精益生产LeanProduction练习优秀PPT.ppt

《精益生产LeanProduction练习优秀PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《精益生产LeanProduction练习优秀PPT.ppt（83页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、东莞培训网东莞培训网HttpHttp：/bz01 E-MAIL/bz01 E-MAIL：bz01bz01 bz01bz01 课堂要求欢迎阁下参与本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的实力和水平。请留意以下的几点：1、手机请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟在课堂内请不要吸烟。3、其它课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。精益生产精益生产Lean Production练习什么是精益生产 精益生产（Lean Production，LP）又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精致；“益”表示利益、效益等等。精益生产就是刚好制造，歼灭故障，消退一切奢侈，向零缺陷、零库存进军。今日

2、，诸多制造型企业都在主动推动精益生产管理方法，问精益思想要市场、要质量、要效益、要企业的竞争优势。l管理哲理l通过工厂的“拉动系统”l解决奢侈问题l暴露问题和瓶颈l实现流水线生产l稳定的环境l员工参与l工业工程基础l持续改善l全面质量改善l小的批量规模手工业生产大量生产JIT生产大量生产的特征:以大批量减低成本以低成本刺激需求需求扩大再进一步产量益精生产灵敏制造大规模定制制造业发展的阶段制造业发展的阶段满足顾客需求的程度产量流水生产MRPIIJITLP灵敏制造,大规模定制制造业发展的阶段制造业发展的阶段世界汽车工业发展史上生产方式的两次重大变革：世界汽车工业发展史上生产方式的两次重大变革：世界

3、汽车工业发展史上生产方式的两次重大变革：世界汽车工业发展史上生产方式的两次重大变革：取取代代第一次第一次第一次第一次 美国福特汽车公司所创建的大量流水生产方式美国福特汽车公司所创建的大量流水生产方式美国福特汽车公司所创建的大量流水生产方式美国福特汽车公司所创建的大量流水生产方式 欧洲企业的单件生产方式欧洲企业的单件生产方式欧洲企业的单件生产方式欧洲企业的单件生产方式其次次其次次其次次其次次 日本丰田汽车公司所创建的丰田生产方式日本丰田汽车公司所创建的丰田生产方式日本丰田汽车公司所创建的丰田生产方式日本丰田汽车公司所创建的丰田生产方式 (精益生产方式精益生产方式精益生产方式精益生产方式)美国福特

4、汽车公司的大量生产方式美国福特汽车公司的大量生产方式美国福特汽车公司的大量生产方式美国福特汽车公司的大量生产方式取取代代丰田公司及丰田生产方式进入汽车王国汽车的出现是在19世纪末。早期的日本汽车市场始终被美国的福特和通用垄断。1934年，由称为日本国产汽车之父的丰田喜一郎研制出了日本第一台好用的汽车发动机A型发动机；1935年，丰田公司推出了自己设计的第一辆轿车A1试制轿车，从今起先了日本汽车王国的时代。丰田生产方式动身点战后日本处于经济复原期，当时日本的劳动生产率不到美国的1/9。当时的机械工厂主任大野耐一人为：并不是美国人付出了10倍的体力，确定是日本人在生产中存在严峻的奢侈和不合理的现象

5、。32年后，1982年日本与美国的劳动生产率正好倒过来。一位美国学者说一位美国学者说:丰田生产方式犹如一篇学术论文丰田生产方式犹如一篇学术论文,一部一部 宏篇巨著宏篇巨著,MBA,MBA案例教材案例教材.丰田生产方式是一部通用的企业教科书丰田生产方式是一部通用的企业教科书,不分国界不分国界,不分不分行业行业,不分经济发展阶段不分经济发展阶段.9090年头美国汽车业重新得以复原年头美国汽车业重新得以复原,其缘由之一就是美国汽其缘由之一就是美国汽车制造商学习应用了丰田生产方式车制造商学习应用了丰田生产方式.例例:通用与丰田的合资公司把原来美国工厂中通用与丰田的合资公司把原来美国工厂中3131类工种

6、类工种只划分为只划分为2 2类类:干脆工和间接工干脆工和间接工,引入引入QCQC小组工作法小组工作法,看板看板,不断改善等不断改善等,效率提高了两倍以上效率提高了两倍以上.当时在美国引起轰动当时在美国引起轰动 美国通用汽车引进了丰田生产方式，主要零美国通用汽车引进了丰田生产方式，主要零部件的库存量由部件的库存量由2020天削减到天削减到4 4小时，发动机零部件由小时，发动机零部件由2020天天削减到削减到5 5天天丰田生产方式的总结和升华丰田生产方式的总结和升华 精益生产精益生产GMGM和和TOYOTATOYOTA的对比的对比(1987(1987年年)2小时2天2周平均库存储备4.878.1每

7、车总装面积4545135每百辆车总装缺陷数161931每车总装工时日本丰田美国丰田GM福特汽车公司1979年，福特买下了日本马自达公司的24%的股份。1980年，福特遇到了公司生存的危机。福特的决策层和工会领导通过对马自达的调研发觉：马自达生产同类轿车的费用只是福特的60%，而且制造上发生的错误少的多；开发新产品上速度快，效率高；与协作商的合作很好；日本人成功的答案是精益生产。80年头，福特应用的精益生产方式，度过了危机精益生产的指导思想生产过程整体优化、技术改进、物流理顺杜绝超量生产、消退无效劳动与奢侈有效利用资源、降低成本、改善质量 总而言之，利用最少的投入实现最大产出的目的 精益生产的目

8、的提高生产率用最小投资、最短时间、最少人员、最小场地生产优质多品种产品，全面优于竞争对手实现零库存、零奢侈、零缺陷、零故障为目标的最佳生产过程最终目的是通过降低成本产生效益（提高生产率）成本包括：制造成本，销售成本，管理成本等一切费用1.要有尽善尽美的目标2.高质量零废品，零缺陷，无需返修3.降低成本歼灭一切奢侈4.零库存库存是最大的奢侈5.提高设备开动率零故障6.多品种7.实行“准时化”生产8.以人为本，充分发挥人的主观能动性9.提倡“不断改善”精益生产核心思想精益生产核心思想精益生产方式的特征精益生产方式的特征qq 在劳动力运用上强调一专多能，不断提高工作的技能，在劳动力运用上强调一专多能

9、，不断提高工作的技能，在劳动力运用上强调一专多能，不断提高工作的技能，在劳动力运用上强调一专多能，不断提高工作的技能，并把工人组成作业小组，赋以相应的责任和权力；并把工人组成作业小组，赋以相应的责任和权力；并把工人组成作业小组，赋以相应的责任和权力；并把工人组成作业小组，赋以相应的责任和权力；qq 在生产组织结构和协作关系上，主机厂和协作厂在开在生产组织结构和协作关系上，主机厂和协作厂在开在生产组织结构和协作关系上，主机厂和协作厂在开在生产组织结构和协作关系上，主机厂和协作厂在开发产品、提高质量、改善物流、降低成本方面亲密合作，发产品、提高质量、改善物流、降低成本方面亲密合作，发产品、提高质量

10、、改善物流、降低成本方面亲密合作，发产品、提高质量、改善物流、降低成本方面亲密合作，共同获得利益；共同获得利益；共同获得利益；共同获得利益；qq 在生产制造过程中，实行拉动式的准时生产，杜绝超在生产制造过程中，实行拉动式的准时生产，杜绝超在生产制造过程中，实行拉动式的准时生产，杜绝超在生产制造过程中，实行拉动式的准时生产，杜绝超前、超量生产；前、超量生产；前、超量生产；前、超量生产；qq 在产品开发和生产准备上，并行工作；在产品开发和生产准备上，并行工作；在产品开发和生产准备上，并行工作；在产品开发和生产准备上，并行工作；如何理解如何理解“奢侈奢侈”精益生产的实质就是彻底消退无效劳动和奢侈的思

11、想和技术。精益生产的实质就是彻底消退无效劳动和奢侈的思想和技术。精益生产的实质就是彻底消退无效劳动和奢侈的思想和技术。精益生产的实质就是彻底消退无效劳动和奢侈的思想和技术。奢侈奢侈奢侈奢侈付出劳动而没有创建出附加价值，或者不能适时收到劳动付出劳动而没有创建出附加价值，或者不能适时收到劳动成果，甚至不仅不创建附加价值，反而把已创建的价值损成果，甚至不仅不创建附加价值，反而把已创建的价值损坏掉，这就是精益生产所指的无效劳动和奢侈。坏掉，这就是精益生产所指的无效劳动和奢侈。在生产过程中的奢侈主要表现在：在生产过程中的奢侈主要表现在：过量生产；过量生产；过度库存；过度库存；不必要的运输；不必要的运输；

12、不必要的动作；不必要的动作；不必要的工序；不必要的工序；待工；待工；生产次品；生产次品；精益生产的实质就是彻底消退无效劳动和奢侈的思想和技术。精益生产的实质就是彻底消退无效劳动和奢侈的思想和技术。精益生产的实质就是彻底消退无效劳动和奢侈的思想和技术。精益生产的实质就是彻底消退无效劳动和奢侈的思想和技术。过量生产过量生产 过度库存过度库存 不必要的搬运不必要的搬运 不必要的动作不必要的动作 不必要的工序不必要的工序 待工待工 生产次品生产次品面积、运输、资金和利息支出的浪费资金积压、在制品的管理和维护不产生附加值工时、工具、设备等的浪费劳力的浪费、劳动组织不合理流入市场，造成用户索赔、退货、信誉

13、的损失无附加值、无效劳动如何理解如何理解“奢侈奢侈”过量生产过量生产 过度库存过度库存 不必要的搬运不必要的搬运 不必要的动作不必要的动作 不必要的工序不必要的工序 待工待工 生产次品生产次品准时化和看板生产零库存的要求调整平面布置，合理组织物流工位布置和操作方法的改进工序的改进全面质量管理改进方法改进方法改进方法改进方法浪浪浪浪 费费费费消退消退“奢侈奢侈”的方法的方法调整劳动分工，严密生产组织精益生产体系精益生产的特征 用户至上 产品生产面对用户 以“人”为本 人是企业一切活动的主体 以“精简”为手段在组织机构方面实行精简化、面对生产现场 Team Work工作方式加强团队工作实力“零缺陷

14、”工作目标 最低的成本、最好的质量、无废品、零库存与产品的多样性 精益生产的主要措施1.拉动式生产JIT2.看板3.少人化设备布置多技能工标准作业4.缩短生产时间一个流小批量生产快速换装5.自働化6.目视管理7.5S活动8.不断改善拉动式生产的特点拉动式生产的特点拉动式（拉动式（Pull System）：）：每一道工序的生产都是由其下道工序的须要拉动的，生产什么，生产多少，什么时候生产都是以正好满足下道工序的须要为前提拉动式方法的特点：拉动式方法的特点：坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超坚持一切以后道工序需求出发，宁肯中断生产，也不搞超前超量生产。拉动式生产的核心就是准时化

15、，就是要求在需要的时量生产。拉动式生产的核心就是准时化，就是要求在需要的时候，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生候，生产需要的产品和需要的数量，所以又把它称为准时化生产（产（Just In Time）。）。1生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行调节。看生产指令不仅仅是生产作业计划，而且还用看板进行调节。看板成为实施拉动式生产的重要手段。板成为实施拉动式生产的重要手段。看板来源于大野耐一从美国超级市场补货的启示。看板来源于大野耐一从美国超级市场补货的启示。2拉动式生产JIT（JustinTime）顾客供应商供应商供应商供应商总装线SubSubFabFabFabFabFa

16、bFabFabFabFabSub部装线Fab生产线拉动系统示意图拉动系统示意图拉动式生产JIT（JustinTime）供应商推动式与拉动式的比较推动式与拉动式的比较工序工序1工序工序2工序工序3总装总装月支配月支配月支配月支配月支配月支配月支配月支配产品产品工序工序1工序工序2工序工序3总装总装支配支配订单订单拉动式生产JIT（JustinTime）推动式生产的特点推动式生产的特点推动式（推动式（Push System）：）：依据某个时期的市场需求预料和在制品库存计算出支配生产的数量。依据各工序的标准资料，确定生产的提前期，并从前面的工序起先推动后面的工序，一步一步地生产出产品。推动式方法的特

17、点：推动式方法的特点：用超量的在制品保证生产不间断地进行，每个生产环节都规定用超量的在制品保证生产不间断地进行，每个生产环节都规定在制品定额和标准交接期。在制品管理被看成是组织均衡生产在制品定额和标准交接期。在制品管理被看成是组织均衡生产的重要环节。的重要环节。1生产指令是生产作业计划。当预先安排的作业与实际需求脱节，生产指令是生产作业计划。当预先安排的作业与实际需求脱节，就会出现一些无用或暂时不用的零件大量堆积，而一些短缺零就会出现一些无用或暂时不用的零件大量堆积，而一些短缺零件又供不应求，迫使工人不得不连班加点赶急件，产生一系列件又供不应求，迫使工人不得不连班加点赶急件，产生一系列的无效劳

18、动和浪费。的无效劳动和浪费。2拉动式生产JIT（JustinTime）MRPII的优点在于它的集中式的信息管理方法,很强的支配功能，接受MRPII作为生产与物料的支配系统是适宜的。然而，JIT缩短准备时间与制造周期，降低存储与削减奢侈的方法都是特别可取的。于是提出了将JIT嵌入到MRPII的设想。即用MRPII作为企业的支配系统，而用JIT作为支配的执行系统生产限制系统。JITJIT与与MRPMRP的集成的集成产品预料和限制客户订单输入零部件预料经营预料资源支配主生产支配粗实力支配库存状况（最终产品）库存状况（最终产品）BOMCRP车间作业支配实力限制看板系统JIT生产JIT供货选购订单支配供

19、应商CPJIT销售支配MRPTQMTQC执行供应商JITJITJIT与与MRPMRP的集成的集成看板是拉动式生产方式的主要手段，是管理或限制各工序生产什么，生产多少，什么时候生产的信息系统。看板的作用：指示功能信息系统限制制造过剩准时生产目视管理的工具一目了然改善的工具提高生产率和企业素养降低管理成本自觉管理看板看板（1）限制生产的看板生产看板领取看板信号看板特急看板临时看板，等（2）管理看板库存管理看板设备管理板考勤管理板质量管理板小组活动推动板，等看板的种类：看板看板的形式：看板的形式：看板的形式：实现看板生产限制的规则：（1）按必需的数量在必需的时候领取必需的物品假如没有看板，领取一概不

20、能进行超过看板数量的领取一概不能进行看板必需附在实物上（2）前工序按看板生产物品生产不能超过看板枚数规定的数量必需按看板送达的依次生产（3）不合格品确定不能送到后工序（4）必需把看板枚数减到最小（5）看板必需适应需求变更和紧急事态（6）看板上表示的数量必需与实际的数量一样丰田的少人化：在生产需求削减时必需削减操作人员。少人化是通过人力资源的调配和再配置，提高生产率。例如：某条生产线有5名操作人员制造确定数量的产品。假如产量减至80%，人员也必需减到(5*0.80)4人。假如需求减到20%，人员就要减到1人。实现少人化必需满足三个要素：合适的设备布局；多技能的操作人员；标准化作业。少少 人人 化

21、化U型生产线的一个特点就是操作者简洁进入，这里10个操作者可减为3个少少 人人 化化 U型设备布置U型生产线的一个特点就是操作者简洁进入，这里3个操作者也可减为2个少少 人人 化化 U型设备布置少少 人人 化化 多技能工多技能工丰田公司通过工作岗位轮换制培育多技能工工作岗位轮换制通过三个阶段实行：现场管理人员的轮换现场管理人员必需亲自作为多技能工以身示范，全部工长，班长，组长要在各工作场所巡回换岗。作业人员在组内的轮换制定每个操作人员的岗位训练支配，有支配的进行不同岗位的训练。每天数次的工作岗位轮换假如有很高的多技能工率，每周，每天的工作岗位轮换就可实现，甚至可以做到每天数次轮换。少人化多技能

22、工多技能工工作岗位轮换制带来的效果调整作业人员的心情，削减疲惫，提高了留意力，防止了工伤事故消退负担简洁落到娴熟工身上的不公允感，改善操作人员之间的关系技能和学问能在工作场所推广并作为标准作业积累下来作业人员视野开阔了，简洁产生对平安，质量，成本，产量等的责任感有利于作业工序改善和合理化建议的提出与大量生产方式的劳动分工专业化，职务上的单纯化相比，更体现了敬重人性少人化作业标准化标准作业的三个要素：用最小的作业人员和在制品进行各工序的同步生产标准作业标准时间标准作业依次标准持有量（在制品）q 完成任何一种工作都有标准方法；q 工厂中适于标准化的工作很多，例如生产操作修理操作物料供应检查更换模具

23、更换工具标准化标准化 不断改进的基准线标准化标准化标准化标准化标准化标准化标准化标准化改进改进改进改进改进改进q 变更产生不稳定状态，甚至会引起短暂下降的结果，除非通过标准化加以稳定，否则无法预料变更是否带来改进；q 在出现改进之前，我们必需有一个稳定的状态，标准化工作正是使我们的操作稳定的方法；作业标准化应用IE的工作探讨进行作业标准化工作探讨：对工作方法、作业流程和作业时工作探讨：对工作方法、作业流程和作业时工作探讨：对工作方法、作业流程和作业时工作探讨：对工作方法、作业流程和作业时 间进行科学分析和测定，据此制间进行科学分析和测定，据此制间进行科学分析和测定，据此制间进行科学分析和测定，

24、据此制 定出科学合理的作业标准和时间定出科学合理的作业标准和时间定出科学合理的作业标准和时间定出科学合理的作业标准和时间 定额，使各项作业标准化，不断定额，使各项作业标准化，不断定额，使各项作业标准化，不断定额，使各项作业标准化，不断 提高劳动生产率和经济效益。提高劳动生产率和经济效益。提高劳动生产率和经济效益。提高劳动生产率和经济效益。工作探讨包括：方法探讨工作探讨包括：方法探讨工作探讨包括：方法探讨工作探讨包括：方法探讨 作业测定作业测定作业测定作业测定生产时间包括：加工前的等待时间，作业转换时间，加工时间，加工后的等待时间，搬运时间。等待时间,作业转换时间，加工时间，等待时间，搬运时间其

25、中只有加工时间是增值的，而其它时间只会增加成本，应尽量削减。缩短生产时间有下列优点：易于按定单生产，在较短的时间内完成特定的客户订货能对需求变更较快适应在制品可以大幅度较少较少奢侈，减低成本缩短生产时间缩短生产时间的手段缩短生产时间缩短加工时间缩短搬运时间缩短等待时间缩短作业转换时间小批量一个流快速换装多能工设备布局快速的搬运手段传送带滑槽小车定期巡回连续巡回生产线同步化搬运批量最小化作业标准化缩小批量规模相互帮助活动通过依次支配分散负荷一个流生产一个流：看不见的转送带方式生产线上的各工序生产一个单位的工件，送到下一工序，即：生产一个传送一个。与流水线的转送带概念相同，但不确定是通过转送带来转

26、送。一个流的优点：在制品库存为1，压缩到最小没有等待时间，缩短生产时间一个流的实现：多技能工，一人多机操作设备布局，滑槽缩短作业转换时间1970年，丰田公司成功的把800吨的冲压机的作业转换时间缩短到3分钟。现在，已能缩短到一分钟内。欧美的公司，这种作业要两小时以上，甚至一成天。丰田的“单一作业转换”：作业转换时间以分钟计仅为一位数，即小于己于10分钟。单一作业转换不仅是单纯的技术，而是一种理念。在日本公司全厂全体员工都参与推动“缩短作业更换时间”。缩短作业转换时间四种概念，六种方法：概念一：把内部作业转换从外部作业转换分开。必需把设备停下来的转换为内部转换概念二：内部作业转换要尽可能转化为外

27、部作业转换，把耗时的转换放到外部做，为内部转换做好准备概念三：解除一切调整过程，调整特别费时，接受装置如限位开关，固定卡盘等避开调整概念四：完全取消作业转换。如通用工装，统一产品设计，标准零部件。六种方法：外部转换作业标准化只把作业转换中须要的功能标准化运用快速紧固件运用协助用具推行并行作业利用机械或自动作业转换自働化：不是一般意义的自动化，丰田人把它称为“带人字旁的自动化”，源于“赐予设备以类似人的智能”，使设备具有“假如出现异样，就马上自动停止工作，让人将其复原到原来的正常状态”的功能。在全部的设备上装有自动停机装置，一旦发生异样和缺陷就自动停机，必需查明缘由，实行修正措施后才能进一步生产

28、，从而保证了不合格品不会流到下道工序。丰田的质量管理的目标是：100%的合格率自働化产品高质量的限制手段限制质量的两种方法的对比限制质量的两种方法的对比西方的传统方法戴明博士的方法.检验是质量的关键.生产没有瑕疵的产品；消除检验.质量控制是一种成本.质量好比质量差要更加有利可图.从成本最低的供应商那里采购.从保证质量的供应商那里采购.对每个供应商玩弄花招.与供应商合作.质量来自质量控制.质量来自最高管理层的责任要最大限度地削减特地的质检人员并保证不合格率为零，就必需让制造人员和制造工序本身在质量管理中负起责任，而自働化就是确保高质量的限制手段。到1949年为止，日本的质量管理主要实行特地的质检

29、员检查的方法目前日本已经几乎完全废止。日本现在的一般工厂员工中的质检员少于5%，而较好的企业少于1%。美国一般是10%自働化产品高质量的限制手段5S活动的目的：为员工创建一个干净，整齐，舒适，平安，合理的工作环境。保持工厂干净整齐，物品摆放有条不紊，一目了然，能最大限度地提高效率和员工的士气；让员工工作得更平安，更安逸可将资源奢侈降到最低点5S活动的目标：多品种（P，Production），高质量（Q，Quality），低成本（C，Costing），短交货期（Delivery），平安生产（S，Safety）PQCDS5S活动企业自我改善的基础5S活动5S定义：整理(SEIRI)，整顿(SEIT

30、ON)，清(SEISO)，清洁(SETKETSU)，素养(SHITSUKE)整理：把须要的东西和不须要的东西明确放开，把不需 要的东西扔掉整顿：把须要的物品按须要时便于运用的原则整齐放置，明确标示，以便无论谁都清晰明白清扫：常常打扫，用扫帚扫，用抹布捈，保持工作场所 干净清洁清洁：不段地保持整理，整顿，清扫的成果，上面3S制 度化，规范化素养：人人养成好习惯，依规定行事，主动进取5S活动的意义5S与平安：漏油会引起火灾或滑倒；道路不畅会引起搬运事故 没有良好的平安习惯将导致事故发生5S与效率：娴熟的厨师总是把菜刀磨好不让它生锈并放在顺手 可取的地方5S与品质：灰尘，毛发将成为电子产品和精密产品

31、的质量杀手 零部件混乱，放错，装错5S与故障：设备锈迹斑斑，已不能运行在健康状态；因开关标 记不清而错开造成事故5S活动的意义要使效率提高，先从整理起先免除找寻的奢侈，由整顿起先清扫是提高质量的基础平安的第一步，就是清洁5S是以教养为始终5S活动的效果 提高企业形象干净整齐的工作环境，会使顾客产生信任感有信念欢迎客户，合作伙伴，官员和社会团体参观 提升员工归属感人人变成有素养的员工，做事细致不马虎员工有成就感，满足感易产生改善的意愿 奢侈削减 平安保障各种区域清晰明白道路明确，畅通不会到处随意堆放物品 效率提升整理，整顿，清扫，清洁，修养物料设备方法人员环境空间组织质量稳定的产品高效的生产现场

32、情绪稳定的员工安全的职业场所骄人的公司厂房良好的公司形象长寿的机器设备5S活动效益图5S实施要领1S整理 目的：腾出空间；防止误用，误送；塑造清爽的工作场所。实施要领：自己工作场所全面检查，包括看得见和看不见的地方；制定“要”与“不要”的判别基准；按基准清晰不要的物品；重要的是物品的现运用价值，而不是原购买价值；制定废弃物处理方法；每日自我检查5S实施要领2S整顿 目的：消退找寻的奢侈；工作场所清晰明白；整整齐齐的工作环境；消退过多的积压物品。实施要领：落实整理的工作；明确3要素原则：物品放置场所，方法，标示；明确三定原则：定点（定置），定容，定量；大量运用目视管理5S实施要领3S清扫 目的：

33、保持令人心情开心，干净亮丽的环境；削减脏污对品质的影响；削减工业损害事故。实施要点：建立清扫责任区；执行例行扫除，清理赃污；调查污染源，予以杜绝和隔离；建立清扫作业规范5S实施要领4S清洁 目的：维持上面的3S成果 事实要领：落实3S工作；确定5S时间；制定评比方法；制订奖惩制度，加强执行；高阶主管带头巡查，带动全员重视 留意点：制度化，定期评比，责任落实5S实施要领5S素养 目的：培育具有好习惯，依规定行事，尊守规则的员工；营造团队精神。实施要点：制订服装，工作帽等标识标准；制订共同遵守的有关规则，规定；制订礼仪守则；培训教化；推动各种精神提升活动 留意点：坚持不懈的教化，才能养成良好的习惯

34、目视管理能使员工削减差错，轻松进行各种管理工作目视管理：通过视觉导致人的意识变更的管理方法。日常活动中，我们是通过“五感”（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是“视觉”。据统计，人的行动的60%是从“视觉”的感知起先的。在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清晰明白，达到“一目了然”，从而简洁明白、易于遵守，让员工自主性地完全理解、接受、执行各项工作。目视管理我们先举几个简洁的事例：l交通用的红绿灯：红灯停、绿灯行。l饮水机：红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水。l排气扇上绑一根小布条，望见布条飘起即可知到正在运行。目视管理一号机柜一号机柜目视管理的特点(1）强化视觉感

35、受：目视管理要求现场的指令、记录、报表等信息利用确定的手段，干脆地、概括地、直观地表现出来(2）便利记忆思维：通过视觉感受的印象,更加深刻，更简洁记忆，并可引导思维、促进思维、强化思维(3）提高信息速度：生产现场的各种数据形成信息文件总是滞后于物流的运动，目视管理使信息与物流趋于同步(4）加速信息反馈：即获信息，即刻反馈，当场解决问题是目视管理的重要特点目视管理的目标 n 零事故，零缺陷，零投诉n 提高产品质量，降低不良品率n 整整齐齐的工作环境n 一切操作有据可依，有章可循n 各种管理状况一目了然 目视管理可以分为以下3个水准：初级水准：有表示，能明白现在的状态 中级水准：谁都能推断良否 高

36、级水准：管理方法（异样处置等）都列明目视管理的要点为了达到简洁明白，易于遵守，目视管理要符合三个要点：（1）无论谁都能判明是好是坏（2）能快速推断，精度高（3）推断结果不会因人而异一目了然一目了然都能用，都好用都能用，都好用问题显露有异样企业自我改善企业自我改善的目的在于：1)发挥人的主观能动性，增加人的责任感，提高人的技能；2)为生产现场的改善和企业素养的提高作出每一个人的贡献；3)敬重人性，创建一个充溢朝气和活力的、充溢希望的、令人开心的工作环境。企业自我改善 企业自我改善往往是通过改善活动小组的形式来实现的。改善活动小组是由在同一生产现场内工作的人们以班组为单位组成的非正式小组，是一种自

37、主地、持续不断地通过自我启发和相互启发，来探讨解决质量问题和现场改善问题的小集体。企业自我改善其特点是其特点是:自主性、自发性、敏捷性和持续性自主性、自发性、敏捷性和持续性改善活动消退生产率与人性之间的冲突提高生产率：或削减劳动力，或生产更多产品，都将损害工人利益。丰田的QC小组活动法：在各个工作场所进行自我改善活动，解决了生产率提高和人性之间的冲突小组活动中的每个成员都有机会展示自己的才智，并把所学到的东西运用到现场改善中。每个人都能感受到负有责任和使命、受人敬重、成功的快乐、技能提高和个人成长。改善作业作业可分为三类 无效作业：等待，二次搬运，多余的动作等 不增值作业：必需的搬运，冷却等待

38、等 增值作业：加工，装配等消退无效作业，削减不增值的作业，提高增值作业的比例作业改善中的敬重人性用和以前一样的劳动量增加增值作业 消退无效动作/作业让作业人员相识到自己工作的价值 看到作业的有效性敬重来自作业现场的合理化建议，共同举荐改善 相识自己的作用合理化建议制度（提案制度）表面上是收集员工想法，更重要的是让员工感到自己被上级和公司认可，有成就感和归属感大家共同营造了一个心情安逸、充溢朝气活力和充溢希望的工作环境。提案制度保证了全体员工的才智被充分挖掘和利用提案制度保证了全体员工的才智被充分挖掘和利用 解除奢侈对企业来说当然是一件大事，然而对绝大多数企业来说，最大的奢侈是全员才智未得到充分

39、挖掘的奢侈。假如全体员工的才智得以充分的挖掘，大家都主动主动的去思索，去发觉问题、解决问题，那上面所说的很多奢侈都可以迎刃而解。常用现场改善手法常用现场改善手法常用现场改善手法常用现场改善手法 PDCA循环（管理循环）：最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）-支配；D（Do)-执行；C（CHECK）-检查；A（Action）-行动，对总结检查的结果进行处理，成功的阅历加以确定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。PDCA循环图 1.问题解决七步法将PDCA过程，细分成七个关键的步骤，整理出来形成指导改善开展的方法，就是问题解决七步法问题解决七步法是开呈现场改善的基本方法，具有特别广泛的适用性。常用现场改善手法常用现场改善手法 以上是整个改善过程的PDCA大循环。实际工作中，因为对策实施的效果往往存在一些局部的不足，这时通常进行一些局部的PDCA小循环要因分析方法因果分析图（鱼刺图）例：拣货错误率过高的缘由分析拣货错误率过高环境人员物料方法设备训练不足检验不准照明不够温度太高，易造成疲惫货架不适合铲车负载不足策略制定错误动作奢侈颜色不明型态困难大小不一