如何编制企业年度生产计划.docx

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1、如何编制企业年度生产计划:编制 年度 计划 生产 企业 生产计划编制原则生产计划表格模板生产计划与控制篇一:生产计划的编制方法生产计划的编制步骤（一）调查研究，收集资料编制生产计划的过程，实质上就是一个信息处理的过程。1）反映社会需求方面的信息:计划期产品销售量、上期合同执行情况及成品库 存量;上期生产计划的完成情况；2）本企业的经营目标和经营方针:企业长远规划，经济协议;计划期应实现的利 润指标；3）有关的法律条款；4）反映社会可能提供的生产资源方面的信息；5）产品开发进度和生产技术准备 能力状况；6）反映企业实际生产水平的有关信息。（二）统筹安排，初步提出生产 计划指标应着眼于更好地满足社

2、会需要和提高生产的经济效益，对全年的生产任务做出 统筹安排。其中包括:产量指标的选优和确定;产品出产进度的合理安排;各个产品 品种的合理搭配生产;将企业的生产指标分解为各个分厂、车间的生产指标等工 作。这些工作，相互联系，实际上是同时进行的。（三）综合平衡，确定生产计划 指标把需要同可能结合起来，将初步提出的生产计划指标同各方面的条件进行平衡，使生产任务得到落实。综合平衡的内容主要包括：1）生产任务与生产能力之间的平衡2）生产任务与 劳动力之间的平衡班组计划，比车间计划更具体，将计划落实到个人，明确规定每天的工作任务。班组计划中的工作任务分配，其时间跨度不宜超过一个星期。计划要比较准确，应保

3、持其严肃性，没有大的变化，一般不作改动。上面也讲了一些。1.3. 3按内容分类按内容可分为生产进度计划、人员配置计划、设备配置计划、生产管理计划等。生产进度计划，是生产部所制定的重点计划之一，它大多以表格形式，详尽说 明各订单的排程情况、各车间交接的时间、具体要求等。生产进度计划一般每月制定 一次，于上月末下发，必要时（如插单、订单改期等）进行统一的修改。设备计划，根据需要而制定，主要包括所需设备的名称、数量、需求原因（产销关系）、需求时间以及性能要 求等。人员计划，根据生产需要而制定，主要包括:所需人员的部门、数量、要求、到位时间等。1. 4生产计划管理生产计划管理是为了加强生产计划的严肃性

4、，进而明确规定计划的制定、审批、发放、监督执行以及计划修改的程序。（1）计划的制定？生产部的生产计划（指的是生产的排程计划），由生产部负责制定，根据公司总 体规划、客户订单、销售情况，制定本月的生产排程。其中包括:各订单的编排、计划 生产编排、生产时间、交货日期、各工序生产交接时间等。其中的参考因素:？产能、半成品、成品、原材料、设备的配置是否满足。必须做到的:物料需求计划里的物品到达时 间，外协件（对外加工、标准件的采购件等）的到货时间，这些都是需要特别控制的项目。？付 表格：生产计划根据产能、物控、车间、采购、检验作出的，分配执行单位将要确认 的目标。其中的成本、交货期、品种、数量是有待于

5、各部门的优化，以谋求最佳组 织方式。（2）计划的审核计划制定之后，由生产部经理审核，审核过程应当充分进行营销部门、客户代 表、各生产车间、材料供应商之间全面的沟通，确保其可行性。重大生产项目确认 后，要召开生产会议做动员工作，取得统一的意识，具有决胜的把握。（3）计划的审批生产计划审核之后，一般由厂长审批，一经批准即具有严肃性和指令性（有些 公司的生产计划还要经总经理加批）。随之的管理绩效相应产生。发放生产计划批准后，由公司行政部门组织统一发放，发放部门为:销售部、财务部、物控部、采购部、品质部、生产部、仓库、生产部所属各车间，由行政部备案，同时上报厂长、公司总经理等领导和部门。监控生产计划发

6、放之后，各部门即着手执行，其中各部门工作由厂长或总经理监督。生产部所属各车间工作由生产部监督，并由生产部对生产过程进行全面的跟踪、统计、协调。这里需要指出的是各个部门要主动配合和接受管理的兼控，例如:看板管理、车 间作业明细计戈U、采购计划、等的控制性文件。依据计划为目标进行稽核。(6)计划的修订在计划的执行过程中，如有必要的插单、更改或不可抗拒的因素，需要进行计 划修改时，由生产部负责，参照以上的程序进行。1. 5各种生产方式的类型分析生产方式有各种类型，因产品种类、订货方式、生产是否连续、生产批量的不 同而不同。因根据具体情况进行选择。就订货方式、生产连续性、生产批量对生产 计划的影响整理

7、如下：表1由于接受订货方式所引起的差异表2由于连续性所引起的差异表3由于数量引起的差异3）测算劳动力的工种、数量以检查劳动生产率水平与生产任务是合适应4）生产任务与物资供应之间的平衡5）生产任务与生产技术准备的平衡6）生产任务与资 金占用的平衡（四）最后确定生产指标企业的生产计划，经过反复核算和平衡，最后编制出工业产品产量计划和工业 产值计划表。三、生产管理系统的功能为了完成上述生产管理任务，生产管理系统必须具备以下基本功能：1（计划功 能在与经营、营销和财务部门保持连续与沟通的基础上，通过对市场需求的预 测，根据客户的要求，编制各种计划，对生产前的各项技术准备工作、劳动力的组 织与调度、生产

8、设备的安排等进行组织和协调，以便按质、按量、按品种、按期地 生产出产品。2（分析功能这里的分析包括两个方面:一是对生产系统本身的经常分析、评价，以便不断 改善生产管理系统，提高生产管理水平;二是对生产计划的各个阶段的实施情况、 完成情况进行跟踪调查分析，以便进一步挖掘企业的各种潜力。3（控制功能在分析、比较所得到的定性、定量的资料和数据的基础上，采取响应的措施， 对生产系统及生产的各个环节进行控制，使生产系统完全处于受控状态。滚动式计划的编制方法滚动计划是一种将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来，根据计划 的执行情况和环境的变化情况，定期修订未来逐期向前推移的方法。具体做法:在制定计划

9、时，同时制定未来若干期的计划，但计划的内容用近 细、远粗的办法制定，在计划期的第一阶段结束时，根据计划的执行情况和内外环 境的变化等对原计划进行修订，并将计划向前滚动一个阶段；以后根据同样的原则 逐期滚动。优点：1）使计划更加符合实际。由于人们无法对将来的变化作出准确估计，所以计划 往往不够准确，计划期越长，不准确性越大，而滚动计划相对缩短了计划期，从而 提高了计划的准确性和质量。2）使短期计划、中期计划和长期计划相互衔接，可 根据变化及时进行调节，使各期计划基本一致。3）大大增加了计划的弹性，提高 了组织在剧烈变化的环境中的应变能力。预测的定义及分类定义:预测是指对未来不确定事件的推断和测定

10、，是研究未来不确定事件的理 性表述，是对事物未来发展变化的趋向，以及对人们从事活动所产生后果而做的估 计和测定。分类:L经济预测:通过对通货膨胀率、货币比率等指标预测未来经济 的发展。2.技术预测:对未来产品开发方向，以及工厂发展和制造技术发展方向的预测; 3.需求预测。预测在未来一定时期内对某产品需求的数量。与生产计划直接相关 的是需求预测。长期预测：时间跨度通常为3年或3年以上，用于规划新产品、生产系统的配 置等。中期预测:通常从1个季度到3年，用于制订销售计划和生产计划。短期预测:通常少于3个月，是制订主生产计划的依据。预测目的：?对于战略决策部门而言，预测可以提供决策的依据；?对于生产

11、计划和控制部门而言，预测是企业编制生产计划（综合生产计划和主 生产计划）的基础。是生产计划编制的主要输入；?对于销售部门而言，为补充销售人员提供依据；?对于成本会计而言，预测可以为预算和成本控制提供依据；?对于采购部门而言，便于采购部门制订准确的采购计划，以降低总的生产成 本；?对于研发部门而言，新产品的预测可以为设计提供参考，根据对市场的预测进行产品的开发，这样的产品才会有市场，才会有竞争力。企业的生产作业计划企业的生产作业计划是生产计划的继续和补充，是生产计划的具体执行计划， 即把企业年度、季度生产计划中规定的月度生产任务以及临时性的生产任务具体地 分配到各个车间、工段、班组以至每个工作地

12、和个人，规定他们在月、旬、周、 日、轮班以至每个小时的生产任务，并按日历顺序安排进度，从而保证按数量、品 种、质量、期限、成本完成企业的生产任务。生产作业计划对生产计划的分解、分配过程也是对计划期内生产过程中加工对象的运动进行控制的过程，就是按照既定的要求对生产过程进 行监督、检查和统计各项生产进度的完成情况，根据出现的新情况对计划及时地进 行调整，以保证顺利完成计划任务。生产作业计划工作的内容:制定生产作业的期量标准;编制生产作业计划;组织 实现生产作业计划。安排车间任务生产任务的安排，不仅要对企业总的生产任务作出进度安排，而且要将整个企 业的生产任务分解到各个车间（或分厂），规定车间的生产

13、任务。安排车间生产任 务，应该实现下列要求：1、必须保证整个企业的生产计划得到实现，为此，规定给各个车间的生产任 务，应当在品种、数量和进度上相互衔接，以保证企业计划的按期完成；2、要缩短生产周期和减少流动资金占用量，以提高生产的经济效益；3、要充分利用车间的生产能力，规定给各个车间的任务应当适合这个车间的 机器性能和设备条件，并能充分利用这些机器设备，不要有的车间过忙，有的过 闲。1、生产类型。单件小批生产宜采用顺序移动方式;大量大批生产，特别是组织 流水生产线时，宜采用平行移动方式或平行顺序移动方式。2、产品生产任务的缓急情况。对于一些紧急任务，如为某项重点工程配套的任务，限期完成的援外和

14、外贸任务以及影响产品成套的缺件等，应尽量采用平行移动方式或平行顺序移动方式，以便争取时间, 满足需要。3、企业内部生产部门的专业化形式。对象专业化的生产部门，宜采用平行移 动方式或平行顺序移动方式;而工艺专业化的生产部门由于受设备布置和运输条件 的限制，一般以采用顺序移动方式为宜。4、工序劳动量的大小和零件的重量。工序劳动量不大，重量较轻的零件，采 用顺序移动方式，有利于减少搬运次数，节省运输力量o如果工序劳动量较大，重量很重的零件，为减少资金占用和节省生产面积， 可采用平行移动方式或平行顺序移动方式。5、改变加工对象时，调整设备所需的劳动量。如果调整设备所需的劳动量很 大，就不适于采用平行移

15、动方式。如果改变加工对象时，不需要调整设备或调整设 备所需的时间很少，则可以考虑采用平行移动方式。一、用线性规划法优化分品种产量计划企业生产的品种往往不是单一的，当分品种产量受到工（台）时、材料、动力、 资金等因素的制约时，为取得最大的经济效益，实现资源的最佳配置，可以运用线 性规划来选择最优的分品种产量方案。解:假设H为甲每天的优化后的产量；K为乙每天的优化后的产量；目标：maxZ=2H+4K 条件限制：4H+6K?120 2H+6K?72 0H+1K910用线性规划法优化分品种产量计划厂车间生产合金钢A和B,每生产一公斤合金钢A需要稀有金属30公斤，工时 4小时，利润80元;每生产一公斤合

16、金钢B需要稀有金属60公斤，工时3小时， 利润100元。可供资源稀有金属为3000公斤，工时为300小时，试用线性规划确 定企业利润最大生产A和B多少，。解:假设X为合金A的优化后的产量；Y为合金B的优化后的产量；Z利润。目标：maxZ=80*X+100*Y 条件限制：4X+3Y?300 30X+60Y73000篇二:生产计划编制方法表附录:生产计划管理工具表单生产计划表总经理：厂长：审核：拟定：综合生产计划表使用部门：计划月日至月日年度生产计划表生产线（生产设备）别：年正常工作小时：月份生产计划表周生产计划及实绩报告表月份：附录：篇三:如何编制生产计划如何编制生产计划1 .生产计划1.1 与

17、经营计划相关通常，所谓生产计划一词往往被狭义地理解为制造部门内部活动的计划，实际上，它还应包括为上述生产活动提供基础和将经营计划具体实施的内容。换句话说， 生产计划是为了确定工厂生产方向和体制所需制定的计划。这种计划与销售、技术、财务等计划密切相关，同时，将它们适当地进行综 合，就可以成为整个经营计划，所以说，生产计划是经营计划的一个环节。过去也存在着 这样一种倾向，即把上述这些计划都作为生产计划以前的问题，同狭义的生产计划分别进行考 虑，而实际上，技术部门的现场支持和生产中遇到的购买等实际问题，都是相互协作的关 系，如果不把两者密切地结合起来进行考虑，那就不能有效地组织生产活动。1.2 生产

18、计划的内容生产活动的具体成果是用三个条件来衡量的。主要是三方面：1、品种一质量：品种是反映满意客户能够对付不同的需求，随时可以提供实 用的，具有独特造型，别人一时做不到的。良好的质量，经久耐用。2、成本一价格：市面上需求你的价格最便宜，东西最好用，制造成本的投入 和转换资本过程取决管理的好坏，技术，质量，产量是赢得市场决定因素。价格决定市场，利润决定企业。3、交货期，数量：任何商品都有时效期，冬季的蔬菜和秋季的不同，年关和 平日不同。整和经济活动一定是时间、数量，没有量保证不了供需关系，失去信用。因此保证良好的产品数量如期交付是企业的生命。上述三个条件的特性是按企业存在的必然目标产生的。因此，

19、为了保证三个条 件，作为具体的投入则包含人、机器和材料这三个生产要素。同时，为了有效地组织生 产活动，使这三个要素能很好的组织与综合，还必须对经营管理）与作业方法，即简称2M进 行研究，后面要对作业方法进行讨论。1.3 生产计划的分类1.4 . 1按时间分类按时间可分为年度生产计划、季度生产计划、月度生产计划，周计划和日计 划。年度计划，是对未来一年的工作所做的计划，其中所涉及的有:产值（产量）、 设备、工艺、人员、场地、品质、管理改善等方面的内容。月（季）度计划，是对每月（季）度的工作所做的计一划，比年度计划更为具体，主 要包括具体订单的排程、产值目标、售货员配置等。生产系统的月计划应当配有

20、生 产计划表。周计划、日计划是更为细致的计划，主要明确生产进度，以及必要的人员、材 料配备。每个部门有月度计划、周计划、甚至是日计划，把每周的工作实施的效果知会 到每周例会管理上，有些部门的分支机构也有早会制度，会议时间一般不会很长，主要是 获得需求的支援和推广合理化建议，为生产做好前期预备，这些都是一种维护的常见手段， 会议本身就是控制调整手段。日计划，根据月计划和周计划而制定出生产的日计划，主要明确各车间、各班 组（工序）的日生产任务，明确每个员工的当日工作量，一般在每日上班前，或前一天下班前在各班组的公告板公布。例如看板管理，班前会，工票等的知会目视化管理，也就 是5s中的清洁涵义在管理中的延伸。员工清楚的知晓自己的目标和重要性。1.5 . 2按部门分类按部门可分为生产部计划、车间计划、班组计划。生产部计划，是由生产所制定的整个生产系统的总体计划，它包括年度计划、 季度计划和月度计划等。是所属各部门制定一切计划的基础，是指导生产的纲领性文 件。车间计划，是各车间在生产部总体工作计划的基础上，根据本车间的工作任务 所制定的分解性计划，既生产作业明细计划。有明确的品种、数量、完成日期。它的各 项要求更细致，完成时间更为确切。计划制定时，要充分的考虑和确认人员、设备、工艺、物 料等方面的即时情况，要有可控制性的保证举措，以备新增生产任务的落实。