共赢领导力(章义伍课程文稿）.docx

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1、课程的名字：共赢领导力先导片1:共赢领导力所讲内容：领导者跟下属之间实际上是一种共赢关系。下属的千差万别，最好的领导风格是区别对待。（有的给胡萝卜、有的给大棒、有的和风细 雨、有的雷霆万钧）（孔子教仁：得意弟子颜回问什么是仁，孔子说：“克己复礼为仁。”颜回一听便 心领神会，又问其具体条目。孔子便兴致勃勃地讲了仁的“四目”，日：“非礼勿视，非 礼勿听，非礼勿言，非礼勿动”。而子贡问仁，孔子却说：“己欲立而立人，己欲达而达 人。”子贡名端木赐，利口巧辩，善做生意，家境富裕。子贡有志于仁，每天想要博施济 众，但徒事高远，眼高手低，不知从何做起。孔子教他应该从自身做起，可以说教给子贡 一个“仁之方”。

2、司马牛问仁，孔子说：“仁者其言也割。”意思是说，有仁德的人说话 迟钝。司马牛问的是“仁”，而孔子答的却是“仁者”。因为司马牛多言而浮躁，孔子实 际上是通过解释“仁”来告诫他，促使他以后注意改正缺点罢了；有一天，子路对孔子 说：“先生所教的仁义之道，真是令人向往！我所听到的这些道理，应该马上去实行 吗？ ”孔子说：“你有父亲兄长在，你怎么能听到这些道理就去实行呢！”过了一会儿， 冉有也来问同样的问题，孔子却说：“应该听到后就去实行。”这时，站在一边的公西华 被弄糊涂了，不由得问孔子原故。孔子说：“冉有为人懦弱，所以要激励他的勇气；子路 武勇过人，所以要中和他的暴性。”冉有与子路二人，后来从政都有

3、成就，多亏孔子的教 育有方啊！子张问仁与孔子：）发展领导力三件事：第一件叫认知迭代第二件叫熟练模型 第三件叫刻意练习 领导艺术:只可意会、不可言传 后天一切皆可学：第一步我学、第二步我做、第三步我教、第四步放手（我学、我做、我会、 我教、我思、我优）思更多的与时俱进 左手流程右手人才好的领导者一定是领导跟下属之间的共赢领导力第一法则盖子法则：企业业务成长水平，永远不会突破这家企业的领导力水平，领导 力分值就像盖子一样对业务产生限制作用。定义：是透过他人完成工作或完成目标的艺术。序章1:领导力调查弹性：领导风格因时而变无为而治无为而治变革：（客户就求、新技术）挑战,把握转折点我们再来看一看领导风

4、格怎么从个性化转移到弹性化。从企业发展的周期来开始，企业的发 展周期我们大体可以把它分成4个阶段，企业发展的第1个阶段叫人治，人治阶段是企业 发展的早期阶段，请问什么事情最重要？两句话，第1个是做对事，第2个是找对人。做对 事是你的战略是否清晰，盈利模式是否到位，是不是在走一条与众不同的路？我跟同行业的 竞争者差异在哪里？这叫做对事。找对人讲的就是我们一定要找到跟战略相匹配的高人。如 果找不到高人,就没有优秀的实践,在后面就提炼不出优秀的流程。这方面我们要学习刘备， 刘备做对事没有，叫恢复汉室，他到找对人了没有？桃园三结义，三顾茅庐。水浒传也是这 个样子，早期的时候都是聚集各种人才。唐僧也是这

5、样做对事去西天取经，找对人，悟空， 八戒，沙和尚，从唐僧身上也充分体现了领导借力的重要性。领导最可怕的是把自己天天当 成优秀员工在工作。如果一个企业50%的生意都来自于领导者，这个企业的营销体系接近于 瘫痪状态。所以重心是建立一个营销体系，带领一个营销队伍。这个时候是能人打天下经验 为中心，谈不上什么规章制度。所以早期的时候是靠经验做事是人管人的时代。公司经过了几年的发展沉淀之后，到了第2阶段法治阶段。法治阶段什么是重心？制度这个 词慢慢会把它丢到垃圾桶，这个词是民国的词。制度和流程的区别在哪里？制度是用来管人 的，流程是帮助我们做事的，把事情做正确。流程就是导航仪前面100米左转弯，直行50

6、 米，右转弯，再过两个红绿灯就到了，这个属于流程。解决问题的7个步骤，8个步骤，这 些都是流程是导航仪。制度是什么制度是摄像头，这条路限速70公里，如果你开到90公 里，他就给你照下来，然后罚你的钱，奖惩就属于制度。很多的企业不理解流程的重要性, 天天在搞这个激励那个激励说分钱，民营企业老讲这个词叫分钱，其实分的最少就是我们, 没有用，你给他多少的奖金给他多少的股份，他不会做还是拿不到这个钱？有些东西是要激 发你，但更大的前提是你要会做，艺高人才胆大。所以我们要区分清楚哪个是解决会的问题， 哪个是解决想的问题。如果不解决会的问题，你给他多么高的激励,人们也不会拿到那个钱。 所以法治的重心不是在

7、做制度，而是在做流程。导航仪的好处就是可以把任何人从任何地点 准确送达目的地，好的流程是非常灵活的，而且只要你有流程，他肯定做得对。而且流程正 确的时候制度就消失，比如现在开会，手机全部调成静音并且全部上缴，还有一种方式，手 机一响罚款200,流程正确的时候制度就消失。第工布手机调成静音，第2步把调成静音的 手机交给下游的人检查一遍，第3步把手机放在下游的人跟前进行保管，这三个步骤是流 程。经过这样的流程，100个人也不会有一个人出现手机会在响。在麦当劳它就是给你足够 的流程，当偶尔有人犯错误的时候，会动用一个模型叫提醒，提醒还不行就辅导。所以麦当 劳是全世界流程最好的企业，没有之一，甩开第2

8、名两条街就那么厉害。所以麦当劳培养任 何一个岗位的员工分分钟搞定，但麦当劳从来没有制度。因为他们坚信一点，人不是管出来 的，是影响出来的，法治的一个标志就是所有的岗位都可以把它做出规范来；做销售的也可 以做流程，做财务的也可以做流程，新客户开发就是流程，客户的维护分级也是流程，把所 有的领域全部细分切割出来变成流程和规范。日本的企业它的流程哪个地方好呢？日本有 5s管理、日本的丰田搞精益生产、日本人搞全面质量管理(TQM);美国人搞6个西格玛。 美国人搞客户关系管理CRM。美国人的信息系统叫ERP很多企业都在搞ERP,中国人在搞 进销存都是一样的在服务方面mot,关于绩效方面早期搞目标管理MB

9、O,接下来大家搞KPI, 然后搞平衡计分卡BSC,接下来又搞OKR,所有的领域不断的推陈出新。如果你真正懂了 KPI 之后，对平衡计分卡特别容易理解，你掌握了平衡计分卡之后，才发现这个是绩效考核当中 的最高境界。OKR它只是在平衡记分卡当中对它的部分领域做了一点发挥而已。希望有一 天，当中国的管理处于世界领先的时候，所有的代码都是中文。美国只有中国的1/4的人口 却创造了 2.5倍的GDP,人均效能非常高，所以仍需努力。在中国投资人才投资流程最多的 企业还是华为，华为应验了左手流程，右手人才这个概念。第1个舍得花钱找最优秀的人, 第2个舍得花钱找IBM做战略咨询，全球的顶级咨询机构几乎都被华为

10、用尽了，而且合同 一签都不是一年两年是4年5年，这些都是规范化。中国的产品慕斯床垫，大疆的无人飞 机，华为的手机，这些都具备了很好的产品开发流程。新产品开发要有体系，营销要有体系， 供应链管理要有体系、人员开发要有体系，这个是我们组织发展的第2个阶段，这个阶段如 果不做的话，小企业做不成大企业，规模化的背后其实是规范化，是规范化造就了企业的规 模化。麦当劳在全球快速的复制，就是因为有流程。他有个选址的流程，开业倒计时的流程， 倒数第几天做什么都有明确的规划。有价值的产品，有价值的服务，实际是来源于企业内部 有价值的人，有价值的人实际上来源于两个方面，一个是选择优秀的人，一个是选择优秀的 流程。

11、工欲善其事，必先利其器。如果每个人肚子里装200个流程，代表既会做也会教，如 果不是装满了流程，而是只可意会不可言传的东西，你永远教的半半拉拉，有很多能力很强 的人教不会下属，这样的人价值不大，所以我希望大家首先做教练式的领导人。只有中国人 才喜欢讲规章制度。在麦当劳的员工手册当中，他是如何做的精彩的呈现，当一个人进入麦 当劳公司的时候，第1步欢迎你加入公司，第2个部分讲的是你进入公司之后的成长机会， 一切都是以你为中心。第3部分告诉你，新到麦当劳公司什么是受欢迎的行为，什么是反对 的行为？以下是不受欢迎的行为，当然我相信大家不会犯，人性化的气氛就完全不一样。如 果你同时宣布4个不准，给人的感

12、觉是什么？公安执法，现在对人也客气了。让客户舒心是 最好的同理心。制度要减肥，流程要增肥。文化是魂，流程是身，文化直接嵌入到身体当中。第3个治就是心治，极其重要：心治就是要告诉你一点，是以客户为中心，不是以老板为中 心。如果以老板为中心，你发现这个企业这个老板死扣，能省一点就省一点。理想一点的企 业是以客户为中心，以员工为中心的。以人为本以客户为中心就是这样来的。85%的世界500 强的企业核心价值观，第1条都是客户满意。阿里巴巴的六脉神剑第1条也是客户满意，华 为的第1条也是客户满意。当然如果在阿里巴巴我没有买到假货的时候，我相信他说的是真 的。最重要的是如何践行这种价值观。麦当劳的核心价值

13、观第1条叫客户满意，第2条叫员 工发展。因为只有员工发展了，才能做到客户满意。第3条叫追求卓越。就是要么不做，要 么就做最好。麦当劳的所有产品都有热量卡。你吃的那个牛肉饼，它的脂肪含量就是18%。 面包多厚含多少热量都是固定的。第4条叫学习与变革。人不学习的时候没有知识的来源。 没有知识来源，他激发不起变革的愿望。人就是不断的学习学习再对照，然后发现自己的不 足，然后想要迭代，然后想要改革。所以学习和变革这两个词是永远在一起的。每一个好的 企业每一年要拿出5%的时间去干这件事情，接触不同的人，看不同的书，接触不同的企业。 懒蚂蚁理论。中国大量的行业都可以推到重构，有一个词叫跨界打劫，不但要向同

14、行业内的 标杆企业学习，也要向国际大企业去跨界学习。把装修公司灭掉的居然是尚品宅配，人家实 现的是规模化。心治就是我们所说的，你的灵魂要正。名垂千史的人都是三观很正的人，如 果不正那叫一臭万年，第3个治就是我们所说的价值观。各位企业的价值观很容易把它贴到 墙上，企业文化可以分为4种：一个是墙上贴的、第2个是嘴里说的、第3个是员工手里做 的。第四是客户是可以感知的。价值观真正合四为一，说明这个企业的价值观，真正接了地 气。怎么实现价值观的4个融合，最简单的方法向麦当劳学习，把你的价值观变成可以操作 的行为跟细节搁在流程当中去，各位，这就是企业文化落地的方法，到目前为止，这是最先 进的方式。所以讲

15、企业文化千万少讲故事少苦口婆心的教化，教化对年轻人不起作用，言传 不如身教。所以最好的方式实际上就是把价值观转变为各个部门的操作细节。就是你的客户 满意是价值观，采购部要做到客户满意要做哪些事情？ 123456c运营部门要做的客户满意要 做哪些事情？ 123456。汉堡包一定是热而新鲜的，超过10分钟卖不掉，我们就要把汉堡包 扔掉。炸出来的薯条7分钟卖不掉，我们就要把炸出来的薯条扔掉。这些都属于操作细节。 一个人在麦当劳呆久了，按照麦当劳的流程去做，从来都不需要听一门课叫企业文化的课, 任何人也不会给麦当劳的员工讲这个课。但是你只要在麦当劳做了一年两年，你可以发现你 的身上就拥有了客户满意，这

16、个叫做润物细无声，而呆了7年8年，你突然发现你身上流淌 的不是血液而是麦当劳的番茄酱。你的身上有对客户一种发自内心的尊重吗？在麦当劳不管 多大的领导，只要看到顾客的剩掉的食品，一定会帮忙倒掉，地上有掉的番薯条一定会捡起 来扔掉，而这一切都是下意识，人的卓越不是偶然的表现，而是始终如一的行为，正如亚里 土多德说的那句话，优秀是一种习惯。当习惯养成的时候，他已然成为你的基因。所以我要 告诉大家建体系变成基因，把文化搁在流程当中去变成基因，所有的东西都是迎刃而解。基 因变，你的管理方式完全不同。中国企业领导人希望的最高境界是无为而治，而这一切的基础都在于法治和心治的完善。当 流程的成熟度越来越高，当

17、价值观越来越正的时候，你会发现95%的工作都不需要管了。真 正的实现了企业的最高境界，自运营。麦当劳可以把这个店开到你的家门口，可是麦当劳的 领导可能一辈子都不会到这个店里来一次。星巴克的老板可以把星巴克开到你的家门口，星 巴克的美国老板可能从来都不会到这来一次，但是这个店一切按部就班。基因改变的过程就 是企业升级的过程，不要用传统的办法去管控，而要用系统的方法让人们自我管理，管理这 个词要把它丢到垃圾桶，管理这个词唯一可以用的地方就是用在你自己身上。管理自己，影 响别人。一个企业成熟到这个阶段的时候有两件事，第1件事是做变革，第2件事给下属做 积极的挑战。变革实际上就告诉大家，从L0版本到2

18、。2.03.0版本。汽车的不同升级版 手机的不同升级版都是这个道理。所以企业永远不会停止它像一条船,逆水行舟,不进则退。 有所为，有所不为，我们的技术需要升级，我们的人员需要成长，我们的产品需要迭代，我 们的服务需要精益求精，它是变革和挑战的一个过程。7 .领导者的四重境界：L1太上，不知有之L2其次，亲而誉之L3其次，畏之L4其次，侮之太上，不知有之。最好的领导人，大家感觉不到他的存在。你们可能知道。你们可能知道比 亚迪的老板是谁，但是你们知道奔驰和宝马的CEO是谁吗？你们可能知道海底捞的CEO是 谁。你们知道麦当劳跟百胜餐饮集团的CEO是谁吗？你们可能知道娃哈哈的老板是谁，但 是你们知道可

19、口可乐跟百事可乐的CEO是谁吗？跨国公司为什么可以在世界各地自由飞翔, 原因是他已经找到一套放之四海而皆准的原理。所以像麦当劳这样的公司，可以跨越民族， 跨越种族，跨越国家，它已经形成了这样的基因。进入广东的时候非常担心，因为广东的餐 饮比较精致，而且是喝早茶的，但是麦当劳还是发展的非常好。迟早有一天奶茶会颠覆传统 的茶叶市场。各位美国人可以把迪士尼复制到全国各地，我们的欢乐谷什么时候能开到欧洲 和日本？美国人喝咖啡可以搞个星巴克连锁，老舍茶馆什么时候也具有这样的壮举，把老舍 茶馆复制到美国，复制到欧洲，复制到日本来传递中国的文化吗？所以大量的行业推倒重建 这个机会很大，比如广东的开肠粉可以开

20、到1000个店。麦当劳的成功显然不是汉堡包的成 功，因为做汉堡包在美国遍地都是，就像中国人做面条一样的，凭什么麦当劳一家独大呢？ 它是选址的成功，它是系统的成功，它是组织文化的成功。第2个领导就是其次亲而誉之，第2个领导是我们中国人认为最好的领导叫做个人魅力型 领导。他们对人特别好，格局有大，特别大气，包容性还很强，还舍得给员工钱。个人魅力 无穷,但怎么传递给下一代是最大的问题。富不过三代实际上就告诉你一点没有传承的基因。 确定富不过三代吗？我告诉你可以富过5代。前提是萃取家族的成功经验，这是第1个。第 2个传承下去，第3个即使是下一代不行。我们可以曲线救国。传递给别的人。再有别的人 传回来，

21、实际上我们讲完全不需要有血缘的概念。广东有一个企业叫美的，老板何享建把自 己的业务交给那个方洪波（曾经的元老）。劝大家抛弃狭隘的家族观念。你要真的在乎钱的话， 股份不还在吗？至于掌权的是不是你的儿子也不重要。个人魅力性很强的领导实际上并不一 定能够把企业做好。柳传志先生个人魅力极强，但是你能把这一套东西传给杨元庆或者后来 者吗？从长远来看，我们讲只有系统可以传承。领导的第3个层次，其次，畏之。就是大家都害怕他。因为有的人非常强势。第4个层次是其次，侮之。大家背后都在骂他。老子在2000多年前所说领导者的四重境界。 到今天我们仍有参考意义。就是最好的领导人把系统做好了。把文化做好了。大家感觉不到

22、 他的存在。所以给大家抛一个观点，好的领导人就像空气一样。大家感觉不到却又无时不在。 当你需要的时候，他就在身边，最糟糕的领导人总有一种感觉，离开他不行，他才是这个企业唯一缺不掉的人，我就是太阳，这样的领导者我告诉你，总是阴魂不散，你说这个企业做 的能有多好。当有一天我们都离不开他的时候，形成领导人的过度依赖。实际上是企业当中 基因不够成熟的标志。8 .从精英向“团队”过渡（第五课）A用团队A川能人A川家人A用团队A川能人A川家人从精英向“团队”过渡（RACI）（左右手）（忠诚度）（RACI是一个相对直观的模型，用以明确组织变革过程中的各个角色及其相关责任）民营企业在用人方面，我们要教会大家三

23、级跳。早期的企业用的都是什么人呢？都是用忠诚 度比较高的人。找的是七大姑八大姨，老乡，同学，战友。随着企业干到一定的规模，我们 发现这些人干不过职业经理人，也就是我们所说的能人和高人。这时候我们要聘请各路高人 进入到我们的企业。他们懂5s管理，他们懂经营生产。他们懂质量管理，他们懂产品开发。 他们懂供应链管理，他们懂全面预算管理。慢慢的这些职业经理人贴近了我们身边，成为我 们最信赖的人。这个时候我们进入了企业用人的第2个阶段，以能力为中心。随着能人的增 多，能人之间会打架，就如宫斗剧的甄娘传一样。你看完了宫斗剧，发现害人是有流程的。 好企业流程特别顺畅，人际关系特别简单，二乎乎的都可以做总裁。

24、一个人过于精明是做不 了总裁的，顾虑太多，前怕狼后怕虎。什么样的人做企业会成功呢，就是一根筋一门心思, 力出一孔，磨好豆腐。还有那个叫马斯科的，怀抱梦想敢作敢当。还有亚马逊的贝索斯。人 呢过度的谨慎，过度的哲学，最终会束缚到你的创造性思维，胆子就不够了。一根筋的人胆 子最大像张飞，三根筋的人没胆子。因为顾虑太多，战线太长。所以我们常常提醒自己一句 话叫不忘初心，可这怎么可能呢？真的能做到这一点，你也就会相信一点。从一路走来看到 的都是朋友和导师，没有发现敌人，这种人其实在社会上非常了不起，他即使经历了错误的 东西、糟糕的享受、他也会把他转变为积极的思路，这叫吃一堑长一智，你相信这个人没经 历过

25、敌人吗？他一定经历过，但是他把敌人看作朋友跟导师，这是非常了不起的。最顶级的 企业他用的不是能人，他用的是团队。团队最大的特点就是不断的轮换。你不是做采购的吗？ 要去做运营，你不是做运营的吗？要做销售。优秀的公司因为流程好，所以各个部门之间自 由切换。一个人在公司，在一个部门呆了久了，一定会懈怠。如何把自己当做一个新兵，如 何处在一个学习的状态，为什么有的人15天就能学习一个新的系统？学习就要日新月异。 要学习变革能力，要学习组织管理能力。解决问题能力，团队合作能力，尊重他人能力，不 断的学习，因为所有的升迁都是基于能力。只有你的能力学完了通过了，你才可以升迁到这 个职位。这是人才的过渡。9

26、.从经验化到规范化老干接新枝老干接新枝从经验化到规范化 50%关注系统，50%关注团队系统可以史制人才，强大团队经验时代，人走经验走系统时代，人走流程在最后有一点要提醒大家，中国的领导人要想方设法、要想自己迭代和升级的话、就要实现从 经验化到规范化的过渡。我们这个民族有很多优点勤劳、愿意学习、谦逊，但是在成长的过 程中，我们还是希望大家能意识到一点，工欲善其事，必先利其器。中国的领导人不要干勤 劳而要靠杠杆，这种杠杆就是我们如何把手里的武器和工具用好。所以这里写了一句话叫老 干接新枝。就是未来的领导人要50%关注流程关注系统、50%关注人才关注团队。左手流程 右手人才，系统可以大面积扶持人才强

27、大团队，经验时代，人走经验走，系统时代人走流程 在。还是那4句话，我学、我做、我教、我走人。前面几个单元的小结：这几个单元讲的是领导的六维迭代。这种六维的迭代，我们用这段文 字来做一个小结，结束这1单元。我读左边不好的各位读右边好的可以吧？遥相呼应。未来的领导人要：少一些努力，多一些借力，少一些管理，多一些领导，少一些控制，多一 些信任，少一些做事，多一些做人，少一些个性，多一些弹性，少一些指挥，多一些指导， 少一些教化，多一些激励，少一些经验，多一些系统。第二章影响领导绩效的三个变量第7课领导绩效的三要素（10.领导绩效的三要素）批注赵天1:领导绩效三要素：领导者，跟随者，环境第2张就是第2

28、个单元主要分享两个内容，第1个影响企业绩效的三个要素：领导者、跟随 者、环境第2部分内容要告诉大家领导力怎么去修炼才可以变得更强大，所以这部分讲领 导力三修：修能力、修权力、修风格。艺术不容易复制，系统可以大面积快速的低成本复制， 而且每个人都可以掌握（这里面孕育着好多商机）。一旦把这个系统和模型掌握清楚了以后， 在这个时候说不定我们可以感受到某种领导艺术的风采。所以总是先有工具，后有刻意练习， 再有艺术的体验（书法、绘画、钢琴莫不是如此）。这些东西都没有经历的时候，你会发现 坐而论道，着不了地。所以我不建议一个人在管理的实践都不够丰富的时候，大谈领导的道 术法器。有的人会说他讲的课程是道，他

29、讲的课程是术，不要这样去比较。以我的经验告诉 大家，最好的道就藏在工具里；下一个单元模型讲完了之后再来体会这个过程。一个企业的 绩效好不好看什么呢？ 一个部门的绩效好不好看什么呢？ 一个团队的绩效好不好看什么呢？领导绩效三要素领导绩效领导绩效主要是三个要素，第1个跟领导者有关。一只狮子领导的羊群远远胜过一只羊领导的狮群, 关键人物在群里所起的作用毋庸置疑。所以我们总是说兵怂一个将怂一窝，火车快不快全靠 车头带；但现在已经改了，我们现在的高铁不是一节火车头带，是每一节车厢都有动力，高 层也有动力，中层也有动力，基层也要有动力。在企业里我们讲领导者其实是不败的金身（精 神），他起着核心的领跟导的作

30、用。我们都很清楚，既然是一将无能，累死三军，我们也可 以把它变成强将手下无弱兵是另外一种境界。所以领导者I10分。我们可以打几分？其实 你要看好的企业是这样的，总经理1-10分可以打八九十分。总监1-10分也可以打到9-10 分。各位当所有企业的人员各个层级都很优秀的时候。原则上我们相信这个企业有人才造血 功能。他的机制很健全，最怕的就是出现个别人好，其他人不好。各层级的领导人其实都要 厉害才对，每个人都在自己的工作岗位上扮演恰当的角色。第2个光是领导者优秀还不行, 你不能单枪匹马打天下，第2个要素叫跟随者，一只狮子领导的羊群还是干不过一只狮子领 导的狮群？身边的人越来越接近领导,关心你未来成

31、功和失败的可能性,所以跟随者要很棒。 任正非经常谦虚的讲，如果华为是一个庙，实际上他自己就是一个泥菩萨，他说实际泥菩萨 干不了什么事儿。领导的本质是在借力，借力向谁借力，如果你底下的人没有本事，你拿什 么去借力？有的时候想要授权，但是无人可授。如果跟随者比较到位，那就叫强将手下无弱 兵。李云龙的手下张大彪，魏和尚，段鹏好多高人。所以一个领导者对人才的重视程度，将 直接关系到你能够向谁借力。王立群教授曾经讲过一段话。可以引用过来放在领导力上。什 么叫好的领导，首先你得行。就是你个人要有本事。第2个得有人说你行。就是周围的跟随 者要认同你，第3个说你行的人还得行。强将手下无弱兵，强将头上无弱帅。对

32、于下边的人 而言，如果你成熟的话我不用管，如果不成熟我可以天天管，这叫区别对待。领导者和跟随 者之间其实是一场互动，如果跟随者成熟，领导人管的就少，如果跟随者不成熟，领导人管 的就多。如果跟随者的成熟度是三，那么领导人就要管到7, 3+7刚好等于10,如果跟随者 是你是一来手把手，你是9来我放手，领导者和跟随者之间其实是互动和相依。 真正的领导力实际就像跳交谊舞一样。只要你进对方一定就退。只要你退，一定带着对方进。 实际上你今天所有的该做什么，不做什么都是由你的下属决定的。你想放手，请问下属成熟 吗？你想管起来，请问下属答应吗，好的领导其实都是被下属推着走。以前在麦当劳的时候 都是下属给上级布

33、置工作，上级给老板布置工作要管理你管理老板。曾经有一个很好的课程 叫管理你的老板。领导只是我个人达成挑战业绩目标过程中扮演了一个重要的资源，不可或 缺的资源。传统的管理曾经有这样一句话叫向下管理向上负责，现在应该颠倒过来叫向上管 理，向下负责。只要是老板的资源就都是我的资源，只要是我的同事的资源都是我的资源。 一定可以影响到他。人的一生要不断的给自己做各种存款。第1个是银行的存款，第2个是 知识的存款，就是肚子里有没有货。肚子里没有货的人，终究认知的高度，用人的高度，以 及对行业的判断力，对未来的见解终究不行，所以人最终是要为素质去买的,这叫知识存款。什么叫健康存款？什么叫感情存款？在家里要有

34、感情存款同事之间也要有感情存款。花花轿 子人抬人。第8课影响绩效的环境（11视频）影响绩效的环境（1）宏观视角企业文化体制跟领导绩效相关的第3个元素环境。环境包含什么样的要素呢？宏观环境和微观环境，宏观 环境，包括你的企业文化。企业文化是不是学习的文化是不是变革的文化？是不是合作的文 化，是不是客户满意的文化？第2个跟你的企业的流程跟体系有关系。有没有绩效考核体 系？有没有产品研发体系？有没有营销体系？这些体系都不健全的企业。你会发现各部门之 间各自为战，这样的团队合作将非常困难。一个好的企业都有内部客户。这是什么意思呢？ 采购为生产服务，生产为销售服务，销售为客户服务，售后也为客户服务，老板

35、为中层服务， 中层为基层服务，各位，这就是好的企业文化。大兵未到，粮草先行。员工完成任何一件事 情，我们都可以从他的身上去体谅。如何给员工定目标？在制定目标的过程中，实际上都能 反映出对下属的尊重。体制主要讲的是国企还是民企、外企，体制有它的优势，也有它的弱 点，就看你如何去利用。影响绩效的环境（2）批注赵天2:影响领导绩效的环境：宏观：企业文 化、体系、体制；微观：领导关系、工作目标、权力大小微 观 视J IJ领导关系工作目标A权力大小微观的环境包含领导关系、你给他的任务和目标是什么、权力是大还是小？微观环境当中的 领导关系指的就是高层和中层的关系，中层跟基层的关系，在麦当劳是基层的给中层的

36、做满 意度调查，中层的给高层的做满意度调查，整个企业要求所有的员工向后转，把眼睛对准顾客或者客户，而不是对着老板。如果一个企业眼睛对着老板，所有人都听老板的话，客户的 利益放在一边，好企业的老板往往都是因为得罪了客户而焦虑而发火。所有的企业当把老板 捧上天的时候，老板一定以自我为中心。所以当员工心向老板的时候，老板要告诉这样的员 工，当客户满意的时候，市场满意的时候，我就满意了，这个才是一个正确的思维。所以我 们要求所有人把眼睛盯着客户，把屁股对着企业。中午11点到下午1点是麦当劳最忙的时 候为了少让客户等待一下，所有的管理人员全民皆兵都到一线为客户提供服务。在麦当劳无 论职位多高，中午11点

37、到下午1点之间不允许吃饭。麦当劳所有经理办公室都不设板凳或 者把板凳的靠椅去掉,这是真的吗？唯一能坐着的人就是收银？你把所有员工的工资提高一 倍，人员的士气会有改变吗？不会有任何的变化。在很多跨国公司公司文化都有很重要的一 条，尊重他人。什么叫以终为始？当生命结束的时候，别人是如何评价你的，对你的评价是 不是你的初心？工作目标也是一样，如果你给下属的目标可以胜任，领导者就会很省心。如 果你给下属的目标跟随者不胜任，你要先教他再放手。凡有岗位必有流程，凡有岗位必做示 范，要说给你听，要做给你看。你没有经过一个培训或教练的过程，怎么可能把一个人用好 呢？不是你想让他做就能做好的，前提是你会做吗。一

38、个领导者，你不能要求你的下属做你 自己做不到的事情。所以领导绩效的三个要素。第1个是领导者，110分打几分。第2个 叫跟随者。你看他是否成熟。有的人想做不会做，有的人会做不想做。有的人不会做，不想 做。有的人会做，愿意做。领导者面对形形色色的下属，你打算怎么办？第3点相对于目标 不同，跟随者其实是不一样的。这个课程有两个词是最关键的，第1个词是流程或者系统, 第2个词是变量。如果大家真正读懂了这两个词的过程，就会了解到真正的领导力真的不是 在讲那些所谓的道。实际上就是在领导体系当中对变量的认知理解和切换，这个是最关键的 要素。麻烦的一点就是在于我们给下属的目标总是在变。所以当下属目标在改变的时

39、候，我 们对他的成熟度判断就会发生变化，按照这样一个逻辑和模型。今天这个课程好不好，也跟 三个因素有关，跟讲课者有关，跟听课者有关，声音是大还是小，掌声热不热烈，跟环境有 关，屋子的大小，灯光的亮度，给的椅子还不行，以后给这些贵宾们每人备一张床，躺着听 课。你要讲的有意思，坐起来听。所以企业的绩效首先要看领导，然后看领导底下的那一波 人，然后再看环境。比如说采购部门先看采购总监，再看采购队伍，再看采购流程，在看采 购目标，这一条线是非常清晰的。各位！在领导绩效的三个因素当中，跟随者和环境其实都 是变量。我们要学习任何一个东西，就要搞清楚一点，我们怎么去确定系统跟变量，这个道 理如果大家都懂的话

40、，就更容易去理解。例子：系统和变量减肥是同一个事情，不同的人这些要素对他们的减肥效果是不一样的。你千万不要把老师的 课程当成圣经，那是你的错，老师讲的都是原理，你一定要读懂，跟具体事件的对接。我讲 的所有领导力的课程都是一样的，我给你们讲的肯定是千真万确的原理，至少在这个时代看 起来是，而且是非常先进的，但是回去之后一定要跟你的实践做对接。你发现有的人吃减肥 药的效果好，一个月可以减掉20斤，有的人就不好，有的人失恋了长肉，有的人失恋了变 瘦，实际上举这个例子是要告诉大家，我们做每一件事情都要先找要素，再找他对你的影响 程度，接下来判断哪一个是a类的、哪个是B类的？哪个是C类的？在这个例子里运

41、动对 于我们减肥通常是a类的、饮食是a类的、中医是C类的、抽脂是a类的、吃药是a类的， 得病或者失恋是C类的、压力是C类的睡眠是B类的、基因不能改变就不用考虑了 ；第2 步判断他的重要性程度。第3部分就是你的策略性选择，我个人喜欢运动和节食，不喜欢吃 药，每个人的经历和价值观不一样，最后他的选择也不一样。我个人不喜欢抽脂，尽管它的 效果很好，因为它可能会有副作用或者影响健康。所以如果你选择的运动和饮食，那么你要 针对你的运动和饮食，去做深度的流程开发。所以流程是怎么来的呢？是来自于策略之后的 选择。你既然选择了运动就要找教练，你既然选择了饮食，就要找营养专家。如果你知道睡 眠对我们很重要，那么

42、你要知道合理的作息对我们个人的减肥有什么帮助，要倾听专家的意 见。实际做任何事情都是三个要素，它形成了一种规律。一是要素，二是程度，三是深度开 发。为了有利于大家更好的记忆，把要素改成维度，所以维度深度程度，我们把它称之为三 度学习法。这些例子能不能给你带一些启迪呢？回去之后唯一要做的事情是把减肥这两个字改成客户 开发，请问有哪些方法？你一定要学习它的底层逻辑，千万不要听那些浮在上面的那些道。 你把它改回去就是开发新客户，你有哪些方法？抖音可不可以开发邀约可不可以开发？说明 会可不可以开发？转介绍可不可以开发？你先找着这个行业当中最有可能的20种。然后分 成ABC三类按重要程度。学习重要的不是

43、老师在讲，而是你要学习怎么举一反三。这个能 力一旦学会了之后，知识爆炸式增长。所以我最担心的一点是，大家听这个课听不到底层逻 辑。听这些案例其实一点用也没有，因为在这里所说的所有案例都是适合这里的情境，不代 表适合你的情境。所以我告诉大家所有成功背后的底层逻辑都值得学，你不要学习任正非, 你要学习任正非背后成长的逻辑，因为任正非的话一定会过时，任正非做的事情一定会过时, 但是底层逻辑的东西不会变。其实什么叫集思广益，什么叫群策群力都是这样的学习。我建 议大家大量的搞工作坊，大量的搞调研，大量的收集问题，现在大部分企业里做的就是收钱 做事儿，收不回钱开骂，这种情况要改，我告诉你无用之用方为大用。

44、人拼到最后的一定是 知识和逻辑。可以把减肥这两个字改成提高产品质量的稳定性。中国政府控制疫情，在全球 是标杆是典范，在疫情出现的时候，你们知道有多少种方法吗？戴口罩，核酸检测14天隔 离、大数据。第9课领导力“三修”领导绩效构成的三个要素，领导者跟随者和环境，那么现在我们来看一看领导者如何进行自领导力调查 19. 1%高绩效领导者关键数人I 9. 8% 鼓舞人心的领导者I 13. 4%不增加价值的领导者1 57. 7% 挫伤员工积极性的领导者出色体系的企业待3年胜过平庸企业的3 0年普通人和特种的差别：训练流程的差别我们没有独门武功！所以成就不了（麦当劳经理年会一天两波出去）好企业人才是整齐划

45、一的，可替代性会非常强（上述讲解：1 9.1%）好的领导者是鼓舞人心的，振臂一呼响者云集。就像是磁铁一样是有吸引力的。对领导者的 唯一定义就是看你能够吸引多少心甘情愿的跟随者。（9.8%）心太软或者是领导的七大姑八大姨。角马生下来两个小时就会跑。否则就会被狮子吃掉。没 有竞争我们将会安乐死。在中国一派繁荣之后，其实是996的辛苦。这样的人我们要做末位 淘汰。威胁和竞争机制会让我们跑得更快。角马一定会被狮子吃掉的，一定会有一只或两只 被狮子吃掉了，但整个队伍的前提速度会变得更快。13.4%员工进入公司是因为公司，员工离开公司是因为主管。大部分员工的流失排在前三位的原因， 实际上跟公司没有关系。这

46、个员工进来的时候就知道钱就这么多，可是他为什么要走呢？受 到了不公平的对待不良的沟通，或者是缺乏培训和发展的机会。如何做好员工的保留工作？ 第1条就是改变你的领导风格。第2条，改变领导者跟下属之间的关系。每一个月都有一天 的时间，做员工的满意度调查，或者定期开展员工座谈会。收集员工的问题，然后把主要问 题作出努力，并且把改变问题的目标和方案进行公示。员工最怕的是提到的意见石沉大海。 企业是在改变的过程当中不断的进行升级的。这样的组织将会持续不断的发展。当前的企业 最大的危机实际是领导力的危机。企业归根到底最后的问题一定是人的问题。人的问题最后 都回到谁的身上了？那一定是老板的问题。好女人是一所

47、大学，男人能不能毕业全靠各位, 是不是好的校长？一切都是操之在我。你的领导风格恰到好处吗？你给他的教练到位吗？你 给他的激励到位吗？你给他的工具到位吗？ 57.7%所以要突破领导力的瓶颈，组织才能有未来。领导艺术不可复制，只可意会不可言传。那什 么东西可以复制呢？领导的能力结构可以复制，因为它是属于胜任力的模型。领导本身的模 型可以复制。所以这些课主要是基于领导力的知识模型以及应用的方式和技巧。3.序章2 :影响力公式我修炼。领导力“三修”批注赵天3:领导力三修：领导能力、领导权力、领 导风格 领导能力 ：）（ 领导权力 ）（ 领导风格 ）技术技能硬权力控权人际技能 思维技能软力量放权第1个修

48、是修领导力的领导能力，是看你肚子里有没有货。做总监和做总裁他的权利是不一 样的，所以说权力越大你的影响力越大，第2个就是修领导权力。第3个就是修领导的风 格。什么叫领导的风格？就是你跟下属之间相处的领导方式跟方法倾向于哪一种？批注赵天4:领导能力：技术技能、人际技能、思维 技能什么样的领导者它在具有广泛的影响力，如果要找其规律的话，我们首先要相信一点他的能 力结构极其重要。领导力这个词，很多人都把领导理解为老板，其实从广泛的意义来讲，每 个人都可以扮演领导者。因为真正的领导者，既可以向上领导，也可以向下领导。所以在这 里千万不要把领导理解为企业的一把手。丈夫也可以影响太太，太太也可以影响丈夫，

49、父亲 可以影响儿子，儿子也可以影响父亲。都是相互影响的，刘备可以影响诸葛亮，诸葛亮也可 以影响刘备，领导力是多向互动的。不能把领导力狭隘的理解为管理。现在这个教室里已经 形成了领导力关系互动了。如果在这里讲课，大家拿着手机在看，我会生不如死，不如跳楼 了我也在关注你们。那么高层中层跟基层都有可能成为有影响力的人，都有可能成为领导者。 如果你身为一个高层，要具备什么能力呢？基层中层跟高层，我们把它总结为三种不同的能 力。第1个叫技术技能，这个技能是做事的，基层中层跟高层，哪个需要这个技能更多很显 然是基层，这种技术技能就是我们把事情做好的能力。那么技术技能怎么去培养呢？最简单 的理解就是给他们操作流程，SOC这个操作流程明天我会讲，最好的流程就是