当代管理思潮.docx

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1、当代管理思；20世纪80年代末以来,信息化和全球化浪潮迅速席卷世界，跨国公司力量逐 日上升，跨国经营也成为大公司发展的重要战略，跨国投资不断增加。知识经济 的到来使信息与知识成为重要的战略资源，而信息技术的发展又为获取这些资源 提供了可能；顾客的个性化、消费的多元化决定了企业只有能够合理组织全球资 源，在全球市场上争得顾客的投票，才有生存和发展的可能。进入20世纪90 年代，信息技术高速发展，全球竞争日趋激烈，经济一体化程度大大提高，这些 变化也触及到管理学的一些根本问题，预示有关管理理论体系也要来一场革命。一、 企业再造企业再造又称业务流程再造（BPR ）是20世纪90年代在美国兴起的又一管

2、 理变革浪潮。企业再造的思想是美国麻省理工学院教授迈克哈默与CSC咨询集 团总裁詹姆斯钱皮在1993年出版的一本著作再造企业中首先系统表述的， 他们给BPR下的定义是：“为了飞跃性地改善成本、质量、服务、速度等现代 企业的主要运营基础，必须对工作流程进行根本性的重新思考并彻底改革”。为 了能够适应新的世界竞争环境，企业必须摒弃已成惯例的运营模式和工作方法, 以工作流程为中心，重新设计企业的经营、管理及运营方式。哈默与钱皮认为，自亚当斯密以来的企业运营，都是建立在分工论的基础 上的，这种效率低下的功能组织不能适应具有顾客主导、竞争激烈、变化迅速为 特征的现代企业经营环境。必须彻底排弃大工业时代的

3、企业模式，拆开原有组织 架构，如市场开发、生产、营销、人事、财务、后勤等功能性部门，按照自然跨 部门的作业流程重新组装回去，即从协作的角度出发，用整体思想重新塑造企业 的所有流程，使企业模式与当今时代信息化、全球化相适应，才能大幅度提高企 业生产力。显然这种重新组装是对过去组织赖以运作的体系与程序的一种革命。企业再造理论突破了传统劳动分工理论和“职能导向”的组织结构设计理 论思想体系，强调三种观念：一是变职能观念为流程观念，为企业经营管理提出 了全新的思路，即摆脱传统的组织分工理论的束缚，提倡顾客导向、组织变通、 员工授权及正确地运用信息技术，达到适应快速变动的环境的目的；二是重新设 计的观念

4、，即对企业中陈旧的观念和与之适应的行为规范，要及时进行重新设计; 三是绩效第一的观念，业务流程再造的最终目的是通过业务流程、工作方式以及 组织结构的改造和创新，带来组织绩效的大幅度提高。企业再造理论提出后，理论界和实践者投入了很大的精力进行研究，因而得 到迅速推广，为企业带来了显著的经济效益，涌现出大批成功的范例。但是，企 业再造也有很高的风险。汉默和钱皮在书中说，“50%到70%的从事再造的企业 都没有达到预期的效果，或者说是失败了。”企业再造理论的吸引力后来开始减 弱，主要原因是再造工程对人员和组织的本质产生了副作用。詹姆斯.钱皮在2001年出版了企业X再造一书，X-代表跨越组织之间的 各

5、种界限。基于可以把整个世界连接为一个无缝隙交易网的电子信息技术，突破 长期以来横亘在企业、客户、供应商以及竞争对手之间的高墙，将相关企业的业 务流程链接在一起，使所有合作伙伴共同为形成一个有效、崭新的多企业实体而 共同努力，将会产生比企业各自为政大得多的生命力。也就是说，企业如何运用 互联网等信息技术突破内部（业务流程）的局限，与客户、合作伙伴甚至竞争对手 等相关组织的业务流程合在一起，重新规划和构造企业的营运体系。企业实施X 再造有两大特征，即客户的拉动效应和跨越组织界限的业务流程的推动效应。二、学习型组织学习型组织是一个能熟练地创造、获取和传递知识的组织，同时也要善于修 正自身的行为，以适

6、应新的知识和见解。这是一种有机的、高度柔性的、扁平的、 符合人性的、具有持续学习的能力、能持续发展的组织。学习型组织是彼得圣 吉在1990年出版的第五项修炼：学习型组织的艺术与实务中所倡导的一种 新理论,该书的出版在全世界引起了巨大反响，于1992年荣获世界企业学会最高 荣誉的开拓者奖。彼得圣吉以全新的视野考察影响组织危机最根本的症结所在， 就是由于组织及组织成员片面和局部的思考方式及由此所产生的行动所造成的， 为此需要突破习惯的思考方式，排除个人及组织的学习隙碍，重新塑造企业的价 值观念、管理方式及方法。为此，彼得圣吉提出了要建立学习型组织，并认为 “五项修炼”是建立学习型组织的技能。所谓修

7、炼，对于组织而言，就是通过学 习和训练，提高组织内部结构和机能对社会、市场变化的适应能力。对个人而言， 是指通过学习提高自身素质。第一项修炼：自我超越。“超越” 一词含有超过、胜过的意思。“自我超越” 就是不断认识自己，认识外界的变化。不断赋予自己新的奋斗目标，突破过去， 超越自己。这是一种学习和成长的“修炼”，也是学习型组织的精神基础。第二项修炼：改善心智模式。心智模式是一种思维方法和行为模式，往往是 人们长期实践经验的总结。通常人们的一言一行都受到多年形成的固有的思维和 逻辑的影响。比如说，由于外部环境和人们需求的急剧变化，今天越来越多的企 业发现年复一年的传统做法己经不灵了，那些导致企业

8、往昔成功的方法和手段在 今天则成了企业失败的原因。所以，改善心智模式，就是改善认知模式，要求企 业能够不断随着外部环境的变化适时调整甚至革新企业内部的习惯做法，只有人 的思想和逻辑改变才能使行为发生根本的转变。第三项修炼：建立共同愿景。愿景是期望的未来远景和愿望。建立共同愿景 就是建立一个组织成员共同的远景和愿望，并以这个共同愿景感召全体组织成员, 使之为这个愿景而奋斗。显然，共同的愿景是组织产生活力和勇气的源泉。第四项修炼：团队学习。团队学习是发展团队成员整体合作与实现共同目标 能力的过程，团队学习的主要形式为“深度汇谈:彼得圣吉将学习型组织的 交谈称为深度汇谈。通过深度汇谈，组织内的成员可

9、以互相帮助，进行沟通，建 立共识，使集体思维变得越来越默契，使团队智商达到远远大于个人智商的目的。第五项修炼：系统思考。通常作为整体的一部分，置身其中而想要看清整体 的变化非常困难，久而久之，也就形成了 “见木不见林”的思考模式。系统思考 的修炼就是要人与组织形成系统观察、系统思考的能力，以系统的观点，动态的 观点观察世界，从而决定其正确的行动。要进行这五项修炼，必须建立学习型组织。学习型组织不存在单一的模型， 它是关于组织的概念和雇员作用的一种态度或理念，是用一种新的思维方式对组 织的思考。在学习型组织中，每个人都要参与识别和解决问题，使组织能够进行 不断的尝试，改善和提高它的能力。学习型组

10、织的本质特征是：终身学习、全员 学习、全过程学习和团队学习等。学习型组织只有通过保持长久的学习能力，及 时铲除发展道路上的障碍，不断突破组织成长的极限，从而保持组织持续发展的 速度。 彼得圣吉认为，判断一个组织是否是学习型的组织，有以下四条基本 标淮：人们能不能不断检验自己的经验。人们有没有生产知识。大家能否 分享组织中的知识。组织中的学习是否和组织的目标息息相关。三、知识管理理论知识管理是指在组织中建构一个人文与技术兼备的知识系统，让组织中的信 息与知识，透过获得、创造、分享、整合、记录、存取、更新等过程，达到知识 不断创新的目的，并回馈到知识系统内。知识永不间断的累积，将成为组织的智 慧资

11、本，有助于企业做出正确的决策，应对市场的变迁。20世纪60年代初，美国管理学教授彼得德鲁克博士首先提出了知识工作 者和知识管理的概念，指出我们正在进入知识社会，在这个社会中最基本的经济 资源不再是资本、自然资源和劳动力，而应该是知识，在这个社会中知识工作者 将发挥主要作用。20世纪80年代以后,彼得德鲁克继续发表了大量相关论文， 对知识管理做出了开拓性的工作，提出“未来的典型企也以知识为基础，由各种 各样的专家组成，这些专家根据来自同事、客户和上级的大量信息，自主决策和 自我管理”。卡尔-爱立克斯威比博士于1986年在世界上首次提出了知识型企业和知识 管理的概念，于1990年出版知识管理是世界

12、上第一本以知识管理命名的 书，荣获当年瑞典特别管理书籍奖。作为瑞典斯威比知识管理集团主席，他将知 识管理直接建立在对企业资产的重新认识、测量、管理上。他将知识资本分为: 雇员能力、内部结构和外部结构三部分，雇员能力用以表达企业拥有的人力资源 状况；内部结构用以表达企业内部生产和管理体系；外部结构代表包括市场与客 户、供应商和合作伙伴在内的企业外部资源。企业知识管理的目标就是在可持续 发展战略的指导下，对这三类结构进行有效的开发和利用，为企业创造最大效益, 实现长期稳定增长。他强调隐性知识的重要作用，并指出了个人知识的不可替代 性。由于他在知识管理方面的杰出贡献，被美国财富杂志誉为“世界知识管

13、理之父”。在20世纪90年代中后期，美国波士顿大学教授托马斯H达文波特在知 识管理的工程实践和知识管理系统方面作出了开创性的工作，提出了知识管理的 两阶段论和知识管理模型，成为指导知识管理实践的主要理论。知识管理的第一 阶段：企业象管理其有形资产一样来对其知识资产进行管理：获取资产并将其 “存放”在能够被很容易获取的地方。知识管理的第二个阶段：当企业意识到 自己的知识库里的“知识资产”太“拥挤”时，必须要考虑知识工作业务本身的 改进与提高，知识管理必须融入贯穿工作的始终。日本管理学教授野中郁次郎在1 9 9 5年年出版了知识创造公司一书, 他认为，一个企业比其他企业更为优秀的原因，在于它能有组

14、织地充分调动蕴臧 在员工内心深处的个人知识，谁能获得这种独特的组织能力，谁就能持续创新并 获得竞争优势。他指出，以索尼，松下、本田、佳能、日本电气和富士复印机等 日本公司为例开展的研究表明：企业必须不断创新，而知识才是创新之源。最有 价值的知识不是从别人那里获得的，而是我们自己创造的。他将知识分为隐性知 识和显性知识，指出前者通常是有形的，也容易被学习掌握；后者则是事物固有 的，很难用语言表述和交流。他认为后者更为重要，这对西方普遍认为知识最好 由教育和培训来传递的看法提出了挑战。野中郁次郎被国际学术界誉为“知识创 造理论之父”和“知识管理的拓荒者”。在上述大师和其他学者们不同理论与观点交相辉映的影响和指引下，基于知 识的企业理论和知识联盟也已成为近年来备受关注的热点领域知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理 是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识管理包括几个方面工作：建 立知识库；促进员工的知识交流；建立尊重知识的内部环境；把知识作为资产来 管理。知识管理步骤：第一步：认知；第二步：规划；第三步：试点；第四步: 推广和支持；第五步：制度化。