王兆春：从“颜回尝粥”谈企业管理.docx

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1、王兆春：从“颜回尝粥”谈企业管理从“颜回尝粥”谈企业管理文I王兆春据吕氏春秋和孔子家语记载：孔子困于陈国、蔡国之间，7 天吃不上饭（七日不食）。弟子颜回外出讨得一点米，生火煮粥，恰 有弟子看到颜回边煮粥边用勺子偷吃，于是禀告孔子，并对其品行大 加攻击（一说孔子恰巧看见而佯装不知）。粥熟之后，孔子故意说先 敬祖先，而后才吃（梦见先人， 子炊而进饭，吾将进焉）。颜 回劝阻，说煮粥时有灰落入锅中，留在锅内则不干净，而舀出来连粥 丢掉则很可惜（欲置之，则不洁；欲弃之，则可惜），于是自己就把 有灰的粥吃了，而已吃过的粥是不能用来供奉祖先的。孔子因此发出 “眼见为虚&r

2、dquo;的感慨（所信者目也，而目犹不可信）。“ 一致性偏见”：普遍的心理学认知现象“眼见为虚”的情况在管理实践中相当普遍。有时你会发 现，同事或上级基于某个事情而对你形成的评价，与自我评价相去甚 远；同样，基于某些相同的事情，你对某人形成的评价，往往与他人 的评价大相径庭。这种认知方面的差异，已成为管理和服务中的一个 严重问题。比如，作为品控检查人员，突击检查时发现某秩序维护员上班睡着了, 你会如何反应？你很可能会认为该秩序维护员无视纪律、职业道德缺 失，然后拍照存据，毫不客气开出罚单。但是，如果随后有人告诉你 昨晚发生火灾，该秩序维护员放弃休

3、息，积极救险，连续奋战几个小 时。这时你对该秩序维护员的态度有改变吗？还会将其划归坏员工之 列吗？你可能会收回罚单，甚至会喜欢这个危急时刻冲锋在前的好员 工。再举一个工作场合的常见例子。一个部门经理进入办公室，发现一个 员工忙得不可开交，而另一个员工却在悠闲地上网并聊天，通常他对 前者的印象要好过后者。但是，却至少忽视了两种可能：一种是前者 只是在上级面前装腔作势（很不幸的是，企业里面类似的人和事都不 少），而后者却是在搜集一些必须的重要资料；另一种是前者因能力 欠缺而效率低下，而后者却早已完成任务。一般情况下，员工们都喜 欢在领导面前装出忙碌工作的样子，尽管他们不一定学过心理学，但 生活经验

4、告诉他们，上级总是会把他们的行为表现与他们的态度和职 业道德划等号。社会心理学的研究表明，在社会性环境中，人的行为或态度更多受到 环境因素的影响，并非个性因素的真实或直接反应，即“他这 么做不一定是因为他是这样的人”。而归因理论的研究则显示, 人们在对他人进行评价和判断时，往往更倾向于把一个人的行为或态 度归结为其个性或人品等内在原因，而忽视外部环境因素对其行为或 态度的影响，即认为一个人的行为或态度与其本性之间存在着一致性 的因果关系，即&ldqu。;他这么做是因为他是这样的人”。因此, 这种归因模式在心理学中被称为“一致性偏见”,

5、而且因 其极为普遍，又被称为“基本归因错误”。回到本文开头的典故。众所周知，颜回一直被孔子作为道德楷模，然 而仅凭有人看到其煮粥偷吃的动作，众弟子便对其品德强烈质疑，就 是“一致性偏见”的典型表现。知觉显著性差异：“一致性偏见”的根本成因心理学研究显示，人们对事物的认知与该事物的知觉显著性密切相关。 所谓知觉显著性，是指易于被人们感知的程度。通常那些成为人们注 意焦点的信息常常被认为是更为重要的，换言之，你关注到什么，什 么就重要。例如，一个人的行为容易看到，而原因和动机则难以观测，前者的知 觉显著性比后者高；同样，一个项

6、目的客观业绩容易看到，而成功的 原因则难以直接观察，后者的知觉显著性比前者低。而就当事人与旁 观者而言，当事人看不到自己本身但是能够看到环境因素，而旁观者 则是看到了当事人但是看不到此前发生的事情和环境因素，这也解释 了为什么绩效考核中，员工自评与他人评分总是造成矛盾重重、分歧 严重。由此可知，造成“一致性偏见”的根本原因在于不 同因素的知觉显著性之间存在差异。从逻辑上讲，只要多问一个“为什么”,并进行必要的调 查求证，就可以避免“一致性偏见”带来的大部分错误评 价。然而，心理学研究还表明，对事物的认知需要消耗精力和能量&

7、mdash;—知觉显著性越低，越难以有效感知，需要更多的精力 和能量进行推理和分析。当一个人处于紧张或忙碌状态时，通常会忽 视或略过那些知觉显著性低的因素（如背景或深层次原因），而直接 基于知觉显著性高的因素（如外在的态度与行为）做出判断或评价。 在实际管理中，管理者大都处于高负荷的工作压力下，很多情况下不 愿意或没有时间和精力进一步求证分析。还有很重要的一点，就是当 管理者认为自己已经根据某些客观事实（听到或看到的外在行为或态 度）得到某个确切合理的结论时，就会停止做进一步的归因分析，从 而失去了探究深层次原因与真相的机会。上面列举的品控检查人员的 例子，就是这种情况。而反观历史

8、上的各种反间计、苦肉计，无论是 曹操误斩蔡瑁、张允，还是周瑜打黄盖成功诈降并火烧赤壁，无不是 利用了决策者做判断时“一致性偏见”的错误。&1 dquo; 一致性偏见”对管理学的启示在企业管理中，“一致性偏见”所造成的认知差异，不仅 严重影响相互之间的沟通和理解，更会对管理决策造成干扰与误导。 因此，避免陷入“一致性偏见”的陷阱，是有效管理的必 要条件之一。1.切忌混淆功劳与苦劳，避免被表象误导官场流传这么一个段子，说有两个镇长，一个平时疏于水利建设，导 致严重洪涝，但抗洪抢险时身先士卒，受到嘉奖提升；而另一个平

9、时 防微杜渐，从未发生洪涝事故，结果却一直默默无闻，不受重用。类似情况在物业管理中并不少见。例如，某小区新任项目经理上任不 足三个月，公司进行年度顾客满意度调查，结果较去年大幅提高并超 过年初的既定目标。那么是否可以肯定新经理的能力呢？经进一步分 析发现，前任经理一年前接手该项目，采取了一系列针对性措施，得 到了业户认同，但因个人原因不到一年就离职。接任的新经理只是延 续了原来的做法，并未做实质性改进，成绩却自然落到了他的头上。 类似的例子在历史上已有先例，“萧规曹随”就是典型, 功不在曹参而在萧何。在管理实践中，背后的功劳与表面的苦劳往往混淆，结果就形成一种 逻辑悖论

10、—&nidash;疏于防范造成事故却勇于补救的往往成为 英雄，而未雨绸缪、把事故消除在萌芽状态的则往往不受重视。尤其 当组织规模较大时，人员之间的熟悉程度不一致，“面熟的员 工”往往会有较多的表现机会，从而得到较高的主观评分，导 致绩效考核结果出现偏颇。要解决这一问题，管理者必须放弃对主观感性材料的绝对信任，而是 以客观事实的记录为依据，对于绩效考核标准要坚持“贡献原 则”,结果重于过程。史玉柱在我的营销心得一书中，对 于企业文化的总结，第一条就是“只认功劳不认苦劳”。 2.对管理者的责任与作用要予以足够重视所

11、谓强将手下无弱兵，一个组织的领导者管理水平高超的话，普通员 工也会有出色成绩。反之，兵熊熊一个，将熊熊一窝，部门负责人平 庸无能，那么即使手下有精兵强将，也跟乌合之众无异。因此,&ldqu。;一致性偏见”的重要启示还在于，要充分认识到员工的个人绩 效并不仅仅是个人能力的体现。在这一点上，有两位管理学大师的话值得谨记&nidash;&nidash; 一个是 被誉为“质量管理之父”的戴明所说的“企业中的 问题有85%是管理不善的系统错误，只有15%是人员错误”； 另一个则是被称为“大师中的大师”的彼得·

12、;德 鲁克所说的“员工的表现取决于其所受到的管理方式”。 这指明了评价管理人员的行动准则，即除了分析其自身原因之外，更 要把重点放到其上级、下级上面。当一个部门总是人心不稳、无人可 用时，无论该部门领导指出属下的多少缺点（以证明错不在自己）， 高层首要正确的事情就是撤换掉该领导——不管其头衔 如何唬人、履历如何辉煌。球队俱乐部的老板们早就深谙这一点，当 球队成绩一团糟时，他们首先做的是撤换主教练，没有谁会愚蠢到把 队员全部解聘而重新招募新人。而当一个部门人才辈出时，无论部门 领导人是否有耀眼的头衔、履历，都应该得到重视与奖励，因为这才 是组织发展

13、最宝贵的人才。3 .建立申诉反馈机制与特殊事件调查机制正如前面提到的秩序维护员睡岗的例子，品控工作都应该基于一种假 设，即任何现象都可能存在与主观判断不一致的可能。要从制度设计 上避免这一系统缺陷，最基本的就是建立申诉与反馈机制，及时公开 相关信息，并为各级员工提供通畅的意见表达渠道。无论是对于违规 违纪行为的处罚，还是对于优秀事迹的褒奖，应在最终奖惩措施生效 之前，留出足够的时间余地。在“颜回尝粥&rdqu。；的典故中，孔子的做法很值得管理者效仿。 在孔子看来，按照颜回的品行修养，这种背着师傅偷吃的行为是不合 常理的，换言之，这属于特殊事件。因此，孔子在人证物证“ 确

14、凿”的情况下，并没有即刻下结论，而是巧妙地进行试探， 最终了解真相。这对品控工作的一个重要启示就是，应建立特殊事件调查机制，对于 某些特殊的、非常规的事件，要进行必要的调查核实。比如，平时表 现良好的员工突然严重违纪、示范小区的业户投诉率急剧上升、员工 流动率陡然升高、退出项目异常增多等，都属于特殊事件。而对于特 殊事件，即使是有明确的证据（本文开头典故中是有弟子亲眼所见颜 回偷吃），也不应该简单处理，而要采取适当的方式和手段，首先调 查分析证据背后的原因何在，随后再采取行动。之所以如此，是因为品控的基本任务不是按照规定机械奖惩，而是通 过分析原因，找到问题症结所在，并提出有效的预

15、防改进措施。从这 一点讲，避免“ 一致性偏见”显得尤为重要。4 .管理决策方面，管理者务必保持足够谨慎在办公室政治和利益冲突的背景下，不同人、不同部门所提供的数据 和信息都是经过人为过滤的，并且会加入不同的主观诉求，从而对上 级产生诱导。而且，管理者的职位级别越高，其所收到的信息被过滤 的可能性越大。简言之，管理者总是存在被封闭、被过滤的风险。 有一个例子很能说明这个问题。清朝光绪年间，鸡蛋在民间一文钱可 买三四个，而政府采购却达30两银子一个。按照购买力计算，光绪 年间一两银子相当于现在170元人民币，也就是6000元才能买个鸡 蛋。光绪皇帝因此视为珍稀之物，每天都要

16、吃鸡蛋4个。有一次问其 老师翁同：“此种贵物，师傅亦尝食否？ ”翁同的回答也 堪称经典：“臣家中或遇祭祀大典，偶一用之，否则不敢也。 ”在欺君即砍头的情况下，仍然不能阻止为了利益而蒙蔽皇帝 的情况发生（而且还是皇帝最倚重的老师），在当前劳资平等的企业 中就更无法避免。经验丰富的将军都极为重视到一线的视察，并非因为其下级指挥官有 意歪曲事实，而是因为他们深知，单纯依靠汇报是靠不住的。对于物 业服务企业的高层管理者来讲，任何措施最终都要落实到作为服务对 象的业户上面，并根据他们的真实意见反馈，才能得出客观的结论， 做出正确的决策。为此，他们必须有渠道

17、获得客户反馈的第一手资料， 而不能仅仅依靠逐级的情况汇报&mdash ;—即使所有的下属都 值得信任。在决策管理中，集思广益的民主决策是否比少数人的集中决策更有效? 这之所以成为一个难题，是因为多一个人提供信息和意见，可能有助 于决策者做出更为全面的思考和权衡，与此同时，即使排除人为混淆 视听的可能，也不能保证每个人提供的信息都是真实可靠，如此一来， 只能使决策者受到更多的干扰。正如最近刚刚加入京东的宝洁公司大 中华区美尚事业部前副总裁熊青云在辞职信中所写的，这是一个最好 的时代，获取信息的方式越来越容易；这也是一个最坏的时代，信息 过量正在逐渐侵袭我们每一个人的生活。对于今天的决

18、策者来讲，如何从巨量信息中去伪存真是一个巨大的考 验。要想了解真实情况，首先应该谨记的是，不要过于相信自己的 “亲眼所见，亲耳所闻”。因为无论你自认为如何全面, 对于他人以及他们所做的事情，你所了解的都可能只是某些侧面。结语管理之所以是一项极为艰苦的工作，挑战之一在于要透过人的外在态 度或行为（知觉显著性高）来把握背后的原因与动机（知觉显著性低）, 从而形成正确的判断与决策，否则就会做出错误的判断与决策，错失 机会，浪费资源。因此，管理者掌握“一致性偏见”的心 理机制并结合到实际工作中是很有裨益的。作者系中国物业管理协会行业发展研究中心研究员、广州东康物业服务有限公司副总经理