公司各部门绩效考核方案.docx

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1、公司各部门绩效考核方案公司各部门绩效考核方案公司各部门绩效考核方案1一、招商工作的绩效管理重点招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理四大环节。绩效 管理围绕上述内容设计与实施。1 .市场调查市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、未来的。由于商业地产项目的 周期大都较为漫长，商业规划必须打足提前量，以满足未来消费需求，因此，现时获取信息的参考价值 非常有限。市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型的科 学性和分析结果的有效性。2 .项目定位与规划基于对未来判断的不确定性，商业地产项目存在定位规划过高

2、于、或过低于项目客观定位规划的系统 风险。假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创 建的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定 位规划的程度。上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管 控质量。3 .项目推广与招商项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，全面展开 招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱，是招商绩效管理的重中之重。市场调查及 定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验

3、证市场调查及定位规划成 果的质量，如：x项目由于定位过高，在超过预定的招商周期后，仍出现大量空场、填场情况，导致项目 经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该环节绩效管理的重点，是针对日常工 作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。4 ,进场管理进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管 理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工 作的考核与管理。上述两个环节综合体现个体能力水平和团队合作效率，绩效管理应从时间、成本和质量 全方位把握。二、商业地产项目招商绩效考核体系招商工作项目

4、特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目 标考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键 绩效指标；阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商 人员（团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工 绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。2.部门、员工绩效关系处理方法(1)进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员

5、工绩效考核可以实行季度考核、年 度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效 纬度包含任务绩效、管理绩效(管理人员)、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括： 协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配 合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极 的绩效文化。(2)将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门 绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5

6、%。部门绩效考核后， 将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩 效与员工绩效的关系。(3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工 年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50%比例计入中层管 理人员年度最终考核结果，按20%比例计入员工年度最终考核结果。(4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力 量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之 间找到平衡点。企业应该建

7、立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩 效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员 工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工 的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因 此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考 核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况

8、，采取调换岗位，降低工资 或下岗培训等多种形式。企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效(管 理人员)、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结 果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。七、改进绩效管理的方法STEP1：分析绩效差距在对员工和部门实施绩效考核之后，管理者往往面对着一堆的数据资料。这时候，什么才是你最应该 关注的呢?毫无疑问，是那些没有达到预期绩效指标的项目。为什么绩效结果会跟原先制定的绩效目标产生 差距呢?为什么员工的绩效会出现不足呢？

9、只有发现了问题，才能够找出解决问题的方法，也才能够进一步 地提升企业的实力，确保企业稳健的发展。而第一步，自然就是要分析绩效差距。下面，我们就介绍一下几个最常用的分析绩效差距的方法。第一，目标比较法。目标比较法就是将考评期内员工的实际工作表现与绩效计划的目标进行对比，寻找工作绩效差距和不 足的方法。比如当月的销售额目标是10万，而你只完成了 8万，这2万就是差距。通过目标比较比较法, 你可以进行的后续分析是这些差距来源是由于对工作项目的不了解导致的计划的偏差?还是人员在执行过 程中出现了拖沓或失误?抑或者是由于外部出现了无法预料的变化？第二，历史比较法（环比）。与历史数据进行比较。比如你上个月

10、的销售额是8万，这个月却只完成了 6 万，两者一比较，这个差距很明显就出来了。历史分析法适用于那些对外部变化不敏感的工作，例如行政 类、技术类等等岗位的员工。而对于类似于销售等等对外部市场变化或者对于季节时间变化较敏感的岗位 则不适用。第三，历年同期比较法（同比）。比如去年2月份你的销售额是9万，今年2月份却只有8万，这个差 距。说明你跟去年同期有差距。再比如去年3月份人员流失率是8%,今年3月份人员流失率是10%, 2% 就是这个差距。这样的比较法其实是解决了历史比较法中类似于销售等岗位或者工作受时间或者季节影响 等因素无法很好地进行比较的问题。第四，横向比较法。公司同部门同职位的人，工作做

11、的如何，你跟他们相比，究竟做的好还是差，差 距在哪里?公司业绩最好的销售员，一个月能销售50万，而你只能销售10万，这中间就会发现有40万的 差距，还有很大的改进空间。横向比较法实则是排除了外部环境的影响，直接考察的员工个人的能力素质 等因素，因为通过横向比较法，每个员工面对的是同样的外部环境，做的是相同的工作，而带来差距的原 因更多是来自于员工自身。第五，行业比较法。同样是销售，市场上本行业其他公司的销售员的平均销售额是9万，你却只完成 了 7万，这个说明你跟市场有差距。行业比较法更适合于企业、部门或者组织，而非个人。通过对行业的 研究，分析自己组织的经营状况，从而可以更好地找准企业宏观上存

12、在的问题，和提升的方向。STEP2：查明产生差距的原因。绩效差距产生的原因有很多，具体可以分为员工个体原因和企业原因。员工个体原因包括：性别、年龄、智力、能力、经验、阅历（个人客观原因）;个性、态度、兴趣、动机、 价值观、认识论（个人主观原因）。企业原因包括：外部资源、市场、客户、对手、机遇、挑战（外部原因）;内部资源、组织、文化、人力 资源制度（内部原因）。就笔者多年管理咨询的经验，在查明原因步骤中，企业要着重注意如下这些方面：1 .目标设置不合理。目标定的过高或者过低，这些都会导致绩效出现偏差。举一个简单的例子：市场 上其他销售员的月销售额是10万元，你却给他定20万元，他能完成吗？2 .

13、缺乏激励，员工工作积极性不高。如果员工超额完成目标了，公司给予的奖励很低，或者根本没有, 那么可想而知，员工的士气必然受到影响，员工的工作积极性必然降低。相反，如果员工犯了错误，却没 有及时惩罚，这样就无疑于怂恿了员工犯错。在激励方面，正负激励都需要考察。3 .人岗不匹配。如果发现是员工很努力，却没有办法达到绩效指标，那么很有可能是人岗不匹配。每 个员工都有其自己的优势与长处，可能x个人在销售岗位能做的很好，而在行政岗位却没有突出的业绩。 每个人都有适合自己的岗位，关键在于是否善于发现和挖掘员工的长处。有些员工的绩效不好，并不是他 不努力，他每天加班加点，累死累活，但结果就是不好。这个时候得考

14、虑他是否适合这个岗位了。4 .人员能力欠缺。比如x个岗位，本来工作是要有很规范的操作标准的，但是你没有进行严格的操作培 训，导致员工对操作标准不熟练，从而影响了员工的绩效。针对能力欠缺的情况，企业可以通过工作分析, 查明岗位需要的人员素质，针对员工开展必要的有针对性的培训。5.公司的组织运转出了问题。当公司许多岗位都出现绩效低下的时候，那就得检查一下公司的组织运 行情况了。具体而言，可能有以下几个方面的原因：（1）公司的组织结构。如果公司官僚机构太多，那么必定会影响组织决策的效率，从而影响组织的整体 绩效。（2）公司的流程制度。如果流程混乱，甚至缺失x些环节，则必定影响工作的推进和开展，进而导

15、致绩 效出现一些问题。(3)岗位职责的设定。如果企业存在岗位职责不清晰，职责目标不明确等问题，则可能表现出岗位相互 之间职责重叠，多任务少责任等的现象，人员也可能互相之间推诿扯皮，破坏员工之间的和睦关系。(4)部门之间的配合机制。以上方面都是在企业中最常出现的影响绩效的问题。STEP3：实施绩效的改进。1 .制订合理的绩效目标。针对目标过高问题，对工作标准进行衡量和评估，制定一个合理的目标。2 .建立和完善奖惩机制。做到赏罚分明，促进真正有业绩的员工能得到奖励，对那些违反公司规定的 行为进行及时的制止和惩罚。3 .建立人才合理流动的机制。对于公司的人员根据其能力进行岗位的调动，允许公司之间岗位

16、的轮换 与调动。让真正适合x一岗位的人到该岗位上去。4,建立起公司的人才培养机制。定期通过分析绩效差距，从绩效差距中提炼培训需求，组织员工培训， 起到切实改善员工绩效的目的。5 .建立公司组织运行机制。梳理岗位职责，明确设岗目标。优化公司的流程体系，确保流程顺畅，建 立定期的沟通机制，确保公司内部同事间的配合。对组织结构进行优化，促进组织的高效运转。另外，在实施绩效改进工作中，企业常常会面对如下的矛盾冲突：1、员工自我矛盾：员工一方面希望得到真实评价，另一方面又希望得到表扬。2、主管自我矛盾：过松无法完成改进目的，过严影响关系。3、组织目标矛盾：组织目标与个人目标冲突。如何更好地解决以上的这些

17、矛盾冲突?一方面企业要加强对绩效考评的监督，确保绩效管理的公平公正; 另一方面，也要做好绩效管理的落地，加强与员工之间的沟通，确保在绩效沟通中得到双方一致的意见， 共同为企业的利益而服务。公司各部门绩效考核方案4一、总体设计思路(-)考核目的帮助部门建立一个有效的双向沟通平台，建立绩效考核反馈机制，提高员工工作素质和个人绩效。(-)适用范围采购部及下属各仓库人员(备品备件库、板材库、长网车间原材料库、圆网车间原材料库)(三)考核指标及考核周期针对采购部的工作性质，将采购部的考核内容划分为工作业绩、工作态度、工作能力进行考核。考核周期分布表(见附表1)(四)绩效考核原则1、公开原则：管理者向被管

18、理者明确说明绩效管理的标准、程序方法等，确保绩效考核的透明度。2、客观性原则：绩效考核要以确立的目标为依据，对被考评人的评价应避免主观臆断。3、开放沟通原则：在整个绩效考核过程中，目标设立、过程督导、结果考评及提出改进方向等环节均 应进行充分的交流与沟通。4、发展原则：通过绩效考评的约束与竞争促进个人与团队的不断发展。（五）绩效奖发放标准1、绩效考核每月进行一次，如遇法定节假日，考核时间顺延，必须与次月五号前评定结论，全额绩效 奖为300元2、全年考评分数由每月考核平均值构成。（六）、考核关系由财务部及相关部门组成考评小组对采购部进行考核二、考核内容设计（一）工作业绩指标（总分100分）扣分细

19、则1、出勤考核：旷工一天扣除100分。2、工作内容：采购员和采购计划员管理：从采购及时率、采购物资质量合格率、采购成本控制、供应商信息管理、发票管理、ERP数据录入、 工作能力、工作态度等方面进行考核。备品备件仓库管理：物品分类不清2分，错发物品扣510分（视情节轻重）。因物品发放延误生产扣10分。仓库物品丢失未及时上报造成公司损失扣10-30分。仓库环境不整洁扣5分。仓管擅自离岗扣5-10分。所收、入物品（含退货入库）数据每发现一项错误扣除5分，短缺造成的损失另计。所配、发物品每发现一项错误，扣除5分。库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除5分保持仓库整洁无异物，每发现一次扣2分。严禁脚

20、踏或坐在物料上，每违反一次扣2分。同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5 分。外购板材仓库管理：物料摆放混乱一次扣5分。物料标识不清一次扣5分。物料无标识一次扣10分。库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣5分。因仓管人员管理不善导致板材报废扣20-30分。因错误发放导致产品报废视情节严重性一次扣20-30分。同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现

21、一次不尊重或顶撞领导扣除5 分。长网车间原材料仓库管理：物料摆放混乱一次扣5分物料标识不清一次扣5分。物料无标识一次扣10分。库存数量即将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣5分。因仓管人员管理不善导致板材报废扣20-30分。因错误发放导致产品报废视情节严重性一次扣20-30分。同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5 分。圆网车间原材料仓库管理：物料摆放混乱一次扣5分。物料标识不清一次扣5分。物料无标识一次扣10分。库存数量即

22、将达到安全库存量时未及时预警扣除10分。保持仓库整洁无异物，每发现一次扣5分。严禁脚踏或坐在物料上，每违反一次扣5分。因仓管人员管理不善导致板材报废扣20-30分。因错误发放导致产品报废视情节严重性一次扣20-30分。同事之间要相互帮助，每发现一次不配合扣除5分。要服从尊重部门领导，按时完成部门领导交付的其他工作任务，每出现一次不尊重或顶撞领导扣除5 分。加分细则：1、切合公司现状流程管理提出建议并采纳的，视情况给予20-50分奖励。2、出勤：超勤30分/天（二）工作态度指标（生产部门参与考核，总分100分）指标分类：工作责任心、工作积极性、团队意识、学习意识四项，每项分优良中差4级，分值分别

23、为 25、 20、 15、 10 分（三）工作能力指标（考评小组考核，总分100分）基本能力、协调能力、执行能力、学习能力、管理统筹能力各20分，优良中差4级，分值分别为20、 15、10、5 分。三、考核实施采购部人员的考核过程分为三个阶段，构成完整的考核管理循环，这三个阶段分别是计划沟通阶段、 计划实施阶段和考核阶段。（-）计划沟通阶段1、考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况回顾。2、考核者和被考核者明确考核期内的工作任务、工作重点，需要完成的目标。（-）计划实施阶段1、被考核者按照本考核期的工作计划开展工作，完成工作目标。2、考核者根据工作计划，指导、监督、协调下属员

24、工的工作进程，并记录重要工作表现。（三）考核阶段考核阶段分绩效评估、绩效审核和结果反馈三个步骤。1、绩效评估考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者评分。2、结果审核人力资源部负责对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中出现的争议。3、结果反馈人力资源部负责将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方 式和途径。四、绩效结果运用（-）绩效面谈考核者对被考核者的工作绩效进行总结，并根据被考核者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与 措施，同时共同制定下期的绩效目标（二）绩效结果运用1、采购部人员工资与绩效考核结果直接挂钩，具体以下标准。（1）

25、采购部每月的绩效考核工资是300元（2）考核总分300分（3）每分为1元，绩效工资将以最后的考核得分为标准（4）绩效工资将和每月的基本工资一起发放。2、培训年度绩效考核得分在80分以上的人员，有资格享受公司安排的提升培训；年度绩效考核得分在60分 以下的人员，必须参加由公司安排的适职培训，培训后不能胜任本工作者，给予降级或劝退处理。1 .项目计划一个清晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障。完整的招商计划应涵 盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括：进行工作任务分解，罗列达成招商目标所需的全部重要工作任务。从众多任务当

26、中，根据对时序、完成时间和重要性的判断，确定一条完成招商工作的主要计划线路, 即”关键路径”。确定里程碑及整个招商工作的完成时间。根据现有资源及能够调度的资源情况，制定完成招商所需的成本费用预算。明确招商各阶段交付物的质量验收标准。形成项目计划。以x二线城市总面积逾6万平米的x购物中心为例，招商计划制定过程如下：项目分析资料项目计划2 绩效考核指标与考核目标制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目标。考 核指标根据招商工作内容进行提炼，并形成指标体系。每一考核指标分别设定考核目标。就项目而言，时 间、质量与成本是一体化目标结构，为实现考核的可操作性，往

27、往对这三个维度的若干考核指标设以权重, 但实际上，任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。如：x商业地产项目，自05年10月启动展开全面招商，至预定的10个月招商工作周期完结，招商效 果不能达到预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对项目形象产生严重影响。由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目标进行考核，不能有效度量项目进程中的效 率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因此，除设定项目总指标和目标进行考核，还须在各阶段分别 设定考核指标和目标。阶段考核目标的实现，促成总考核目标的实现。以下是x商业地产项目的考核指标与目标体系的制定案例：招商绩效考核总表招商-市

28、调阶段绩效考核表招商-推广阶段绩效考核表招商-招商阶段绩效考核表招商进场阶段绩效考核表三、招商人员的绩效考核前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员 的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人 能力发挥的空间，体现个人成果。L认识误区避免以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来 面对考核，完成任务，实现目标。招商万能论。这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都可以忽略不计，因此, 所有资源都应向招商倾斜。这种唯我独大的观点将

29、招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市 场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一-种急功近 利想要获取收益的,障眼法。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运 营目标，这是一个再简单不过的道理。没有目标，或目标不实际。介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的；拿不出一个可行的计划，却认为自己 的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他不可能完成的任务, 以验证他的能力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓精英人士 执掌的项目当中一一既然他们认为自己是最 权威的，那么规则对于他

30、们来说也就应该是无效的。而后一种情形，主要出现在对商业地产项目营运了解 非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟 角。唯资源论。这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于信息不对称时代，以拥有别人尚未掌握的商业信息资源 为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和 商业发展，信息不对称正逐渐被各种一体化思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的祖传秘方 都变成路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢？2 .借鉴经验在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效

31、率。这是与前述认 识误区完全不同的客观、公允的认知。招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非逮到什么做什么团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一 致。招商人员中，并不一定有资源、有经验就是最好的，个人素质很重要。3 .招商人员的绩效考核招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计划和能力态度考核三个部 分，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的 达成；个人工作计划的设定，能够最大限度从过程上

32、度量其工作绩效；而定期的能力态度考核，则可以弥 补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。以下是x公司制定的招商人员考核内容：招商专员绩效考核表（招商阶段）对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识（包括：工作思路和命题能力）、谈判能力（包括：工作 思路实现、谈判、交际、应变能力等）和团队协作意识的考察与改进，这是提升个人能力和业绩的重要先 决条件。四、招商绩效管理过程开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。推进项目招商、激励工作 团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度；绩效考 核数据收集；绩效沟通与改进；绩效结

33、果应用等。L建立、健全绩效管理制度招商绩效管理既有其操作上的特殊性，乂有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核，组织 内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这 些文件应简明扼要，让阅读者清晰、易懂；配置于被考核人易于获取的地方。完整的绩效管理制度包含的内容如下：目的与适用范围说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。绩效考核管理机构招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高 管组成绩效管理委员会统筹；企业人力资源部负责执行具体任务。考核对象考核对象分为：对团队的考核和对

34、团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在 以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人；在另一些企业中，招商工 作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源， 是值得推荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。考核周期考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考 核的总时间周期为项目开始结束时期；阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。 前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据,

35、并进行总体绩效评估。考核指标和目标体系招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成， 构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出具体目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅使 用关键绩效指标(KPI)的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。绩效考核数据收集绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，根据数据分析考 核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改进；奖惩激励。绩效申诉对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规则。绩效沟通与改进对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与交流，

36、共同制定措施，以改进不足, 提升绩效。绩效结果应用为起到激励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关激励措施。绩效管理所需流程包括：绩效指标与目标订立、审批流程订立绩效考核指标和目标，报送审批的工作流程。绩效数据收集流程收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。绩效申诉流程被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程。绩效沟通与改进流程管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改进不足的工作流程。绩效结果应用流程根据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程。X公司绩效申诉流程（示例）绩效管理所需作业表单包括：岗位考核方式及权重一览表一一说明各岗位的考核方式和考核权重绩效考核表一一说明绩效考核指标与

37、目标绩效数据输出责任一览表一一说明绩效考核数据输出的责任绩效数据收集表一一用于收集、记录绩效考核输出数据绩效考核评分表一一记录KPI考核分值工作计划评分表一一记录月度工作计划的考核分值能力态度考核表一一记录被考核人的能力与态度考核评分分值绩效沟通记录表一一进行绩效沟通时使用，结果用于绩效改进绩效改进计划一一用于绩效改进绩效申诉表一一用于绩效申诉x公司能力态度考核表（示例）2 绩效数据收集为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门根据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进行定期收集、 汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确。所谓客观，就是指收集的考核数据客观反应被考核人绩效达成情况，既不

38、夸大，也不缩小，不失真， 不杜撰；所谓及时，就是根据考核周期准时收集、统计和公布，以达到及时沟通、及时改进弱项的目的； 所谓准确，是指收集的数据能够准确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建 立在此前提之上。招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考核数据在阶段计划时间内 根据指标特性收集，发现数据异常随时进行绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目标；总目标考核数 据在项目计划即将终了时收集。x公司绩效考核数据输出责任一览表（示例）3 .绩效沟通与改进绩效沟通与改进，是构成绩效管理体系的有机组成，其主要目的在于：根据阶段绩效考核结果，及时 鼓励，并

39、与被考核人就需要改进之处进行沟通，寻找解决办法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩 效数据输出后，由被考核人上级进行。招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目标；因个人技能不足（沟通、 谈判、分析能力缺乏）而无法完成任务；以及换位思考、重新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个 时候，上级根据绩效数据所体现出来的情况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的帮助是巨大的。4 绩效考核结果应用应用绩效考核结果的目的是：及时、适度激励被考核人，通过奖惩措施督促其改进绩效，实现目标。 商业地产项目招商工作的激励措施有很多，这里仅简单介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。项目奖金

40、设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目标，可设定项目奖金及分配规则。如项目能够按时完成, 并实现了质量、成本和时间目标，则可按分配规则向项目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概论普 遍较低，因此项目奖金是纯粹以正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。绩效奖金在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金由于对奖金的传统认知是做好了就有，因 此绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的激励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通 常心态时，因为个人不足导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来说，就是一种惩罚了。职位等级升降项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在

41、履职缺陷，是不称职的表现。在此情 况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也是一种物质的激励方式。通常，绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必须运用得当，才能起到激励作用。商业地产招商工作的项目特征，显示各项具体工作都具备不可逆性，这要求招商绩效管理体系的运作 必须环环相扣，兼顾彼此；既重过程，也重结果；既关注团队，也关注个人。从经验来看，商业地产项目运营的成功，主要还是在于前期准确的市调、定位与规划，同时具备引进 与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经验分歧的领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工 作能够走向正轨，从而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争能

42、力和意识的整体进步。这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所期待的。公司各部门绩效考核方案2为了贯彻执行公司绩效考核制度,规范部门管理，将企业的绩效与部门的绩效直接挂钩，建立切合公司实 际的绩效考核制度,特制定部门经理绩效考核实施试行办法。一、目的1.1 客观公正地分析和评价部门经理履行职责情况及部门实际工作效果，并依据考核结果正确地指导分 配、实施奖惩，以充分激发部门经理的聪明才智和创造热情，保障公司的可持续发展。1.2 完善部门目标管理责任制体系。二、适用范围本办法适用于本公司各部门经理的日常工作考核。三、考核原则3.1 重点考核原则：以工作目标和工作任务为依据，按照岗位职责

43、标准对部门经理进行考核。3.2 分别考核原则：按对应的岗位职能设置考核要素逐项进行考核。3.3 主体对应原则：由各自的直接上级进行考核，并就考核结果及时进行沟通。3.4 部门联动原则：部门经理最终绩效受部门整体考核结果的影响。3.5 目标考核和专项考核相结合的原则：对各部门的质量、安全、成本等专项工作，设置相应的权重, 与考核期内的目标任务完成情况一并纳入考核体系。3.6 可操作原则:考核标准明确、具体、可操作，从而客观公平地测评各部门业绩大小、差距与不足，并据 此做到奖罚分明。四、考核组织公司成立考核小组，对各部门进行考核。考核小组由总经理或其授权人、分管副总、各部门经理、人 事行政部组成。

44、考核结果由人事行政部汇总并根据考核结果核定部门经理绩效。五、考核方式5采用月度考核制，每月对部门经理进行考核。各部门须在次月5号前上交本部门上月的绩效考核表 到人事行政部存档，不能在规定的日期内上交考核表的，视为部门工作失误。每延误1天，对部门经理予以 罚款50元处理。5.2 采用通用评价和岗位职责评价法并结合目标管理法（部门整体工作目标完成情况）对部门进行考核。5.3 各部门以公司下达的月计划和部门职责为考核内容实施自评，考核小组根据部门工作目标完成情况 评定考核结果。5.4 各部门实行交叉考核制。即各部门相互制定与之工作要求相关的考核指标。5.5 人事行政部对各部门经理考核的过程和结果有监

45、督权。对考核有异议的，可以直接向人事行政部投 诉，由人事行政部调查后报分管领导裁决。若在考核过程中弄虚作假，公报私仇，一经发现，对违规者予以 50元罚款处理。六、考核评分办法6.1 绩效指标评分等级分为:5分（非常优秀）、4分（很好）、3分（合格/称职）、2分（需要改进）、1分（不称 职）。6.2 对每一评价项目进行定等或定级，确定每个员工在工作质量、服务态度、出勤等方面的具体等级。6.3 对部门经理的目标管理及实际完成工作指标进行量化评定。6.4 对同一项目不同的考核结果进行综合评定。6.5 对不同项目的考核结果加以综合评定。6.6 本部门自评部分占总分数的30%,其它部门评定结果占总分数的

46、70%o6.7 当月有重大贡献或工作过失的，董事长或总经理可直接予以加减绩效分数。6.8 绩效分数的计算681部门评分=各项指标实得分数总和各项指标应得分数总和x30%682其它部门评分=各项指标实得分数总和:各项指标应得分数总和x70%6.8.3部门经理综合的绩效分数=部门评分+其它部门评分6.9 绩效考核的管理6.9.1 绩效分数在9.5分以上，可享受400元的绩效奖金。6.9.2 绩效分数在8.5分一9.5分之间，可享受300元的绩效奖金。6.9.3 绩效分数在7.5分一8.5分之间，可享受200元的绩效奖金。6.9.4 绩效分数在6.5分一7.5分之间，可享受100元的绩效奖金。6.9

47、.5 绩效分数在65分以下不享受绩效奖金。七、其它事项7.1 公司的绩效考核工作由人事行政部统一负责。7.2 部门考核表打分完毕，交人事行政部存档。由人事行政部完成对数据的统计工作。7.3 考核结果只对考核负责人、被考核人、人事行政部负责人、董事长、副（总）经理公开。任何人不得 将考核结果告之无关人员。八、本考核试行办法由人事行政部编制，最终解释权归人事行政部。公司各部门绩效考核方案3绩效考核是对员工的一种激励，大多企业都分为部门绩效考核和员工绩效考核，如果未正确处理部门 绩效考核与员工绩效考核的关系，影响企业绩效考核的正常进行，未达到理想效果。一、概念1、绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟 通的基础上，帮助员工订立绩效发展目标，然后通过过程的沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工 不断实现绩效目标。在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进 行考核，确立员工的绩效等级，从中找出员工绩效的不足，进而制定相应的改进计划，帮助员工改进缺