲自抓，亲身行，致使培训工作难以落实。第二，企业管理层要认识到:培训是企业的一项重要投资，而这种投资只要本着“实时、实 践、实用”的原则，是能够给企业带来巨大效益的。人力资源部在提出培训经费预算时也需要 有充分的依据，要以公司培训管理的历史数据、业内标杆企业以及竞争对手培训管理的相关 数据作为基础，提出切实可行的预算总额，如果只是想当然地认为培训经费应占公司利润总 额或销售总额的多少，结果必然得不到公司高层的支持和认同。第三，培训管理和计划能否顺利推进,还取决于公司是否对参与培训工作的员工有相应 的激励和评估机制。业务部门的经理和基层员工难免会有这样的想

8、法:如今竞争这么激烈，分 内的工作已经忙不过来，哪里有时间和精力搞什么培训。而且，我参加了培训又没有人给我加 薪升职，也没有测评和检查，我还不如集中精力做好自己的本职工作呢。要想使公司的培训工 作收到预期效果，就必须建立相应的激励和评估机制。要建议公司高层将培训工作作为考核 各部门负责人绩效的重要指标，通过培养、晋升内部讲师，授予他们一定荣誉或以发放奖金等 方式鼓励员工积极参与培训活动，培训的测评结果一定要和个人绩效挂起钩来。第四，要在科学、全面的培训需求调查基础上制定培训计划。必须认识到,培训需求包括 组织、任务和个体三个层面，而不同层面上的需求有时候会相互冲突。张君虽然在制定计划 之前进行了培训需求的走访和调查，但是，他没有遵循一个基本原则，即在处理三个层面的需 求冲突时，必须以组织战略为导向，以任务所需的岗位技能为基础,兼顾员工个人发展的需要， 进行全面的统筹规划。如果失去了战略的统领,各部门和员工个人的需求必然是局部的、片 面的、零散的和基于个人受益的。总之，企业为使员工培训工作真正收到实效,对员工培训的管理就必须做到目标制定合 理，实施方案可行,管理规程严谨，配套措施得当,评估全面有效，激励切实到位。要达到上述要 求，必须努力构建符合企业实际的、先进科学的员工培训战略体系，并在实践中认真贯彻执 行。