XX管理学讲堂经理领导力.docx

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1、XX管理学讲堂经理领导力第一节领导者的影响力一、领导的涵义及实质领导是管理工作中的一项重要职能，领导职能贯穿 于管理工作的各个方面。目前，各类社会组织之间的竞争日益猛烈，领导的作用 更加突显。关于领导的涵义，很多学者提出了他们各自的看法。约翰科特指出，领导一词 在日常生活中有着两种截然不一致的含义。有的时候，领导指的是有助于引导与 动员人们的行为与（或者）思想的过程；有的时候，它指的是处于正式领导职 位的一群人，希望他们起着引导与动员人们行为或者思想的作用。实际上，并非 处于领导职位的每个人都具有领导才能。约翰纽斯特罗姆与基斯戴维斯指出，领导是影响与支持其他人为了达到目标 而富有热情地工作的过

2、程。在帮助个体或者群体确认目标与激励与协助他们达到 一定目标的过程中，领导是一个重要的因素。哈罗德孔茨与海因茨韦里克指出，我们把领导定义为影响力，这是影响人们 心甘情愿地与满怀热情地为实现群体的目标而努力的艺术或者过程。领导者的行 动即在于帮助一个群体尽其所能地实现目标。领导者并不是站在群体的后面推 动与激励，而是要置身于群体之前，促使群体前进，鼓舞群体为实现组织目标而 努力。斯蒂芬罗宾斯指出，我们把领导定义为一种影响一个群体实现目标的能力。这 种影响的来源可能是正式的，如来源于组织中的管理职位。由于管理职位总与一 定的正式权威有关，人们可能会认为领导角色仅仅来自于组织所给予的职位。 但是，仅

3、仅由于组织提供管理者某些正式权力并不能保证他们实施有效的领导。 那些非正式 任命的领导，即影响力来自于组织的正式结构之外的领导，他们的 影响力与正式影响力同等重要，甚至更为重要。也就是说，一个群体的领导者能 够通过正式任命的 方式产生，也能够从群体中自发产生出来。综上可见，领导是引导与影响人们为实现组织与群体目标而作出努力与奉献的过 程，是为完成组织目标而影响他人的能力。从本质上而言，领导是一种影响力或 者者说 是对下属施加影响的过程，这种影响力或者通过这个影响过程，能够使 下属自觉地为实现组织目标而努力。领导的实质是组织成员的追随与服从。正是 组织成员的追随与服从，才使领导者在组织中的地位得

4、以确定，并使领导过程 成为可能。领导的影响力有两个基本来源：一是职权，即领导者的地位权力，它是伴随着工 作岗位而拥有的正常的权力，是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没 有必然的联系，职权是管理者实施领导行为的基本条件；二是威信，是伴随着 领导者个人的素养而形成的影响力，它是建立在他人认同的基础之上的，与其在 组织中的必 然联系。威信可使他人自觉地服从指挥二、领导影响力的构成及影响因素领导影响力要紧来源于权力影响力与非权力影 响力两个方面。到底哪一种领导方式最好呢？布莱克与莫顿组织了很多研讨会。绝大多数参加者 认为（9.9）型最佳，也有很多人认为（9.1）型好,其次是（5.5）型。这种管

5、理方格图理论，关于培养有效的管理者是有用的工具，它提供一种衡量管 理者所处领导形态的模式，可使管理者比较清晰地认识到自己的领导行为，并指 出改进的方向。布莱克与莫顿据此提出一套培训管理人员的方法。第四节领导权变理论许多管理心理学家认为，管理者的领导行为不仅取决于他的品质、才能，也取决 于他所处的具体环 境，如被领导者的素养、工作性质等。事实上领导品质与领 导行为能否促进领导有效性，受环境因素的影响很大。有效的领导行为应当随着 领导者的特点与环境的变 化而变化，即E = f （L, F, S）v式中，E代表领导的有效性，L代表领导者，F代表被领导者，S代表环境。这种认为领导行为应随环境因素的变化

6、而变化的理论就是领导权变理论。它所关 注的是领导者与被领导者及环境之间的相互影响。这方面比较有代表性的理论有 下列几个。一、费特勒模型伊利诺大学的费特勒（Fred E. Fiedler）从1951年开始，首先从组织绩效 与领导态度之间的关系着手进行研究，通过长达15年的调查试验，提出了 “有 效领导的权变模式”，简称费特勒模型。他认为任何领导形态均可能有效，其 有效性完全取决因此否与所处的环境相习惯。他认为不存在一种普遍“适用的” 或者“最好的领导方式”。理想的领导 方式取决于组织的环境、任务、领导本 人、下属的行为及领导对下属的关心等因素。费特勒以一种“你最不喜欢的同事” （LPC）量表来反

7、映与测定领导者的领导风 格。他把领导方式假设为两大类：以人为主（大于64）与以工作为主（小于57） o 一个领导假如对其最不喜欢的同事能给以好的评价，则被认为对人宽容、体谅， 注重人际关系与个人的声望，是以人为主的领导；假如领导者对其不喜欢的同事 批判 得一无是处，则被认为惯于命令与操纵，是只关心工作的领导。与此同时, 通过试验，费特勒把影响领导有效性的环境因素归结为下列几个方面：领导者与下属之间的相互关系。指领导者得到被领导者拥护与支持的程度，即 领导者是否受下属的喜爱、尊敬与信任，是否能吸引并使下属愿意追随他。领导 者与下属之间相互信任、相互喜欢的程度越高，领导者的权力与影响力也越大; 反

8、之，其影响力就越小。职位权力。指组织给予领导者正式地位所拥有的权力。权力是否明确、充分。 在上级与整个组织中所得到的支持是否有力，直接影响到领导的有效性。一个领 导者对其下属的雇佣、工作分配、报酬、提升等的直接决定性权力越大，其对下属的影响力也越大任务结构（高、中、低）。指下属所从事的工作或者任务的明确性。假如所领 导的群体要完成的任务是清晰的，组织纪律明确，成员有章可循，则工作质量比 较容易操纵，领导也可更加有的放矢，反之，工作规定不明确，成员不明白如 何去做，领导者就会处于被动地位。费特勒将这三个环境变数任意组合成八种群体工作情境，对1200个团体进行了 观察，收集了把领导风格与工作环境关

9、联起来的数据，得出了在各类不一致情况 下使 领导有效的领导方式，其结果如图9-3所示。123456 78以人为主LPC 低 工作为主/尸、工作环境上F级关系好好好好谖里任务结构明确明病不明确不明确明衡明确不明确不明确职位权力强朝强弱强弱强弱情境有利性有利有利有利适中适中适中适中不利图9-3费特勒模型费特勒的研究结果说明：根据群体工作情境，采取适当的领导方式能够把群体绩 效提高到最大限度。当情境非常有利或者非常不利时，采取工作导向型领导方式 是合适的；但在各方面因素交织在一起且情境有利程度适中时，以人为重的领 导发生更为有效。许多情况证明费特勒的模型是不错的，但费特勒模型并没有解决一切有关领导效

10、 能的问题，对费特勒模式的要紧批判在于：“最难共事者问卷”有问题；情景因 素不确切，忽视了领导风格可影响并相互作用于情景；忽视了大多数领导者的 领导风格是多维的。尽管如此，费特勒模型还是有意义的。首先，费特勒领导方式权变理论将领导行为与情境的影响、将领导者与被领导者 之间关系的影响联系起来，说明不存在绝对最佳的领导风格，管理者应视具体情 况而 进行选择。企业领导人务必具有习惯力，自行习惯变化的情况。其次，它启发管理者根据条件选配领导人，如在情况最有利或者最不利时，应任 命以工作为中心的管理者，采取指令型领导方式为好；而处于中间状态工作环境 时，则任命以员工为中心的管理者，使用宽松型领导方式为好

11、。第三，该理论还强调为了领导有效需要采取什么样的领导行为，而不是从领导人 的素养出发强调应当具有什么样的领导行为，这无疑为研究领导行为提供了新方 向。此外，费特勒认为领导者的领导方式是由其个性所决定的，基本上是固定无法改 变的。因此他还主张有必要改变环境以符合领导者的风格。费特勒提出了一些改 善领导关系、任务结构与职位权力的建议。领导与下属之间的关系能够通过改 组下属构成加以改善，使下属的经历、文化水平与技术专长更为合适；任务结构 可通过全面 布置工作内容而使其更加定型化，也能够对工作只作通常性指示而 使其非程序化，领导的职位权力能够通过变更职位、充分授权，或者明确宣布职 权而增加其权威性。二

12、、不成熟成熟理论“不成熟一成熟理论”是由美国学者克里斯阿吉里斯(Chris Argyris)提出 的，其目的在于探索领导方式对个人行为与下属在环境中成长的影响。阿吉里斯 认为，一个人由不成熟转变为成熟，要紧表现在下列七个方 面： 由被动转为主动；由依靠转为独立；由少量的行为转为能做多种行为；由错误而浅薄的兴趣转为较深与较强的兴趣；由只知眼前到能总结过去、展望未来；由附属地位转为同等或者优越的地位；由不明白自我到能明白自我、操纵自我。阿吉里斯认为，每个人随着年龄的增长，会逐步从不成熟走向成熟，但成熟的进 程不尽相同。领导方式是否得当对人的成熟进程很有影响。假如把成年人当小孩 对待，总是指定下属从

13、事具体的、过分简单的或者重复性的劳动，使其无法发 挥也不必发挥制造性、主动性，这会束缚他们对环境的操纵能力，从而阻碍下属 的成熟进 程；反之，如能针对下属不一致的成熟程度采取不一致的领导方式， 对不成熟的人适当指点，促其成熟；对较成熟的人制造条件，增加其责任，给予 更多的机会，便会激励其更快地成熟。三、应变领导模式理论(领导生命周期理论)赫塞(Paul Hersey)与布兰查德(Kenneth Blanchard)提出的应变领导模式理 论把注意力放在对下属的研究上，认为成功的领导者要根据下属的成熟程度选择 合适的领导方式。在领导有效性研究中注重下属正是反映了下属决定同意或者拒绝领导者这一事 实

14、。不管领导者做什么，有效性取决于下属的行为，但在很多领导理论中都没有 注意到这一因素的重要性。赫塞与布兰查德认为，所谓成熟度，是指人们对自己的行为承担责任的能力与愿 望的大小。它取决于两个方面：任务成熟度与心理成熟度。任务成熟度是相关于 一个 人的知识与技能而言的，若是一个人具有无须别人的指点就能完成其工作 的知识、能力与经验，那么他的工作成熟度就是高的，反之则低。心理成熟度是 指做事的愿望或者动机的大小，假如一个人能自觉地去做，而无须外部的激励, 则认为他有较高的心理成熟度。这一理论是建立在管理方格图理论与不成熟成熟理论基础之上的。如图9-4 所示，他们也画出一个方格图，横坐标为任务行为，纵

15、坐标为关系行为，在下方 再 加上一个成熟度坐标，从而把原先由布莱克与莫顿提出的由以人为主与以工 作为主构成的二维领导理论，进展成由关系行为、任务行为与成熟度构成的三维 领导理 论。在这里，任务行为是指领导者与下属为完成任务而形成的交往形式, 关系行为是指领导者给下属以帮助与支持的程度。提出了四种领导方式：命令式、 说服式、参与式、授权式。低低低-任务行为关系行为成 熟 度成熟较成熟梢成熟不成熟M4M3M2Ml图9-4应变领导模式理论命令式（高工作一低关系）：领导者对下属进行分工并具体指点下属应当干什 么、如何干、何时干等，它强调直接指挥。说服式（高工作一高关系）：领导者既给下属以一定的指导，又

16、注意保护与鼓 励下属的积极性。参与式（低工作一高关系）：领导者与下属共同参与决策，领导者着重给下属 以支持，促其搞好内部的协调沟通。授权式（低工作一低关系）：领导者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工 作，完成任务。同时，赫塞与布兰查德把成熟度分成四个等级，即不成熟、稍成熟、较成熟、成 熟，分别用皿、M2、M3、M4来表示Ml：下属缺乏同意与承担任务的能力与愿望，既不能胜任又缺乏自觉。M2：下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，有积极性但没有完成任务所需的技能。M3：下属具有完成领导者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。M4：下属能力而且愿意去做领导者要他们做的事。根据下属的成熟度与组织所处的环

17、境，赫塞与布兰查德提出了应变领导模式理 论，认为随着下属从不成熟走向成熟，领导者不仅要减少对活动的操纵，而且也 要减少 对下属的帮助。当下属成熟度为Ml时，领导者要给予明确而细致的指导 与严格的操纵，使用命令式领导方式；当下属的成熟度为M2时，领导者既要保 护下属的积 极性，交给其一定的任务，又要及时加以具体的指点以帮助其较好 地完成任务；当下属成熟度处于M3时，领导者要紧是解决其动机问题，可通过 及时的确信与夸奖与一定的帮助与鼓励树立下属的信心，因此以使用低工作 高关系的参与式为宜；当下属的成熟度为M4时，由于下属既有能力又有积 极性，因此领导者可使用 授权式，只给下属明确目标与工作要求，由

18、下属自我 操纵与完成。应变领导模式理论形象地反映了领导工作行为与下属的成熟程度的关系，对领导 行为有一定指导作用，但是，不能教条地搬用这个理论，在现实的领导过程中， 也不一定要求务必沿着这条曲线进行。四、途径一一目标理论加拿大多伦多大学教授罗伯特豪斯(R.J. House)把 激发动机的期望理论与领导行为理论结合在一起，提出了途径一一目标理论。根 据该理论，领导者的责任是激励下属去获得个人与组织目标。如图9-6所示， 领导可通过下列两种方式中的一种激励员工：一是说明下属如何做能够获得奖 励；二是增加下属感兴趣的奖励的分量。第一点要求领导者与下属一起工作， 以使其明白何种行为将会得到确信与奖励。

19、增加奖励分量意味着领导者务必与员 工交流以熟悉何种奖励是员工珍惜的，是工作本身的满足感还是加薪或者升职？ 领 导者的工作就是增加员工的个人回报，并使得获得回报的道路更加平坦。 作为权变理论中的一个模型，它有三种权变因素：领导风格与行为、情境权数、 满足下属需求的奖励。它与费特勒理论的不一致在于：途径一一目标理论要求领 导改变自己的行为来习惯环境的变化，而费特勒理论的前提是领导应随环境的 变化改变自己的领导方式。领导者能够而且应该根据不一致的环境因素来调整自己的领导方式与作风。领导 方式是由环境因素决定的，环境因素包含两个方面：一是下属的特点，包含下属 受教育的程度，下属关于参与管理、承担责任的

20、态度，对本身独立自主性的要 求程度等，领导者关于改变下属的特点通常是无能为力的，但可通过改变工作环 境来充分发挥下属的特长；二是工作环境特点，要紧指工作本身的性质、组织 性质等。路径酬路径酬锄a苗劳图9-6 途径-目标理论中领导的作用途径一一目标理论认为，关于一个领导者来说，没有什么固定不变的领导方式， 要根据不一致的环境选用适当的领导行为。领导行为可分为四类：支持型领导。领导行为表现为关心下属福利与个人需求。领导行为公开、友善 并容易接近。领导者制造出一种团队的气氛并平等对待下属。这种领导方式特别 适用于工作高度程序化，让人感到枯燥乏味的情境。既然工作本身缺乏吸引力, 下属就希望上司能成为满

21、意的源泉。指导型领导。对下属行为进行严格定义，领导者经常做计划、按日程、设定业 绩目标与行为准则，强调严格遵守规章制度。当工作任务模糊不清、变化大或者 下属对工作不熟悉，没有把握，感到无所适从时，这种领导方式是合适的。参与型领导。鼓励下属参与任务目标决策与解决具体问题。这种领导经常征求 下属意见，在决策时鼓励他们参与，并在下属的工作场所中与他们交谈。他们鼓 励群 体参与讨论与提交书面议价。当任务相当复杂需要组织成员间高度的相互 合作时，或者当下属拥有完成任务的足够能力并希望得到尊重与操纵时，使用这 方式是比较合适的。导向型领导。领导为下属设置明确并具有挑战性的目标。这种领导强调高质量 的业绩与

22、不断改进现有业绩。他们对下属很信任并能帮助下属学习如何实现高的 目标。途径一一目标理论的两大情境权变因素：一是群体成员中的特性，如下属的主动 性，能力、技巧、需求与激励等因素。假如下属的能力与技能很低，领导就要考 虑提供一些额外的培训，以使该员工改进自己的业绩；假如下属是以自我为中 心的，领导则需用奖励来激励。二是工作环境，包含任务结构性的程度、正式授 权系统的实质与工作群体本身。任务结构性包含任务定义的范围及对工作与工 作过程的明确描述；正式授权系统包含经理使用合法权力的多少与政策及规章限 制员工行为的程度；工作群体特性指下属的受教育程度与他们之间的关系质量。 途径一一目标理论中奖励的使用，

23、是指领导者的责任之一就是为下属指明受到奖 励的途径与如何增加被奖励的数量以增强满意度与工作业绩。在某些环境中，领 导要与员工一起工作，以帮助下属获取完成任务及得到奖励的知识与信心。在 其他环境中，领导可能要开发出新的奖励来满足下属的特殊需求。情境领导者的蠲对下级的哥响结果图9-5途径一一目标情境与期望的领导行为图9-5是领导行为如何习惯环境的4个例证。在第一种环境中，下属缺乏信心， 于 是，支持型领导为下属提供社会支持以鼓励他们采取适宜的工作方法，获取 报酬。在第二种环境中，工作本身是模糊的，员工的工作表现出缺乏效率。指导 型领导向下属发出指示并澄清工作任务，以使他们明白应如何完成工作从而获

24、得报酬。在第三种环境中，下属未受到来自工作任务的挑战，因此，领导者就能 够使用成就导向型的行为为员工设置较高的目标。这样就向员工清晰地指明了 获取报酬的途径。在第四种环境中，领导给予了下属不正确的报酬，因此，参与 型领导方式在改变这一不正确的报酬时发挥作用。领导者通过熟悉下属的需要, 从而改变薪酬的方式或者结构。在所有的四种情况中，将领导行为与环境相结合, 由此使下属明确如何做才能获得报酬，或者是使报酬符合下属的需要，这会激 励下属更加努力工作。途径一一目标理论分析方法尽管复杂，但其所得出的结论大部分是鼓舞人心的。 使用这一模式来精确分析领导风格并预测员工行为是很难的，但是将领导行为与 不一致

25、的环境相结合以激励员工，却为领导者提供了一个激励员工的新思维方 式。第五节 学习型组织与新的领导方式一、学习型组织的含义学习型组织是人们关 于组织进展的一种态度或者哲学理念。能够界定为组织中所有员工都致力于识别 与解决问题，并促使组织持续地进行试验、变革、改进，从而使其成长能力、 学习能力与实现其目标的能力不断提高。与旨在获得高效率为目的的传统组织相 比，其核心的思想是解 决问题。在学习型组织中，所有员工都在寻找问题，同 时，员工也在解决问题，即以特殊的方式把资源组合一起以满足顾客的需要。 领导是企业能够演变为学习型组织的惟一方式。领导者就是设定目进行决策、指 导军队的人，有关领导者的传统观点

26、反映的是个人的观点，而学习型组织的领导 则要 求更多的东西。在学习型组织中，管理者学会了 “合作操纵”的思考方式, 摆脱了 “纯粹操纵”的思考方式。通过构建起基于共享远景的关系与培养出有助 于进展这种关系的文化：他们与其他员工一起开展操纵活动。领导者帮助员工 考察整个系统、为团队工作提供便利、推进变革与提高员工塑造未来的能力。在学习型组织中，领导者的最重要的职能之一是制造共享的远景。所谓共享的远 景，就是有关组织未来理想状况的一幅蓝图，代表着一种长期结果，包含组织未 来的状态、业绩结果与未来的价值观念。它既能够是领导者制造的，也能够是 在员工的参与下完成的，但其目的务必得到广泛的懂得，并深深地

27、铭刻在员工的 心目中，只 要有助于远景的实现，员工能够自由地识别与解决各类问题。二、领导的变化何种领导能够带领组织度过各式各样的变化时期？他们是有领袖气质的领导与 具有创新精神的领导。要更好 地懂得他们，应将其与传统的领导进行比较。1、传统领导这类领导界定下属职务并说明对下属的任务要求，制定任务结构，还提供相应的 报酬，并试图熟悉与满足下属的社会需求。通过有效的领导，提高下属满意度能 够达 到提高生产力的目的。传统型领导工作的核心是围绕管理的基本职能。他 们非常勤奋、有耐心同时公正，为自己能使组织有效率、平稳地运转而感到骄傲。 同时他们强调完成工作的客观方面，比如计划、时间安排与预算等，这些人

28、 对组织有一种归属感并完全遵从组织的价值观念。2、领袖型领导三、领导在学习型组织中的作用在学习型组织中，领导者帮助人们熟悉整个系统, 促进团队工作、引发变革并拓展人们的能力以建设更美好的未来。学习型组织的 领导有三种显著的作用：1、创建组织共同蓝图共同蓝图是对组织未来的描述，包含组织将来的外部形象、业绩目标、内在价值。 蓝图可由领导者创立或者由员工参与共同创立。但这一目标务必被大家广泛并深 深印入脑海。它代表人们预期的长期结果，员工们能够自由解决问题，这有助 于实现这一蓝图。若没有一个共同蓝图，员工行为可能与整体无关，由于决策是 分散的，不同的决策指导人们采取不一致的行为。2、设计结构领导者负

29、责设计组织的结构，这其中包含政策、战略及支持学习型组织的形式。 学习型组织的优势在于良好的横向联系，包含团队、工作组与由来自于不一致部 门的人员参加的频繁的会议。结构向“无边界化”进展，人们能够跨部门沟通 而不是相互竞争。领导者同时还要帮助员工认识到企业的重组过程是持续进行 的，人们务必 不断变换自己的角色才能学到新的知识。在学习型组织中，员工 的工作岗位是流淌的，由于员工要根据需要而不断地重组以解决新的问题。3、服务型领导服务型领导要帮助他人与确定组织的目标。服务型领导模式存在的前提是对员工 成长所需做的工作量与组织需要员工们做的工作量大致相同。这种领导在两个层 面上 工作。实现员工的目标与

30、需求，同时实现组织目标。他将权力、观念、信 息、赏识、完成业绩的信用等统统置于身外，他应当能为其他人带来价值、鼓励 合作、分享 权力、增强他人的自我价值，已经释放他人的制造力与自己的工作 热忱，并发掘人类渴望学习的本性。领袖型领导超越了传统型领导的管理技巧。领袖指的是具有能够调动下属工作积 极性与归属感，激励他们制造出更大成绩的气质。领袖气质有助于提高群体凝聚 力并取得成就，但也有可能被用来谋求个人利益。在谋求个人利益时，常见的 手段包含欺诈、操纵、剥削他人等。当领导根据整个群体的需求而不是其个人需 要来处理组织问题的时候，他们对组织行为有强大而积极的影响力。领袖型领导能激励人们超水平发挥，下

31、属在其激励下会为了组织而放弃个人利 益。领袖型领导的影响力通常来自：向下属描述可想象的崇高目标；形成某 种组织 价值体系；信任下属从而赢得下属的尊重。领袖型领导通常比传统型 领导较少做出各类预言。他们总是制造一种变革的氛围，致力于能使人们工作更 加勤奋的想法。该种领导对下属有某种情绪影响力，他们代表着某种事物，对 未来有洞察力，并能向下属传达这种洞察力，从而激励他们去实现它。3、变革型领导变革信念感领导与领袖型领导有共同点，其不一致之处在于他们总能带来一些变 化。他们会使员工与组织产生某些重要变化。他们具有在组织任务、战略、结构 与文化 方面领导百年个的能力。止匕外，他们还能促成产品与技术方面

32、的革新。变革型领导不完全依靠组织纪律与传统的激励方式来操纵员工。他们要紧关注无 形的质量如洞 察力、共同价值与建立良好关系的办法，他们给予各类行为以更 多的重视，并在变化过程中力求找出共同点以谋求下属的支持。权力影响力及其构成因素权力影响力是一种法定权，它由组织正式授予管理者，并受法律保护的权力。这 种权力与特定的个人没有必定的联系，它只同职务相联系。1、支配权即管理者在一定的职责范围内具有确定目标、建立机构、制定规章、开展活动的 决策与指挥权，及对下属的人事调配权。这种支配权是管理者的地位或者在组织 权力阶层中的角色所给予的。组织正式授予领导者一定的职位，从而使领导者占据权势地位与支配地位，

33、使其 有权对下属发号施令。2、强制权强制权是与惩处权相联系的迫使他人服从的力量。在某些情况下，领导者是依靠 于强制的权力与权威施加影响的，关于一些心怀不满的下属来说，他们不可能心 悦诚服 地服从领导者的指示，这时领导者就要运用惩处权迫使其服从。这种权 力的基础是下属的惧怕。这种权力对那些认识到不服从命令就会受到惩处或者承 担其他不良后果的下属的影响力是最大的。3、奖励权奖励权采取奖励的方法来引导下属作出所希望的行动。在下属完成一定的任务时 给予相应的奖励，以鼓励下属的积极性。这种奖励包含物质的，如奖金等，也包含精神的，如晋职等。依照交换原则，领 导若通过提供心理或者经济上的奖酬来换取下属的遵从

34、。影响权力影响力的要紧因素1、传统的观念几千年的社会生活，使人们对领导者形成了这样一种心理观念，即认为领导者不 一致于普通人，他们或者者有权，或者者有才干，总之是比普通人要强。由此产 生了对领导者的服从感。由于这种传统观念从小就影响着每一个人的思想，从 而增强了领导者言行的影响力。2、职位因素由于领导者凭借组织所授予的指挥他人开展具体活动的权利，能够左右被领导者 的行为、处境，甚至前途、命运，从而使被领导者对领导者产生敬畏感。领导者 的职 位越高，权力越大，下属对他的敬畏感越强，领导者的影响力也越大。3、资历的影响一个人的资历与经历是历史性的东西，反应了一个人过去的情况。通常而言，人 们对资历

35、较深的领导者，心目中比较尊敬，因此其言行也容易在人们的心灵中占 据一定的位置。权力是通过正式的渠道发挥作用的。当领导者担任管理职务时，由传统心理、职 位、资历构成的权力的影响力会随之产生，当领导者失去管理职位时，这种影响 力将 大大削弱甚至消失。这种权力之因此被大家所同意，是由于大家熟悉这种 权力是实现组织共同目标所必需的。非权力影响力及其构成因素非权力影响力不是由领导者在组织中的位置产生的，而是由领导者自身的特殊条 件产生的。这种权力不随职位的消失而消失，这种权力所产生的影响是以组织成 员发自内心的、长时间的敬重与服从。非权力影响力包含专长的影响力、品质 的影响力。1、专长的影响力专长的影响

36、力是指领导者具有各类专门的知识与特殊的技能或者学识渊博而获 得同事及下属的尊重与佩服，从而在各项工作中显示出的在学术上或者专长上的 一言九鼎的影响力。这种影响力的影响基础通常是狭窄的，仅仅被限定在专长 范围之内。2、品质的影响力品质的影响力是指由于领导者优良的领导作风、思想水平、品德修养，而在组织 成员中树立的德嵩望重的影响力。这种影响力是建立在下属对领导者承认的基础 之上的，它通常与具有超凡魅力或者名声卓著的领导者相联系。构成非权力影响力的要紧因素1、品格。要紧包含领导者的道德、品行、人格等。品格是一个人的本质表现， 好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。2、才能。要紧反映在工作成

37、果大小上。一个有才干的领导者，会给事业带来成 功，从而使人们对他产生敬佩感，吸引人们自觉地同意其影响。3、知识。一个人的才因此与知识紧密联系在一起的。知识水平的高低要紧表现 为对自身与客观世界认识的程度。知识丰富的领导者，容易取得人们的信任，并 由此 产生信赖感与依靠感。4、感情。感情是人的一种心理现象，它是人们对客观事物好恶倾向的内在反映。 人与人之间建立了良好的感情关系，便能产生亲切感；相互的吸引力越大，彼此 的影响力也越大。因此，一个领导者平常待人与蔼可亲，关心体贴下属，与群 众的关系融洽，他的影响力就往往较大。由品格、才干、知识、感情因素构成的非权力影响力，是由领导者自身的素养与 行为

38、造就的。在领导者从事管理工作时，它能增强领导者的影响力。在不担任管 理职 务时，这些因素仍会对人们产生较大的影响。由于这种影响力来源于下属 服从的意愿，有的时候会比权力显得更有力量。三、领导者的作用在带领与指导群众为实现共同目标而努力的过程中，领导者要发挥指导、协调与 激励的作用。1、指导作用在人们的集体生活中，需要有头脑清晰、胸怀全局、能高瞻远瞩的领导者来帮助 人们认清所处的环境，明确活动的目标与实现目标的途径。因此，领导者有责任 指导组织各项活动的开展。其中包含明确大方向，并指导下属制定具体的目标、 计划及明确职责、规章、政策；开展调查研究，熟悉组织与环境正在发生与可能 或者将要发 生的变

39、化，并引导组织成员认识与习惯这种变化。2、协调作用在集体生活中，即使有了明确的目标，由于每一位成员的能力、态度、性格、地 位等不一致，加上各类外部因素的干扰，人们在思想上发生各类分歧、行动上出 现偏离目标的情况也是不可避免的，因此，需要领导者来协调人们之间的关系, 把大家团结起来，朝着共同的目标前进。3、激励作用关于大多数人来说，劳动仍然是谋生的手段，人们的各类需要的满足还受到各类 条件的限制。当一个人在生活、工作、学习中遇到困难、挫折或者不幸，某种物 质的或者精神的需要得不到满足时，就必定会影响到其工作热情。这就需要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难，以高超的领导艺术 诱发下属的事

40、业心、忠诚感与献身精神，充实与加强他们的积极进取的动力。 由此可见，领导的作用是带头、引导、指挥、服务，是帮助下属尽其所能以达到 目标。领导不是在群众的后面推动或者鞭策，而是在群众的前面促进、鼓励群众 达成组织的目标。第二节领导者素养及其理论领导者素养理论是探讨领导者素养与领导绩效之间的有关性，其科学价值在于对 实践的指导作用。这要紧表现在：第一，领导者素养是培训与考察领导者的根据。 第二，领导者素养是领导者自身为之努力的方向。所谓领导者素养，是指领导者在一定先天禀赋的生理素养的基础上，通过后天的 时间锻炼与学习所形成的、在领导活动中经常发挥作用的本质要素。领导者素养具有的时候代性、综合性、层

41、次性的特征。1、领导者素养的时代性不一致的时代对领导者的素养有不一致的要求，而领导者的素养既有稳固性的一 面，一经形成，便相对稳固地发挥作用；又具有变动性的一面，或者是积极地上 行变化，或者 是消极地下行变化。2、领导者素养的综合性领导者不是宣体解决某方面问题的“硬专家”，而是综合处理多方面问题的“软 专家”，因此务必具体解决工作问题与协调人际关系的综合素养。美国管理学家 华伦班尼斯有一个形象的比喻，即领导者务必靠三条腿来支撑：一是坚定的 雄心壮志；二是领导工作的才能；三是优秀的领导品质。这是领导者素养的最基 本结构。3、领导者素养的层次性关于处于不一致层级、肩负不一致责任的领导者的素养要求是

42、不一致的。法约尔 曾经提出一个重要论点；管理人员的能力与素养具有“相对重要性”，即随着领 导者等级地 位的提高，管理能力的相对重要性增加，技术能力的重要性减少。 罗伯特卡茨认为，领导者务必具备三种技能，即技术技能（专业业务能力）、 人际技能（处理人际关系的能力）、概念技能（抽象与决策能力）。假如把领 导者分为低、中、高三个层次，那么三种技能的结构比比如下：低阶层是47： 35： 18；中阶层是27： 42： 31；高阶层是18： 35： 47。对领导者的研究有多种途径，要紧有领导素养的研究、领导行为的研究、领导情 境（权变）的研究途径。它们之间的相互关系见表9-1。表9-1 不一致的领导理论之

43、间的比较领导理论领导素养理论领导行为理论领导权变理论基本观点研究基本出发点 研究结果领导的有效性取决 于领导者的个人特 性领导的有效性取决 于领导行为与风 格领导的有效性取决 于领导者、被领导 者与环境的影响好的领导者应具备 如何的素养如何的领导行为与 风格是最好的？在如何的情况下， 哪一种领导方式是 最好的？各类优秀领导者的 图像各类最佳的领导行 为与风格各类领导行为权变 模型从领导理论变迁的历程来看，自20世纪开始，管理学家、心理学家们就对领导 者素养进行了大量研究，希望发现领导者与非领导者在个性、能力、智力、生理 等因素方面的差异，从而比较领导者与非领导者具有什么人格特质，这称之“领 导

44、的特质理论”。领导特质理论按其对领导特性来源所作的不一致解释，可分为传统领导特质理论 与现代领导特质理论。传统领导特质理论认为，领导者所具有的品质是天生的，是由遗传决定的，只要 是领导就一定具备超人的素养。从20世纪七八十年代起，人们对领导素养的研究进入一个新的阶段。这一时期, 领导者素养的研究有下列三个特点：试图在新的历史条件下，确定那些被公认为领导者的个体身上所隐含的一系列 特质，认为领导者是内在素养与外在风格的统一体。领导者素养的研究不但强调 领导者的实质，也强调领导者的外在表现，如形象、魅力、风格等。对领导者的研究已从行为实验室进入了化学实验室与自然科学领域，以寻找与 领导者素养有关的

45、生物学根源、先天遗传的禀赋因素，与儿童早期生活环境与经 历对其影响。有越来越多的证据说明，领导者素养与先天遗传的因素有关，但 不是决定性的。领导者素养要紧是后天学习与实践的结果。优秀的领导者，特别是高阶层的领 导者，绝不是“培养”出来的，而是“实干”与“竞争”出来的，他们的领导素 养中共同的财富就是经验。而这种经验只有在工作第一线才能学到，是在不一 致的岗位上长期历练，从正面与反面学习的结果。斯托迪尔曾经整理了 1904-1947年之间有关领导者特质的120篇文献，发现有的 领导特质与领导有效性有关，如智力、自信、主动精神，关心下级人员的需要, 勇于承担责任，与战局支配与操纵地位（有知名度与社

46、会地位）。到1974年， 斯托梯尔再次对20世纪50年代至70年代间的163篇文献进行分 析，发现除上 述特质外，还有一些特质不能忽视，如面对复杂的情况善于应变，注意外部环境 的动向，有雄心，渴望取得成就，果断，善于与人共事，当机立断，忠 诚可靠, 充满活力，能承受压力等。止匕外，还有一些技巧也在领导者身上存在，如聪明灵 巧，观点清晰，有创新意识，有交际手段，口才流利，明确团体目标与任 务， 有组织能力，有说服力，容易相处等。在关于领导者素养的研究中，美国心理学家吉赛利的研究有较大影响。他于1971年出版的管理才能探索一书中认为，有八种素养特征与五种激励特征同能否 成为有效的领导者有关。八种素

47、养特征是：才智、语言与言辞方面的才能；首创 精神，开拓新方向，创新的愿望；督察能力；指导别人的能力；自信心，自我评 价较高；平易近人，能为下属所亲近；决断能力；男性或者女性：成熟程度。 五种激励特征是：对工作稳固的需求；对金钱奖励的需求；对指挥别人的权力的 需求；对自我实现的需求；对事业成就的需求。概括地讲，素养研究以领导者的个性、生理、智力等因素为观测点，企图界定有 效领导者的标准，以作为选拔领导者的根据。该研究通常从下列五个方面入手： 生 理特质，如领导者的体格、心理。个性特质，如自信、热情、外向、正 直、勇敢、独立性与内控性等。智力特质量，如经历力、推断力、逻辑能力、 反应灵敏程 度等。

48、工作特质，如责任感、首创性与事业心等。社会特质， 如沟通能力、指挥协调能力、人际关系能力等。巴斯(Bass)通过研究认为，有效领导者的特性是：在完成任务中具有强烈的责 任心，能精力充沛地执著追求目标，在解决问题中具有冒险性与制造性，在社会 环境中能运用首创精神，富于自信与特有的辨别力，愿意承受决策与行为结果， 愿意承受人与人之间的压力，愿意忍耐挫折与耽搁，具有影响其他人行为的能力。表9-2 领导者的个人特性生理特性活动精力 社会背景 活动能力聪明才智与能力 推断、决断 知识讲话的流利程度个性警觉创意、制造力个人整合能力、伦理导向自信与工作有关的特性实现的愿望、出类拔萃的愿望 为完成目标承担的义务完成任务的愿望社会特性谋求组织中合作的能力 受欢迎程度、声望 社会与人际交往技巧社会参与外交风范资料 来源：Adapted from Berna