XX年项目销售的实用技巧.docx

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1、XX年项目销售的实用技巧项目周期的把握能力，需要有一定的实际操作来验证与改进，因此需要你能多问、多听、多动脑。 一项目前期的电话交流二项目急迫性的鉴定三初次见面需要注意到几件情况1初次见面的礼仪2关于客户组中各个人员的角色定位（职务定位与项目角色）3甄别出你要找的人（甄别的过程）a.项目总决策人b.项目技术负责人c .将来的内线四初次见面后的后续跟踪1找到内线2掌握你所需要明白的情况3确定该项目的跟踪计划五技术要求上写入你想要的结果六 招标前的细节准备（若不以招标形式采购请跳过本章）七 对客户与整个项目周期的操纵八销售人员自身素养的积存九回扣的问题刖您阅读本文之前请先看清晰题目，本文所讲述的一

2、切内容都将围绕项目销售展开，至于产品 型或者快速消费品一类的销售活动则不在此文讨论范围之内。假如您还关于项目销售与产品销售 还没有很明确的分辨，那么建议您不要阅读此文。好了所有项目销售（下列简称销售）同行中，就销售人员自身性格而言，大体上可分为偏外向型与偏内向型两种，本文中的所有内容全部适用于偏外向型销售人员，大部分内容适合偏 内向型销售人员。之因此这样说，由于依我主观的看法来说，这两个类型的销售人员在整个销售过 程中需要使用的销售手段是不太一样的偏外向型销售人员与客户的销售关系更容易进展成伙伴 型销售，偏内向型销售人员与客户的销售关系更容易进展成顾问型销售。前者要具备更强的主动性, 把关系把

3、握住，先在感情上掌握住客户，再将技术细节慢慢的向其脑中灌输（这个步骤能够自己 完成，也可由售前人员完成）后者需要从一开始就以技术专家的角色在基本的技术交流上征服对手 使客户对你产生技术层面上一定程度的依靠型，之后再把客户关系捋顺，成功拿到订单。己的为人，哪里最招别人喜欢，哪里不招别人喜欢；或者者反过来，要接近的客户最喜欢什么， 最不喜欢什么。另外，做销售的一定要有鲜明的性格，该胆小慎重的时候你就务必胆小慎重，比如 在与对方接触时的基本礼仪、找寻与对方关键人物进行关键对话的时机等等；务必要求你胆大包天 的时候，比如正式书面需求定稿的时候或者者提出给客户返款，再或者者争取对你有利的条件的时 候，还

4、就得拿出个踩张飞、骂李逵的劲来。事实上说到这里，想提一句题外话。公司与刚进公司的销售经理进行经验交流的时候， 往往会好像成例一样的告诉他一个道理:事实上我每个生活在这个社会当中的人都好像是站在舞 台上的演员，至于你演的角色，不管是销售还是技术，不管是老总还是员工，也不管是体力劳动 还脑力劳动，那都是剧本规定好了而且这个角色也是自己挑来得。这个舞台上，不管你自 身是怎么样的性格，都务必要统统抛掉，要按照剧本的规定去演，不管嘻笑怒骂，只要剧本与导 演安排好了什么时候做出什么样的表演，都务必照做。当然，这个大前提下，每当一个段 落需要你做出相应的表演时，如何能将如今的情感以一种更为细腻的手法表现出来

5、，那就要看你 本领了能演的很好的那种，自然就是角儿，就是腕儿，老是演不好的就只能老是挨批，甚至由于 屡屡演不好而被调离这个剧组。因此上面的这个比方就告诉了如下几个道理：1每个演员在本色出演的时候都是最出彩的时候，最容易成功的时候。因此，选择工作时 请不要把选择该工作的理由归纳为一时冲动。希望你能够认确实想想自己适合干什么，不要说不 知道，或者者那句更为混蛋的觉得哪个工作对我而言都差不多”这样能够帮助你工作的道路上事 半功倍；2 一旦你挑好了剧组，请你全身心的热爱你剧本，角色，导演，这会有助于你演 好你角色。因此，每当我通过认真考虑后来到一个新的环境里，请先不要考虑这里的环境有多 么多么的差，或

6、者者同事怎么看起来都那么讨人嫌，老总看起来怎么那么没有气质。事实上当你兀全的融入这个环境之后，周围的一切估计也就没那么让你看不顺眼了3剧本规定的必要动作是无法删改的特别是当你初登这个舞台时，没有太多的经验能够 帮助你以变相的手法表现剧本要表现的矛盾与冲突）只能按照剧本的规定去演，不要在乎那种 表演会对你造成如何的伤害，由于那只是舞台上，下了台，就还是自己。因此，当你做你 工作时，比如说销售，当你遇到客户的冷眼相向或者者把你骂得狗血喷头的时候，别管那么多, 剧 本就是让这么演的吗，等下了舞台谁是谁啊，敢骂我一句我非他妈的抽你不可，呵呵，对，耍的 就是这种办法，这跟阿Q精神但是两码事。只是你也要好

7、好地琢磨一下，看看下次怎么演能够 有更好地效果，慢慢地，就是影帝了五、招标文件中写入你自己的技术要求前文已经提过，现在这个年代已经与从前稍有不一致，中标的公司即使价格再低，也要基本上符 合招标文件的技术要求，否则即使中了随便来个看只是去的也能让这个中标的公司在项目实施 后却很难拿到钱。因此我要在招标时的最终技术要求中（招标文件）写进你自己产品的独有的一些特点，让你 产品最为符合标书的要求，也就是说，只有你产品才是最适合客户的产品，也就是客户最想要 最需要的产品。这个过程中，最为重要的人物反倒不是该项目的最高决策人，而是撰写技术招标要求的一线 工程师，当然，有的时候两个角色会是同一个人。为什么会

8、这样说？由于在具体的项目当中，最 高领导往往是从别的一些岗位转入技术岗位的或者者根本就是靠着多年的钻营才爬到这个位置上 的根本听不懂你技术工程师在售前技术交流环节在讨论的底是什么东西，就更谈不上参与了 因此关于招标书当中的技术部分他不可能有什么意见可提。招标书正式公布出来的时候，所 参与的工作在于商务条款的部分，比如付款方式或者者售后服务，而标书中技术部分的撰写人员 才是该环节最需与澳重视的人。假如与该人员并没有搞好关系，那当然就什么也不用说了假如搞 得好，能够明明白白地告诉他标书中你要看到什么东西，不要看到什么东西。关于某些可能会 产生问题地特殊要求，需要告诉他怎么去从技术上平息别人的质疑。

9、假如关系搞得很好，嘿嘿, 那还那么多废话干什么，直接发给他一份你替他撰写好的文档就能够了以为他就那么愿意 辛辛苦苦的去一个字一个字的写标书？能有一份直接替代的文档，只需要把标题与主语换一下就 0K何乐而不为呢。只是一定要注意，这等好情况务必是要在与对方非常熟悉地情况下才能够尝 试着去完成，否则关系不到又提出这么尴尬地要求，会把气氛搞得很糟糕。当你发现最终地标书里面提及到技术要求都是想要的条款时，这实在件令人愉快的情况 一来让你提供的方案能够得到最高的技术分，另外，会给你竞争对手造成极大的压力。只是， 最好这份标书不要从头到尾，百分之百的都表达着你产品的风格，这也会导致一些烦恼： 1变成众矢之的

10、所有的竞争对手都眇着你干，这个会比较难受；2竞争对手死猪不怕开水烫，放一个极低的价格过来，反正不中拉倒，中了就算撞大运；3会导致客户内部站在竞争对手阵营中的家伙们怒火冲天，整天去寻找一些细微的东西希 望能从廉政或者者别的什么角度把你放倒。因此说，标书中的条款对你耍极为有利，但是又不能完全与你家的产品形成一一对映的数学效 果，这当中的度，不一致环境中是不一样的请根据实际情况自己把握。六、招标前的准备招标前要紧需要做好什么准备？心理上当然很重要，但是这里不可能去谈心理准备的问题，由于 即使写下了有关文字，估计也极其不专业，反倒不如找本成功学的书去看。因此说，这里提到 准备都是需要你实打实地去付出劳

11、动的目的只有一个，提升中标的可能性。事实上在临近招标的前一个星期内，关于本次招标的实际情况，心里应该有一个大概的把握， 至少要明白在剩余的时间里针对什么人，哪一方面去做工作。假如既没底，也不知该何去何从, 那怎么办？神啊，还能怎么办？赶紧去抓你下一个项目吧，不要去投了否则既浪费公司资源， 又打击你自信心。假如之前你还没有与客户整个单位的一把手或者者分管的副手见过面，那么最好在这个时候能够 找机会见上一面。这是件大有益处的情况。见面之后不需要有太复杂的交流，简单地介绍介绍自 己聊一聊本地的风土人情，足够了然后换上一张名片，等到稍晚一些的时候给他老人家去个电话 看能不能晚上出来吃个饭。这个时候他多

12、半是不可能出来的但是电话一定要打，这说明你懂 事”再有，这样一来，对方对你也有个印象，这样会省却很多烦恼。招标小组的人员构成到这个时候你早就该清晰了各自的立场是怎么样的这个时候 又大概分为下列几种情况：a公开招标：程序上相对繁琐，关于招标文件本身的准备要求极其严格，当你做标书的时候 务必请参照招标文件中的要求一点一点的做到位，比如那些需要附上的资质、银行资信证明、以 往合同等等，否则即便是关系做的非常到位了也有可能由于一点点手续上的问题导致失败。通常 来说，公开招标中会从一个所谓的电脑专家库中抽出几个人作为专家构成员。百分之九十九的可 能这几个专家的名字你连听都没听说过，更别说认识了这个时候不

13、要荒，不要管那破机器里抽出 谁的名字，没关系，都是摆设。没必耍在身上下功夫（事实上你也没地方下去，不到开标那 天你都不明白抽出来的谁）牢牢抓住客户单位就好，至于标怎么评，专家组的专家们自然会去 问直接用户的需要提醒一点的公开招标中有一个“最高限价”概念，意思是投标报价不能超 过此价格，一旦超过即视为作废。这个数字是作为高度机密出现的假如你能搞到那当然是万事大吉 假如搞不到确切的数字也要尽量地去摸，用各类各样的话去试探。确保拿下项目的前提下，价 格当然是越高越好。b邀标或者议标：属于非正规招标，从一开始就充满了可操作性，稍不留意就会有很戏剧性的 结果出现。大体上的形式是由使用部门与技术部门与纪检

14、、财务、领导等杂七杂八的部门共同组 成议标小组，最后要么形式性的举手表决一下，要么主持人象征性的总结一下，结果也就出来了 邀标与议标形式上最要紧的区别估计也就是前者不可能在公开范围内去征寻投标公司，只对几家 先前有过联系的公司发出投标邀请，但与后者在本质上并无不一致。经常讲，打蛇要打七寸，那么对 于这两种形式的招标，七寸就是使用部门，确切地讲，就是使用部门的老总与技术负责人。这 两个人，务必在项目运作前期下大力气攻关，招标这个阶段，关系应该已经是很铁的 另外，顺利搞定这两个角色后，应该争取让他带着我去见一见另外几个参与招标部门 负责人。注意：这里面我要强调的让他带着”这样一来，另外几个部门也就

15、大概明白了使 用部门的意见。稍后的接触中，也能够玩一下“告诉A部门老总：B部门老总对我很欣赏, 再去告诉B部门老总，A部门老总对我很欣赏” 一类的扮猪吃老虎的游戏，很有意思，只要你玩 的好，慢慢地你就会发现：所希望地居然成为了现实！总而言之，对待邀标或者议标，要把握的一个整体原则就是牢牢抓住使用部门，尽量利用 一切资源去靠近其他参与部门，至少是不得罪他招标前的关系处理这个关键的时候，要紧的直接的主管人或者者部门负责人的立场应当都已经站在这一边了 那么此处的关系处理要紧指向哪里呢？通常来讲，就是指关于大老总与之前没有完全拿下，对你 方态度非常不明朗的项目周边负责人的关系弥补。当然，假如在此之前你

16、还没能搞定主管人员， 或者者通过种种迹象发现自己长得像来陪标的那就应当毫不犹豫地，抱着豁出去的态度使出你最后的 杀手铜，很多情况下，这会让你绝处逢生。这条杀手铜种类能够有很多，最为常见的自然就是返 款了只是返款这个绝招最好别那么着急就打出来，先看看吃吃饭，洗洗澡能不能解决问题，然后 再辅以一些并不很明确的暗示性话语去点拨一下，通常的周边人物也就拿下了只是要注意的 这个时候一定不要把你要承诺的东西说得太明确，为什么？请你给你自己留些后路，一旦 该项目的销售成本有些难以操纵的时候，这些后路应该能派上用场。当然也有很特殊地时候，比 如第二天就要招标了头天晚上你还没有与项目的主负责人搭上太好的关系，这

17、个时候请你毫不犹豫 地给他电话，告诉他办法，而且不能模糊，一定要有个明确的数字出来，由于如今你竞争对 手估计也已经把该说的话说过了这个时候假如你给出的承诺还是模糊不清的那必定没有任何地 吸引力，关于他来说，能够做出比拼的就是实实在数字。七、对客户与整个项目周期的操纵这一章中，要紧介绍关于销售活动中相当重要的一个词：操纵（control操纵的定义：常说，作为一名项目销售人员，最为关键的要有有效地操纵与准确地判 断。所谓操纵，有很多指向的比如在销售前期攻关阶段，费用操纵；关键时刻你对客户的 回扣操纵；关于你内线在客户内部活动行为的操纵；关于实施重要环节的时机操纵；关于整个销 售过程中，需要加速的环

18、节与需要减速的环节的操纵等等，这些就是要在本章节当中介绍的 项目销售中的操纵。操纵的目的希望通过我关于客户与整个项目周期的操纵，能够使得我以最小的代价 最少的费用、与对我最有利的时间内拿下项目。勿庸置疑，这些都是目的 首当其冲的初次见面时的费用操纵。第二章节中我已经介绍过，出差见面之前， 需要关于项目本身是否靠谱已经有了一次推断。但是这个推断有的时候由于一些主观或者者客观 原因不太准确的这个时候我就需要关于项目作一个二次推断，这个推断决定了该项目的费用预算与费用的分配。通常能够不太科学的把客户当中构成人员简单地分成这么几类：需要请吃饭的需要请洗 澡的与需要给的鉴于这几个称呼有点太直白同时刺耳，

19、暂且将这三类人员分别称呼为人 员A B C事实上所谓的吃饭洗澡或者者什么的这里只是用来区分他项目中的级别与重要性，并 不是只有这几种方式的工作可去施展，这点请注意。同时在有些环节，这些人员与我提供的费用 级别是交叉对映的关系，并不是简单的等号关系。与客户初次见面的时候，请对项目本身再认真作一遍认真调查，怎么调查？多听别人说与 多听尽可能多的人说就是最好的办法，然后在脑袋里要快速的形成一幅项目肖像，认真揣摩一 下，看看项目到底有多急迫。假如不是特别着急的话，换句话讲，就是项目正式启动还需要一定 时日的话，能够选择一名看起来相对比较好说话的客户，务必要是项目的参与人员，最好是能部分 负责的项目参与

20、人员（通常就是主任、经理什么的晚上一起吃个饭（不要问我被拒绝了怎么办 由于这是很正常的情况，这个时候就要看你个人的风格是什么样子了通过一种你最擅长，最适 合你方式去劝说对方。这方面，要想获得什么手把手的教科/似的方法是不现实的通常会再叫上几个人，通常也都会是项目的参与人员，这个时候，需要对你白天通过听与问得出的结 论再验证一遍，以确保下一步的销售行为是正确的那么这个时候，费用的问题就浮出水面了一 顿饭23百也能吃下来，23千也一样能吃下来，而且还不明白地点会不可能让对方满意，口 味合不合对方的习惯，这些都是问题。那这个时候，建议是让客户自己说出个地方来。能够大方 告诉你邀请的客户：哥哥，反正是

21、头一次来这，什么好吃什么不好吃什么都不明白，今晚我就 卖给您了您把我带哪我就去哪！通常情况下，初次见面的客户都会比较有分寸的把带到一个价格 适中，有的时候还会是很便宜的一些馆子，口味不用问，谁会把自己领到一个自己不爱去的地方 呢。点菜的时候故伎重施就好了当然，此种问法也是有风险的那就是当对方是个不要脸的主儿的时候 那你可就废了怎么办？当然还是观察啊，通过见面时的聊天就能够分辨出一个人的大概，假如 发现对方属于不要脸的一类，不要去问他就是至于如何通过聊天，或者者说聊什么内容就能让你 大概有一个判别，这个会在下一个章节中提及。假如项目到比较要紧的阶段，已经开始走流程了这个时候，当你与对方吃完饭后就

22、会牵扯B级行动了 A级行动通常来说参与的会是一个群体，而B级活动，强烈你只针对个体进行，即 便需要享受B级行动的不止一个人，也强烈建议你把行动分开时间段进行，以确保每个时段只有 一人参与。请记住，做活动的时候，给予客户最首要的条件不是感观上的享受，而是心理上的绝 对安全感与对你信任感。假如一个项目中，可能涉及到多个部门参与评标，这就会不可避免的牵扯到HK分配的问题，一 旦处理不好，会造成HK总值狂高，即便单子做成了也会感受不爽。关于这里提到HK问题，不 想多谈，只做几个注意点好了1付出了 MONEY但是要明白你需要得到什么？仅仅是投票时的一票，还是能够左右客户内部的决策，或者者在确保拿下的前提

23、下提高整个项目的预算，或者者能够获得很好的付款 方式，或者者在合同条款中减少对你公司的不利的技术条件,或者者在付款的时候能够在手续上走的很 顺利。看看你要承诺的对象能够做到什么？然后我就会回报给对方同等价值物品或者者MONEY当交易 达成之后，请务必牢记：不是慈善家！付出是要求有回报的与他关系是互相帮助，而不是 报答几辈子的大恩！请让你MONEY物有所值！2关于小角色，不一定非要MONEY才能解决问题，DVDC什么的也都能够。但千万不要为了故 意节约成本而节约，那会让你既花了钱，又没有得到该要的东西。还有DV也好，DC也好，本 质上与MONEY 一样的请记住他交易品而不是馈赠品，送他需要的拿你

24、所需的3当你准备送的物品价值在看来，并不能完全满足对方的胃口时，就不要明确的告知对方 条件，比较笼统的告诉他自然会感谢什么一类的鬼话，让他心中明白意思就好了但是对待 核心决定成员的时候，可千万别这么干）项目搞定之后，一直不要跟他提这方面的情况，这个 时候他会感受被你忽悠了换句话讲就叫期望值已经降的很低了然后如今你再拿出你要表示感谢 礼品，自然是非常高兴，也就不可能太计较高高低低的问题。而关于我目的也到成本也 省了再有一项比较容易造成成本浪费的频繁的出差。即便再近的地方，只要是外地，一旦出差就 会设计到路费与补助的问题。不要不在意，积少成多也是很恐怖的特别是项目开始实施之后，千 万别干出客户内部

25、具体工作没有协调好，施工人员天天在宾馆睡大觉的情况。因此每一次出差之 前都务必要先在自己这里明确出差要达到目的如何的时间安排才能使你目的达成的更快， 请认真考虑。至于项目周期的操纵，可能很多朋友不太明白指的哪一方面。再者，前文已经提到项目的 推动不是一件凭借主观意愿就能达成目的情况，为何此处又有操纵项目周期一说？事实上我这 里要提及到并不是整个项目从策划、调研、考察到启动再到实施这种大的循环周期，而要紧是指 项目启动后的时间段内如何最快的或者者说最合适的使项目签订，乃至施工验收完毕。关于此处的描述，想通过一个例子说明。有一年的四月份，一家医药行业的客户准备做有关 这个行业的项目，项目本身并不大

26、，因此在持续了不到一个月，也就是四月底左右，项目形势 已经相对明朗，公司基本确立了 4 5家竞争对手当中被选中的位置，但是并没有百分之百的确 定，眼看临近五一，客户单位准备先放假，然后节后再回来讨论然后再签署该项目的商务合同。 这 个时候我确信是很着急，害怕夜长梦多。同时我发现了一个非常重要的细节，本次项目关于客 户单位的实际意义并不太大，换言之，一旦什么时候他脑袋过了这股热乎劲说不定就把项目搞 成无疾而终的状态了由于客户单位是私人性质，与我商谈具体事务的就是单位老板，因此谈不 上留好处或者者留回款之类的这个时候，通过反复的思考，公司在没有说明真正目的情况下， 公司打印好了一份合同，同时工工整

27、整的装订好，盖上合同章，签上姓名。事实上我明白这份合 同当中的条款还远远没有商量妥当，但仍然这样做，这就意味着我该项目的该阶段正在试图牵 着客户的鼻子走，这也就是所谓的操纵的开始。30号的中午，准时到达客户单位，然后很自 然的拿出打印好的合同，客户这个时候感到很吃惊，问我否把进程赶的太快了因此与我一起 过去的一名客户经理开始与我配合着引导客户，告诉他这个项目是如何如何的着急，由于我 做过很多这样的项目，因此我会告诉他这个项目的准备周期需要多长时间，情况办起来极为繁琐 等等（当然是带着一部分夸张的情绪去告诉他能看到这的朋友都很聪明，应该能明白夸张的用意） 总之，就是要传达给对方一个信号，这个项目

28、宜早不宜迟，越早准备越容易处理。慢慢地，用户 已经同意了建议，但还是不太把握的说明天就是五一了只剩下一个下午，否还来得 及处理完毕？那我会很严肃地告诉他正是由于明天就五一了按照公司惯例，30号下午是要放 假地，但是出于为您地考虑，因此我出来之前特地向老板申请今天下午放假的时间务必调整到 四点之后，这样的话，假如马总您这边定下来，将即刻安排施工计划与准备工作的操办，确保 五一之后立刻开工，因此四点之前希望我能有一个最终的结果。客户被感动了颇有些兴奋的告 诉我最欣赏的就是这种为客户考虑的做实事的公司，当即便立刻开始讨论合同条款，并且做了很多让步（事实上这个时候我连最后的价格还都没有讨论过）顺利地在

29、四点之前签了字, 盖了章，甚至在又一番沟通当中，直接让我把百分之六十地首付款带回了公司。等到竞争 对手五一之后打电话与客户沟通，希望再做一次全面的技术交流的时候，却发现我已经开工了 事实上若干时间之后，大概就是做回访的时候，才发现自从项目实施完毕之后，客户单位基本上 就没有使用过，该项目关于他来说实在可有可无。假如当初不是4月30号的下午签订了合同 并且付了百分之六十的款项，估计五一之后也就没有这个项目了这个案例就说明了关于项目周期把握的重要性，同时也表现了一定的操纵手段。通过我关于项目周期的把握，应当能够尽量的加速项目的进程（对我方有利的情况）与适当 地减缓项目的行进速度（对我方不利的情况）

30、使得项目朝着对我方有利的方向上前进。关于关于假使你能够准确的懂得本文中所叙述的问题，并结合自己的实际情况加以考虑运用，相信你 跟单成功率会大大提高，至少会是今后大大提高的一个基础。当然，要是指望看过本文后就能够 拿下所有订单的话，那就趁早停止吧。由于头脑如此简单的家伙确信也无法真正看懂本文中所描 述道理与方法。0K下面进入正文。一项目前期的电话交流首先，不管你得到项目信息是自己打电话主动寻找到还是别人通过电话找到都请全面同时准确的记录项目联系人的全名、电话（最好有手机，这在以后发短信的时候很重要） E-mail最好是两个，不好用的邮箱太多了部门、准确的需求。只是需要提醒的假如你 想很顺利的得到

31、这些信息同时不给对方留下负面的印象（不得不承认，有些客户并不很情愿把自 己手记号码或者者别的信息更多的透露给陌生人）就务必在脸上挂着笑容，尽管对方看不到 但我打赌，一定能够听得出来。态度上最好显得热情一些，对没有听清晰的词语一定要问清晰, 这会使对方产生被你重视的感受。这里要强调的一点是不管在对方询问你关于你公司的信息或者者产品的一些细节时，所有的 回答务必要充满自信，不能支支吾吾地去说你想说的话，由于那会让对方感到怀疑同时可能导致 对不信任。还有一点要在此处指出的一定要全面准确的懂得对方的技术要求，关于自身产品 并不具备但是相差不远的要求可作模糊回应处理，关于与自身产品功能相差较远的技术要求

32、一定 要明确答复：做不到假如你为了拿下订单而盲目承诺对方所有要求的话，那你给技术人员，给 公司，也是给你自己找烦恼，而且这里面还涉及到一个客户期望的问题，后面的章节里假如有的 时候问话，能够再全面聊一下。首次电话交流的过程中，建议不要说太多的话，多听才是正确的选择。同样的最好也不要 大肆的喋喋不休的介绍你产品，特别是对方并不太懂行的情况下。应当先简单而自信的介绍 一下公司的情况与你产品的成功案例，这是最直接的问题。至于技术方面的问题，不要盲目介 绍，能够先给他发一些产品的资料给对方，让对方有的时候间消化一下，这样一来，次日上午或 者者下午进行的第二次电话交流中往往能够达到事半功倍的效果。至于具

33、体的说法上，通常考虑的 那您看这样，现在跟您聊太多产品估计您也很难准确的懂得，先给您发一份资料，您看一下，然后明天上午我会再给您去电话，您看能够吗？通常来讲，客户第一次给你打电话时通常 也 会打到同行公司那里，因此他往往要在一个小时之内接触到好几个人，务必增加与他接触 机会才能够让对方记住你与你公司。方法是多种多样的比如上文提到二次交流，又比如你 发完邮件后一条“邮件已发送，请查收”短信，一切皆可。只是要把握你频率，不要让对方 初次打交道时就觉得你一个很罗嗦的人。后续的电话交流之后的电话技术交流或者者商务交流切记不能急躁,要始终保持第一次交流时确 立的良好形象，此基础上的后续交流中，应当尽快的

34、得到如下一些信息：项目的时间进度安排 项目采购流程、项目决策人物的构成与具体角色、预算与竞争对手（这两样信息的获得有的时候 会比较困难）这个过程中，要逐步引导对方把其技术要求向对你有利的方向前进，特别是把自身 产品一些特有的细节在对方脑海中强化（这会使得客户将来提出的最终书面技术要求对你非常有 利最后一点需要提醒的没有见面之前，每一次你主动打给客户的电话，一定要有明确的目性（也能够叫做借口）不管这目的否紧要。由于任何一个人与别人在不熟悉的情况下都不愿 意把时间浪费在毫无意义的漫谈上。借口本身不是最重要的能够是询问邮件是否收到或者者某 个技术细节的询问，关键的做到上面提出的让对方记住你同时在该过

35、程需要做的工作是项目紧急重要性的甄别.二项目急迫性的甄别为什么会有这样一道程序？要紧是考虑到销售过程中成本的操纵。不用说大家也很清晰，销售人员自己的提成计算基数当中是要扣除所有销售费用的那么整个销售成本中出去给客户的 好处之外，消耗最大的估计就是出差成本与请客户做商务宴请（包含所有的礼品、吃饭、洗澡等） 这里提到成本操纵要紧是指出差成本的节约。看来，一个有经验的销售人员从第一次接触一个项目到最终拿到预付款，最多应把出差的 次数操纵在三次以内（当然，指通常的项目，假如遇到有从影响力或者者预算来看具有重大意义 的项目，能够不考虑此标准）因此决定第一次出差见面之前你务必要明确该项目会在何时启动，不

36、要在出差回来后才告诉老板说这个情况暂时不可能有什么动静。除非你喜欢看到老板的那张臭 脸。那是不是只有项目开始完全启动了才能够出差？当然不是那会耽搁掉一切。至于毕竟什 么时候才合适出差，这个就需要你有充足的经验与把握推断的能力。这不是一天两天就能够练成 的因此在这里我只提供几个参考（请注意，所有两个月内不可能启动的项目均不考虑出差）1直接询问对方是否能够出差，或者者请他觉得合适的时候通知你前往（此处会体现出你 第一章中所涉及工作做的否到位）2业内听到已经有公司在关注该项目；3已经大概熟悉到对方的组织体系，但无法通过别的方法进一步确认各个角色的分配。遇到以上情况时，能够向老板提出申请，并根据具体情

37、况请求必要技术人员与设备的支持 需要注意的一点是假如携带技术人员前往，出发前或者者在路上，一定要与技术人员碰个头 一方面告诉他对方比较关注的技术要点，另一方面更重要的告诉他客户组织中你所熟悉到 可能的角色分配。这样做的目的于，第一不要把客户的称呼搞错（假如你对方老总面前称呼一 个普通技术人员主任或者者别的什么更贵重的头衔，将得到一对尴尬与烦恼）第二，也是最重要 一点，就是明白在谁面前说什么样的话，也可能是谁的面前根本不要说话。理由：绝大部分的 老总级人物关于技术是不太明白的可你要是非得在面前大谈特谈你产品的底层技术，功能上的 细枝末节，相信这场谈话是索然无味的同样，最关心技术细节的通常技术人员

38、面前，大谈该 项目的市场前景、可能带来的效益、给单位与个人带来的荣誉等等，那只会让对方认为你一个夸 夸其谈、肚中空空的家伙，对你公司与产品的好印象也就根本无从谈起。三初次见面需要注意到几件情况初次见面的效果至关重要，假如做的好，会找到通往最终成功的道路，否则，前面两个章节 里所做的种种工作全都变做无用功。1初次见面的礼仪关于这一点，各类各样的书籍中已经讲过无数无数次了本文中不作重复，只是提醒几个地方 穿得衣服不一定非要多么正式，但一定要整洁；表情一定要愉快，即使时时刻刻都挂着微笑也不 过分，要让对方每一个人都感受到对工作与生活的热爱，同时争取把这热爱传染给你接触到每 一个客户，即便对方只是一个

39、别的科室到这里打开水的家伙。2关于客户组中各个人员的角色定位（职务定位与项目角色）好了从本小节开始，后面的每一个字都将特别针对项目销售的每一个环节，假如你之前阅读 本文时就集中了 100 %的注意力，那么从现在开始，请你集中200 %的注意力阅读并真正懂得 后面的所有文字。上面看到有网友说项目销售中最重要的就是关系，这话一点不错，只是假如只是记住这句话而 己，那我打赌你一定什么都做不好。每一个人与每一个人之间都有不一致的本质性格，就算具备 相同本质性格，表现手段也不尽相同。即使所有的性格、表现手段都相同，处于不一致的角色 场合、环境、语境、时段、时间时，进行相同的销售活动也会得到千奇百怪各不相

40、同的结果。 本文的主旨就是希望帮助你尽量做到正确的时间、正确的场合对正确的对象说出正确的话与作出 正确的举动。要想成功的签下一个项目，最简单而抽象的过程就是技术交流 商务交流一一签单，具体 *占 八、说，就是将合适的应计策略正确的运用到每一个客户角色上。那我需要注意到什么角色呢？最重 要的就是项目总决策人（项目行政负责人）技术负责人、普通技术人员。其中总决策人一半情 况下是使用部门的老总，另外一半情况下是整个集团/单位的负责人；技术负责人往往会是使 用部门技术骨干，或者者干脆就是总工或者者整个单位的技术负责人；普通技术人员是指关于普通技术 人员态度是不得罪；关于总决策人，态度是坚决不能得罪，尽

41、最大办法靠近他对技术 负责人，态度是坚决要拿下，假如他态度走到竞争对手那里，估计就没有什么希望 这里，可能会有一个疑问：项目的总负责人难道还压不倒技术负责人吗？为什么听你意 思好像在技术负责人那里要做的工作比在总负责人那里做的工作还要多？这个问题的答案是这 样的现在这个年代，已经不是九十年代末那个“招标要求中要买桌子，可最终采购回来的椅子”也 没有人敢说一句话的年代了如今，即使在商务环境比较恶劣的北方地区，所有的头头脑脑们也是首 先要把项目做好，至少是做的不能太差，才会去考虑自己要得到那一份利益，而技术上的问题他 通常又很难搞明白，对技术负责人的依靠程度极高。当然，刚才说得这些话绝对绝对没有一

42、点 点小看了总负责人对整个项目的操纵能力，呼风唤雨的能力依然在技术负责人之上，但关于他 来说，通常情况下，更愿意在大家都欢喜的情况下悄然的拿到自己那一份，而不愿意在一 点不顾忌技术人员感受的情况下，通过强硬的行政手段获取自己想要的结果，从而获取利益。因 此说，任何一个总负责人都很难把下面所有技术人员集体形成的技术决定方案粗鲁地完全否掉。因 此对你而言，牢牢地把技术负责人掌握在手心之中是重中之重，尽管我根本不可能保证当你掌握了 技术人负责人之后就一定能拿到这个项目，但是能够保证你就此拿到一把非常重要地钥匙，可 以用它打开所有的门，只是门能打开不假，能不能进去就看你能耐了3甄别出你要找的人（甄别的

43、过程）上文已经说过，总决策人一半情况下是使用部门的老总，另外一半情况下是整个集团/单位的 负责人；技术负责人往往会是使用部门的技术骨干，或者者干脆就是总工或者者整个单位的技术 负责人只是这里讲的都是大部分情况，而且覆盖率很难达到80 %以上，另外20 %的情况就需要你实 地去问，去观察。技术负责人的确定往往靠观察，而总负责人的确定往往靠问。项目最初阶段与你交 流的往往很难是技术负责人，通常情况下被我定义为普通技术人员。基于电话的技术交流 进展到一定程度上，或者者出差见面后，普通技术人员通常会把你引见给一位位置在之上的人员， 那么我就来听一听，看看这位人士要紧是与你交流技术问题还是一些很虚的诸如

44、进展前景一 类的内容（如今大部分应是技术交流，由于普通技术人员很难把技术负责人跳过，而直接把你介 绍 给总负责人；假如你慢慢发现他介绍给你正是该项目的总负责人，那你就要回过头来再重新思考 一下那位“普通技术人员”项目中的真正角色了从而你就能够初步鉴定出两个关键人物的具 体肉身”假如慢慢谈到全部都是技术问题，那基本上我能够确定出技术负责人是谁，再从他身上 或者者关系处理的较为融洽的普通技术人员身上探问出项目总负责人的具体人选。从小学开始，计算每一道数学题目的时候都会被老师要求验算，因此关于两个关键人物的 确定我就更需要通过一次甚至不止一次的重新检验，直到能够完全确认，由于这两个人物直接关 系到项

45、目的成败。检验的方法能够包含：A听取对方的自我介绍。有很多直爽一点的客户往往 会很直接的告诉你这个项目就是负责（只是他说的如此直接会不可能有别的原因？后面的章节我 再讨论）B轻描淡写的询问其他人员。说确实真觉得咱们张总这人挺有魄力的这事不 会就是说了算吧？这种问句一定要轻描淡写地问，以便让被问话的对象感受不到问此话的真实 意图，三十六计当中，这一招叫做声东击西，当然，要是把它解释为围魏救赵我也没有太大的异 议。C认真而认确实询问本项目要走的流程，即哪个部门为使用部门，技术上由哪个部门出具 最终意见，哪个部门负责采购等等，当然，对方的回答可不可能这么明确这么有条理，会很快的简单 说一下，请你一定

46、记住他原话，之后好好的琢磨一下，把对应关系划上等号，然后把所涉及的部门 名称与他具体人员的名片加以参照，相信会有一个比较清晰的结果出来。只是这其中有的时候候会存在一个需要你重视的陷阱，就是整个单位最高负责人的态度。上面我 说了项目的总负责人往往就是有关部门的老总或者者主任，甚至有的时候会很自信地告诉你就是 负责这个项目的这种情况下通常来说，这位先生就能够决定整个项目的走向。但是请你千万千万 要从别的渠道熟悉一下整个单位老总的自身性格。这是由于：目前的很多单位中，老总还是属于 一个一言堂式的人物，尽管有的时候老总也会对下面适当的放一些权，但有的时候出于某种原因 他也会站出来随随便便就能说出几句决

47、定项目生死的话语，即便关于这个项目他已经直接指派了负责 人。因此说，假如你连一个单位最高负责人的面都没见过的话，就算你已经把下面所有人都搞定，也 远不能确信已经把整个项目拿下。请牢牢记住同时辨认清晰这种特殊地，单位中施行家长式管理的老总。称呼他为“影子 式项目决策人”4将来的内线内线，一个对你来说非常重要的概念，能够从他那里明白目前项目进展到哪个程度，竞争 对手的情况，客户组织内部态度的变化等等等等。总之，拥有一名内线，就意味着你一座装修严 密的建筑上凿开了一个小小的洞口，尽管看的不一定非常清晰，但是至少能够让你想明白的情况 露出一个端倪。初次见面后，就应该锁定几个人选作为你将来的内线，此人必

48、备的两个条件是基本掌握 项目的情况（这不是废话，由于你初期接触的很多人在项目当中可能只是极为边缘的角色）至少 每次的技术会议都应当有份参加；与你具备良好的关系（下一章节详述）最好能够具备的条件 自身就是该项目的技术负责人或者者项目决策人，不要不相信这样的人能够成为你内线，只要我自己的工作到位，一切皆有可能。四初次见面后的后续跟踪1找到内线项目内线的候选人已经摆在桌面，那么谁才是真正要找的人呢？回过头看一看上一章结尾处提到两个条件吧，其中条件一 “基本掌握项目的情况，至少每次的技术会议都应当有份 参加这一点是客户组织决定的属于你不可更换的结果，那么在具备条件一的所有人员中，应当认真 回想一下与他

49、见面交流与之前的电话交流中，对方所表达出的态度；还要认真观察此人的性格 不要埋怨这很难，尽管客观的讲，最后推断结果的对与错更多地取决于你自身的经验与直觉，但 也能够大概地推断出哪个人更好打交道一些，什么人对利益看的更重一些，什么人的立场更松 一些。初步确定人选之后，就能够开始利诱了利诱的手段有很多，但使用何种利诱方法对待何人是有讲究的假如你确定的内线就是项目技 术负责人或者者决策者，那你能够在与他单独进餐的时候，或者者是大家共同吃完饭你送他回家 的路上说一些他喜欢听的话，什么是喜欢的话？自己去试探啊，能够建议他一起去洗个澡，要是不 想去的话就直接告诉他出来之前老板早就听说过他大名（确实听说过吗？这种傻问题还是不 要想了特别交代了关于您在项目中的支持我一定会大力感谢！切记，不要把话说的太明显， 假如你说的很明显，同时没有退路，又赶上对方不好这口，那就意味着你给自