战略管理6大工具---安迪·格鲁夫的六力分析模型.docx

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1、战略管理6大工具安迪格鲁夫的六力分析模型诊断阶段：分析与诊断适用对象：产业或企业适用范围：企业经营基础诊断及产业经营环境分析，用以分析产业竞争力，评价 企业本身的相对竞争优势与强度。模型的作用：有助于厘清企业所处的竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并 界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。模型的意义：各竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想：总成本领先战略、 差异化战略、集中化战略。安迪格鲁夫简介：安迪格鲁夫(Andy Grove)博士，1936年出生，是一位匈牙利出生的犹太 裔美国企业家，他参与英特尔公司的创建并主导了公司在1980年-2000年间的 成功发展。1998年当选时

2、代周刊年度世界风云人物。六力模型提出的背景：1980年代前后正值西方商界对商业理论原则重新全面考虑的年代。这个时 期美国带着恐怖的心情目睹了 70年代日本企业对美国逐个行业大规模地侵蚀。 美国公司认为这是H本企业以廉价劳动力竞争的结果。直到70年代末他们才逐 渐意思到原因远远没这么简单。所以此时波特积极倡导对竞争的本质问题进行全 面的研究分析。六力分析概念：六力分析的概念是英特尔前总裁安辿格鲁夫(Andrew S. Grove),以波特 的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。 他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1 .现存竞争者的影响力、活力、能力；.供货商的影响力、活力

3、、能力；2 .客户的影响力、活力、能力；.潜在竞争者的影响力、活力、能力；3 .产品或服务的替代方式；.协力业者的力量。各因素的详细说明：L现存竞争者的影响力、活力、能力产业中厂商家数的多寡是影响竞争强度的基本要素，除此之外，竞争者的资 金充裕、同构型、产业产品的战略价值以及退出障碍的高低都会影响同业竞争强 度。现存竞争者强度通常受到下列因素影响：1）产业成长速度慢2）高固定或库存成本3）产业内存在众多竞争对手4）转换成本高5）多变的竞争者6）高退出障碍7）高度策略性风险2.供货商的影响力、活力、能力当企业有许多供货商时，企业将有多种选择；但当供货商很少时，供货商就 享有掌控权。形成供货商议价

4、力量的主要原因就是基本的劳务或主要的零组件由 少数厂商供应，且没有替代品，同时本身又欠缺后向一体化的能力。供货商所具有的特性，如下所示：1）由少数供货商主宰市场2）对供货商而言，客户并不是主要的客户3）对客户而言，并无适当的替代品4）供货商的产品对客户而言，转换成本高5）供货商的产品对客户的成败具重要的影响地位6）供货商易向前整合3.客户的影响力、活力、能力客户的议价力量除了决定于其购买的数量以外，客户对产品的知悉程度、转 换成本的高低以及自身前向一体化的可能性都是主要的影响因素。客户若有下列特性，则具较强的议价能力：1）购买者众，采购量大2）采购标准化的产品3）转换成本极少4）客户信息充足5

5、）客户易向后整合.潜在竞争者的影响力、活力、能力潜在竞争者目前并不在此一行业中，但一旦环境改变，潜在竞争者将随时准 备进入市场内。潜在竞争者通常会带来一些新产能，不仅分享既有市场，也会拿 走一些资源。Aakcr认为，业界中凡采取市场及产品扩张策略、垂直整合策略、拥有特殊 能力或资产待价而沽等策略的公司均为潜在的竞争对手。一般新进入产业之厂商主要的进入障碍包括：1）规模经济2）专利的保护3）资金需求4）品牌的知名度5）转换成本6）产品差异化7）配销通路8）政府政策4 .产品或服务的替代方式此因素是所有因素中最关键的因素。任何新技术、新方法及新科技都可能会 颠覆旧有的秩序，设立新的游戏规则，从而创

6、造一个新的环境。替代产品或服务 决定了产业中厂商订价上限，等于限制了一个产业可能获得的投资报酬率。当替 代产品或服务在价格/性能上所提供的替代方案愈有利时，对产业利润的限制就 愈大。替代产品或服务的威胁主要来自于以下几点：1）替代产品或服务具较低相对价格2）购买者面临较低的转换成本3)替代产品或服务具较强的功能5 .协力业者的力量此影响力是英特尔前总裁安迪格鲁夫(Andrew S. Grove)自波特五力分析 中所衍生出来的第六力。协力业者系指与自身企业具有相互支持与互补关系的其它企业。在互补关系 中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用，可得到更好的使用效果。 协力业者间的利益通常互相

7、一致，也可称之为通路伙伴，彼此间产品相互支持， 并拥有共同的利益。但任何新技术、新方法或新科技的出现，都可能改变协力业者间的平衡共生 关系，使得通路伙伴从此形同陌路。存在的缺陷：与五力分析模型一样，六力分析模型的实践运用也存在争论。目前较为一致 的看法是：该模型更多是一种理论思考工具，而非可以实际操作的战略工具。该 模型的理论是建立在以下三个假定基础之上的：1、制定战略者可以了解整个行业的信息，显然现实中是难于做到的；2、同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。但现实中企业之间存在多种合作 关系，不一定是你死我活的竞争关系；3、行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和

8、市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕 来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断的开发和创新来增大容量。因此，要将波特的竞争力模型或是六力模型有效地用于实践操作，以上在现 实中并不存在的三项假设就会使使用者操作困难。六力分析图ZARA和美邦比较的六力分析案例1 .产业内现有竞争者对于“快时尚”服装产也来说，与常见的其他服装产业不同，其主要是面对 追求时尚、新潮、个性的年轻人群，进行品牌推广、销售。目前这个新市场还处 在产业的成长期，需求开始不断上升，被ZARA、H&M、GAP等“快时尚”品牌占 据大壁江山。美邦虽离几大知名的国际“快时尚”品牌有一定距离，但

9、其在中国 的本土化战略，在国内也具有一定的竞争力。对于美邦的“快时尚”之路，ZAR A是其竞争道路上的良师i争友。（1）ZARA与美邦的模式比较表1 ZARA利美邦的模式分析目标客户定位产品线设计模式商业模式ZARA25 35,年轻时尚强调以较低 价格享受快 速时尚流行 服饰男女装、青 少年装和童 装，每年设 计40000多 种款式，选 出120002 0000款投放 市场三位一体垂直一体化供应模式：欧洲生产为主，亚洲生产为辅美 Meters1625岁打造一个年男女装、青70天左右完虚拟经营模环节邦/bonwe活力时尚轻活力的领少年装和童成服装的设式，销售门服年轻人群导品牌装，每年设计、试装、

10、市分为直营饰计服装新款定稿、样衣店和加盟店式数千种制作、货量打造年轻，统计、大货奉行先直ME&CIT2235,优雅摩登的生产、物流营，后加盟Y都市丽人城市品牌配送等全套的思路资料来源:INDITEX Annual Report, 2000-2012;美邦服饰(002269) 2011 年财 务报表；闰文丽.快时尚商业模式比较研究；梁燕.从ZARA看服装品牌全 新运营模式；李燕，刘咏梅.基于H&M与Meters/bonwe的快时尚服装品牌战 略对比分析(2)财务指标比较图1美邦和ZARA 2005-2011年存货周转率对比图数据来源：INDITEX Annual Report, 2000-201

11、2;美邦服饰(002269) 2005-2 012年财务报表通过图1我们能够发现ZARA的存货周转率在近6年基本维持在4-5左右的水 平，而美邦服饰的波动幅度则较大。2008年，美邦开始进行双品牌战略，至201 0年开始显现库存问题，其2010年库存周转天数猛增至151. 68天，周转率下降到 了2. 37, 2012年一季度报告显示，美邦服饰的存货周转天数已达到了历史最高的 582. 52天。表2 INDITEX和美邦2000-2011年净销售额与净利润美邦TNDETTX单位：百万欧元单位：亿人民币年份净销售额净利润主营业务收入净利润20056740. 811019. 170. 073420

12、068196133919.80. 678420079435164631.63. 64200810407158744. 75. 88200911084173252.26. 042010125272322757. 58201113793255999.512. 1数据来源：INDITEX Annual Report2000-2012, 2005-2011;美邦服饰(002269) 2 005-2012年财务报告通过表2的对比分析可见，ZARA所属的INDITEX集团的净销售额和净利润额 一直处于稳定上升的趋势，2011年的净销售额已经是2000年的6倍，而利润率更 是高达12倍，ZARA商业模式的成

13、功将继续推动这个快时尚巨头向前发展。相比 美邦服饰，在刚上市的头几年也有着良好的发展，但在2008年金融危机和新推出 “ME&CITY”与美邦自有品牌进行双品牌战略后，销售收入和利润有一定的下降, 同时库存压力开始显现。自2011年起，美邦开始采取特卖措施来消化高库存，争 取在2012年上半年解决这一问题，从而保证企业资金链和供应链的健康发展，但 从目前看来，美邦所要走的路还很长。(3)供应链比较表3 ZARA与一般服装企业供应链比较表设计到生产的时间配送时间运输方式物流配送与反 馈欧洲24H美洲48H亚飞机、卡车、ZARA10T5 天洲72H轮船一周至少两次一般的服装半年到一年数天乃至更多卡

14、车、轮船一月乃至数周企业一次资料来源：肖利华，韩永生，佟仁成.科学运营：打造以品牌为核心的快速供应 链M.北京：中国经济出版社，2008由表3可见，从设计到上架，ZARA以其惊人的速度领先于其他服装企业，真 真切切地体现了“快时尚”的魅力，同时，为了达到“快”的目的，其每年在物 流中心上所耗费的投资就将近一亿欧元，这是其他服装企业所无法比拟的。我国快时尚的代表美邦近年来也加大了在信息管理、物流供应上的投资力 度，花费千万引进先进的ERP系统，实现了资源与信息的共享，但与ZARA相比 还是有一段距离的。2 .供货商的议价能力供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供 物品

15、的重要性。服装行业的供应商主要是面料辅料生产厂家。对于ZARA来说，ZARA采取“自制自销”的运营模式，通过投巨资建造了自 己的纺织厂及服装加工场和独立的物流运输企业。并且不断的收购，将1200家生 产企业变为自己的战略联盟，使它成为全球唯一能在15天内完成从生产到配送至 全球850多个店铺的时装公司。所以ZARA的供应商议价能力较弱。而美邦公司不 存在“自制自销”的运营模式，面料依靠外部生产厂家。并且随着中国产业结构 的不断升级，原本价格相对低廉的服装原料、劳动力价格都在不断上涨，廉价优 势逐渐缩小，供货商议价能力相对较大。3 .客户的议价能力在“快时尚”零售服装行业，像ZARA和美邦都属于

16、自助服务型门店，客户 选取合意的服饰到前台付款，议价可能性较小。并且“快时尚”服装的特点就是 实惠，其价格一般都能受到客户群接受，所以客户的议价能力比较弱。4 .潜在竞争者潜在进入者是行业中的一股重要力量。新进入者进入该行业，会挤占一定的 市场占有率，改变市场竞争格局，引发与原有企业的激烈竞争。就快时尚服装产 业而言，针对ZARA、美邦这样已经形成规模的快时尚服装企业来说，最大的潜 在进入者分为两大集团：一是已有的服装巨头，例如国际传统时尚高端品牌服装 企业，以香奈儿为代表；二是本土中低端服装企业，例如雅戈尔、杉杉等。但对 于新进入者，像ZARA这样的快时尚巨头已经形成了一整套完善的管理销售模

17、式, 充分利用优势提升消费者对品牌的认知度，建立行业壁垒，阻止潜在竞争者进入 该行业。同时，对于以上两者进入者来说，管理和销售模式转变所带来的机会成 本和转换成本也是巨大的，供应链的整合、资金的投入等等都是需要决策者慎重 考虑的方面。5 .产品或服务的替代两个处于不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而 在它们之间产生相互竞争行为。对于快时尚服装企业来说，他们的业务核心就是 “快二相比于其他服装企业，他们的垂直整合、供应链模式都有着无可比拟的 优势，也正是这一方面与其他时尚服装企业的不同体现了快时尚服装企业的“比 较优势”。6 .协力业者的力量协力业者系指与自身企业具有相互支

18、持与互补关系的其它企业。在互补关系 中，该公司的产品与另一家公司的产品互相配合使用，可得到更好的使用效果。在ZARA的发展历程中，协力业者起到了关键的作用：ZARA通过组建IT信 息系统，将1200家生产企业变为自己的战略联盟，招募上百名时尚“买手”，共 同构建了 ZARA时尚帝国。相比于ZARA的庞大构建，美邦则通过“虚拟经营”模 式，业务外包、特许连锁和战略联盟。但是近年来美邦出现了库存、供应商危机, 协力业者的共同利益链被打破，当年的通路伙伴反而成为其他品牌的协力业者， 对美邦来说不仅仅是一笔损失，还带来了一定的威胁。7 .总结及建议：通过上文六力分析模型角度来看，美邦以及我国的快时尚产

19、业确实存在有一 定的竞争优势，但从竞争者、供货商等的角度来看，与ZARA相比还是有一定差 距的。我国的企业对于ZARA模式的精华一一垂直整合的设计生产模式、销售信 息反馈、供应链模式并未有真正意义上的学习，这种貌似而不神似的模仿也是美 邦等企业急需解决的问题。在潜在竞争者不断增加、协力业者不断减少的市场中, 中国服装企也只有加快整合自己的价值链，借鉴ZARA成功的商业模式，以有别 于一般的品牌为核心的协同供应链运作方式，创造出具有自己特色的“中国快时 尚模式:希望像美邦这样的企业能够借鉴国际成功企业的经验，结合自身的条 件努力创新，从而解决当今企业面临的库存、供应链管理中出现的问题，给企 业注入更多的发展活力和动力。