XX年工作思路计划草案XX319.docx

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1、XX年工作思路计划草案XX319精密车间永轴公司产品转型速度加快，汽车轴承产品不管是在品种还是在数量上都在加 大，客户的质量要求越来越高，且其特殊特性要求也越来越多，而公司对精密车间 的生产任务特别是交货任务逐月加码，生产压力越来越大，赶交货！赶交货！还 是赶交货！ ！大概进入了黑洞（霍金最新报告：黑洞根本不存在，只存在灰 洞）一样，无力挣扎，令人无望！耗尽了所有人的精力与时间，浪费了公司的大量 人力、物力，年复一年、月复一月、日复一日，无穷尽！死循环一样！如何缓解（目前不敢说破解）这种尴尬的生产不利局面，公司将这一重大课题 交给了精密车间！呵呵，可能是领导的一句玩笑话，但我当真了，确实当真了

2、，内 心的煎熬与悲壮无以言表，内牛满面。尽管困难与挑战并存，但精密车间的全体员工还是一支能打硬仗的队伍，明知 山有虎偏向虎山行。两个字：拼了！ ！ ！明白结果一定惨烈，但没有选择！这是为 生存而战！ ！ ！吴总在生产经营会上曾多次强调，车间的生产管理需要有系统性，不可偏废任 何一项工作。我们精密车间按照吴总的要求，尽量做好各项工作，尽量不拖公司的后腿，尽 量不给公司丢脸，尽量不给公司抹黑，尽量不浪费公司资源，尽量为公司制造效益, 尽量提高满意度。只说不练嘴把式。2014年往常做了什么，2015年工作思路是什么，慢慢分解如 下。第一方面：综述在企业（车间）管理中，需充分表达ISO精神：管理规范化

3、、流程条理化、程序无锡南元河南新乡德瑞石家庄四达石家庄亚星常山北京13台2台2台4台8台2台1台共计141台+8台（封存）+3八汴 口台改造设备在上表中，重点列出了设备厂家、设备出厂日期。按国资委规定，机械设备最长报废年限12年，最短10年。按12年计算，上述有23台设备超期服役。莱必泰加安杰森共计60台套，为伺服操纵系统，外加刚刚改造是5台套无锡设 备（改为两伺服），其余均为液压或者步进操纵，这类设备的加工精度低、稳固性 低是先天决定的，更遑论年久失修，杂牌设备众多。扣除无心磨、无心外径超精、清洗、半成品、防锈保洁、产假等人员外，早二 班磨套圈的操作者与所操作机台比例：52/24-1391：

4、 5.4o以上设备不含行车、电瓶叉车、连线装置、工序退磁机、清洗机、集中供水系 统、冷干机、电气设备等。2、“工欲善其事必先利其器”：考察设备制造厂家设备生产能力的要紧指标之 一是：加工设备的母机是否具有？是什么？有多少？到目前为止，精密车间的产品提级生产、双列产品提量生产，需新增设备资源。 但主导思想仍然是老设备改造，或者是采购杂牌小厂的设备，真是让人欲哭无泪啊。管理学的一条铁律：定位对，其结果一定对。3、我们都明白，工装设备是人的能力的延伸，所往常三次工业革命导致了科学 技术的飞速进展。就磨加工技术而言，技术进步的台阶：第一阶段为机械与液压操 纵，第二阶段为步进操纵，第三阶段为伺服操纵。（

5、可参考有关资料）4、而设备管理进步的台阶：事后维修（也叫故障维修）、计划维修、设备诊断 与状态监测维修、TPM与TnPM。（可参考有关资料）5、2013年，精密车间曾做过车间全部设备的能力评价。6、从2013年起，精密车间到目前为止，做过八次的设备普查。三、料：1、车坯协作厂：家；按体系要求，每年均需做供方评审，呵呵。2、车坯品种：三35种/月，见生管部月度生产计划；3、车坯质量：250%品种需评审/月，见工艺室评审单汇总；体系要求“不合格 品的三不：不接收、不制造、不流转”。源头没操纵，先起了一个坏头，现场员工 的质量意识给搞混乱了，甚至是崩溃。由此而造成的不必要生产浪费，无法统计， 令人惋

6、惜。俗话说：好的开始就是成功的一半。4、车坯数量：见生管部月度生产计划；目前为止，有关部门未做出线平衡率的分析。5、车坯来料时间：30多个品种，又因某些情况的影响，如提级生产、或者等级 不一致（P0、P6、P5）、或者赶交货，即使同品种还经常分批来料；见精密车间 连线开机辅助时间统计表；四、法：管理学的一条铁律：方法对，结果一定对。1、坚持原则：2、质量操纵法：PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工 作程序。总结执行计划的结果，分清什么对了，什么错了，明确效果，找出问题；创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间，结合 PDCA循环在制造过程中关于质量改进的

7、作用，按照“四阶段、八步骤”的提法， 创新过程中PDCA循环的运用能够有关参考图来完成。在实施中，应注意任何结论 的获得都要以事实为根据，运用统计工具进行合理的分析。步骤一：分析现状，找出问题（题目）；一切问题（题目）源于现场，一切问题（题 目）终于现场。对现场现状的把握与发现问题（题目）的意识、能力，发现问题（题 目）是解决问题的第一步，是分析问题（题目）的条件。步骤二：分析产生问题（题目）的原因；找准问题（题目）后分析产生问题（题目） 的原因至关重要，运用头脑风暴法等多种集思广益的科学方法，把导致问题（题目） 产生的所有原因统统找出来。步骤三：要因确认；区分主因与次因是最有效解决问题（题目

8、）的关键。能把复杂问题简单化，就是专家。步骤四：拟定措施、制定计划；（5W1H）,即：为什么制定该措施（Why）?达到什么 目标（What）?在何处执行（Where）?由谁负责完成（Who）?什么时间完成（when）?如何完成（How）措施与计划是执行力的基础，尽可能使其具有可操性。把简单问题复杂化，变成行家。步骤五：执行措施、执行计划；高效的执行力是组织完成目标的重要一环。步骤六：检查验证、评估效果；”下属只做你检查的工作，不做你不看的工作”！ IBM 的前CEO郭士纳说的这句话，将检查验证、评估效果的重要性一语道破。步骤七：标准化，固定成绩；标准化是维持企业治理现状不下滑，积存、沉淀经验

9、的最好方法，也是企业治理水平不断提升的基础。能够这样说，标准化是企业治理 系统的动力，没有标准化，企业就不可能进步，甚至下滑。步骤八：处理遗留问题（题目）。所有问题（题目）不可能在一个PDCA循环中全 部解决，遗留的问题（题目）会自动转进下一个PDCA循环，如此，周而复始，螺 旋上升。一项工作重复做，变成赢家。3、质量是生命，但数量（即效率与效益）是碗里的饭。二者缺一不可，否则都是死路一条！但在车间的生产实践中，如何平衡产品质量与数量（即效率与效益）二者之间 的辩证关系，却是令人头痛的问题！制造部只催促赶交货，品管部只负责质量检查, 工艺室只负责出工艺文件铁路警察，各管一段。车间的生产过程无相

10、应的操 纵计划做主线来贯穿始终，最后必定的结果是一一只见树木，不见森林。我们精密车间在这几年的生产探索中，为完成生产任务，即输出（），使用 了什么方法，在精密车间2015年度降成本计划的质量操纵项目中，有详尽阐述。五、环：1、客观环境：生产现场的温度、湿度、噪音干扰、振动、照明、室内净化与现场污染程度等。温度：因环境温度的变化，产品在加工过程中抽检与清洗后的零件终检，在 尺寸精度上，经常会出现三34Hm的误差。无规律可循，需靠操作者的经验积存 加以操纵与补偿。尽管关键工序如内外径、内外滚道配备了等温水箱，但仍不能满 足或者杜绝此类问题的发生。湿度：尽管已搬迁新厂区，厂房设施较老厂有改善，但每临

11、春季梅雨季节， 老设备的电气操纵系统仍频繁发生短路、爆炸等故障，未能根本解决。噪音干扰：工作场所的噪音大大高于国家安全标准。振动：小型快装设备按要求至少每年重新找水平一次；缺失！照明：A、阴雨天需照明；B、机台照明待更换 台；室内净化与现场污染程度：A、屋面加装了 34台排风机（其中4台已烧毁）； B、现场5S：按公司要求执行；C、说句题外话：2011年，我们几个人跟随吴总参观 浙江常山的皮尔与捷姆公司，冷却水集中供回水，所有油品供回油使用公共管道集中处理，送排风标准设计安装使用，磨削废气管道集中处理。2、组织环境:现举例说明: 待料：JMCJ203、JMCJ204条连线从待料至今2015.3

12、.10,何时来料不明白。每天影响产能3000个内套。窥一斑见全豹，精益物流管理名存实亡。待修:AJMCJ207线内滚道精磨维修待配件，停线时间：至止，约影响产能41天，每天减产至少1500个套圈。B、维修质量无法保证，如JMCJ111线 MZ208C 及 JMCJ107 线 MZ2015C 磁盘线频繁更换,最低寿命3天换2个。设备管理还在黑暗中摸索前行。换型号：2015年3月5日前，车间接制造部通知，JMCJ203线32208k/02,原 因是该产品提级。3月6日，挡边、内滚道精换好型号，去领工艺文件，发现无相应 的工艺文件。车间经多渠道咨询，才明白，该型号已不需要做提级生产加工了。操 作者按

13、照工作指令执行，付出了人力、时间，却没有工时，车间也陷入了非常尴尬 的局面，车间给操作者工时补贴吧，一是无源之水，在经营责任制中，就没有这块 的考核。二是、也是最要紧的因素，会被某些人认为成车间瞎搞、乱来，进退维谷。 另一方面，从车间角度出发，这个阶段，这条线用了 3个班的时间，没有产品产出, 严重地影响了车间的产能，至少少产出3000个套圈（也就是：输出（X）。改工装：2014年11月份上旬，JMCJ202线换88649/02P5的产品，改线的工 装公司自制，内圆精磨的内部料道与机械手，返修了 5天，至少影响车间的产能7500 个套圈（也就是：输出（）。此类问题这么多年来，重复发生，习以为常

14、，见 怪不怪了。曾经整线（JMCJ203换LM501349）改工装用时最长达15天。更换工艺：A、2014年12月份，加工JXD049隔圈，现场使用的工艺文件为临时手写更换 的工艺，无正式有效工艺文件。此事后经熟悉，原因是有关部门与客户沟通不及时, 未能及时熟悉客户对该产品的使用功能，即客户的特殊特性要求，以为是通常起定 位作用的隔套，就贸贸然投入生产，结果可想而知。B、双列产品：据公司可查资料所知，2002年开始研发，至目前止，任何一个双 列品种外滚道精磨均是临时工艺。C、LG （31310、（31311、31312、31313）产品的内滚道精磨也是临时工艺。D、瓶颈工艺：加工特殊工艺产品瓶

15、颈工序汇总序号加工型号工 序工艺要求加工设 备磨削 进给 系统瓶颈问题描述1JXC049.02-004（隔 圈）内 圆 精 磨尺寸公差0. 013mm 椭圆度0. 003mm 锥度0.003mm 粗糙度0. 32凸度00. 0015mmMZW208C （无锡）液压 传动1、凸度无法满足工艺要求，该设备凸度形状取 决于磨头导轨精度。凸度形状无通过参数设置 进行调整，来满足工艺要求，凸度无规律，不 可控。2、为满足粗糙度要求，内圆精磨需分2道加工。3、2015年1月加工的料，因以上2因素造成 2000个料需进行内径精磨返工处理2JXC049.02-004（隔 圈）外 径 精 磨椭圆度0. 002m

16、m 锥度0. 001mm垂直差0. 002mm3MZ216DA （莱必 泰）伺服 进给垂直差、锥度、椭圆度受来料质量问题影响， 满足不了工艺要求，要紧来料圆度、垂直差、 锥度严重超工艺，外径精加工无余量消除， 加之截面留量不均，磨削产生热不均易发生 锥度。满足不了工艺要求。332311S内 圆 精 磨尺寸公差 0. 007mmMZW208A （无锡）步进1、该料单宽高，磨削热影响大，公差带小， 尺寸不易操纵，内径精磨使用2遍加工来满 足工艺要求。2、内圆粗磨使用液压进给磨削设备（MZW208）, 因修整补偿不稳。液压进给传动不稳，加工的 产品尺寸离散度大，直接影响精磨加工的产品 精度4LG31

17、310内 滚 道 精 磨尺寸公差 0. 015mm3MZ2110Bl （安杰 森）伺服进给该工序内滚道精磨尺寸根据来料单宽分组加工 不一致工艺尺寸（共分四组，每一组以0. OlOmm 为一个单位，具体分组为A、-0. 05-0. 04mm, B、-0. 04-0. 03mm, C、-0. 03-0. 02mm, D、 -0. 02-0. 01mm） , 1 .组别多,现场混乱易混料, 无严格的工艺文件，使用临时工艺文件，给产品 过程操纵带来了很大难度。2、分组后最大九工 尺寸相差0. 046mm,工艺验证最佳偏心量在 0.080.12mm。如尺寸相差大的情况下,会影 响滚道圆度及尺寸的稳固性，

18、需根据组别要求 进行重新调整偏心。545KWD08外 滚 道 精 磨尺寸公差 0. 015mm3MZ2320DA （莱必 泰）伺服进给工艺文件定的尺寸为参考尺寸，实际加工时 要根据内滚道、滚子尺寸、外滚道单宽尺寸等， 现场定制相应尺寸加工，配磨一组尺寸，工艺 从验证到定尺寸基本用时多在一个班左右，效 率低。外滚道单宽分5组加工（每一组以0.008mni 为一个单位。组别多现场混乱。滚道加工基准定位需换面，尺寸不稳，工艺 尺寸公差带小。现场工艺验证，同时换面加工 两滚道面尺寸相差较大，无法稳固加工出满足 工艺尺寸的零件。46T080805尺寸公差 0. 015mmJXC25469尺寸公差 0.

19、012mm以上实例影响产能如下：冷却水：至2014年9月止，浓度从原先的4.85.2降低至3.63.8,车间发生大面积烧 伤，10月份发生两起严重烧伤事故，浓度为3.6。随即，车间强烈要求（尽管公司领 导很不高兴，以为车间在浪费，不注重成本.）提高冷却水浓度，11月份，浓度 稳固在3.8,无发生烧伤事故。但表面粗糙度受影响，需减少修整个数、提高修整频 次来保证质量，降低节拍，影响效率至少5%,且因润滑效果差，内圆精磨工序（如 JMCJ203、204）出现严重异响，振纹无法消除。A、2012年3月底，精密车间搬进新厂，吴世斌主任带领技术员对精密车间集 中供水的冷却液浓度进行了为期2个多月的试验，

20、内外套、粗精磨、POP6P5各精度 等级，最后确定为4.85.2。整个精密车间的生产系统稳固。B、2013年夏天，由于水池的冷却水使用超过了一年，经常起泡，同时出现了多 位员工的皮肤过敏，遂供应部要求厂家解决。后来厂家说修改水剂配方。然后，车 间安排林顺其对浓度进行了重新验证，得出的结论仍然是4.85.2。压缩空气：A、2014年1112月份，系统压力多次失稳，几乎每天中午都会发生一次，莱 必泰连线自动报警停机，不仅影响产能，还会出现超精磨伤，需要返工。B、压缩空气处理不合格，含水量高，电主轴经常因润滑不良导致烧毁而停产， 同时，操作者为了降低此类事故的发生，只好加大润滑装置的滴油量，无形浪费

21、增 加。C、气中带水，也经常导致管路堵塞、压力失稳，管件非正常损坏，如换向阀、 气缸等。精测：2015年3月2日，为保证磨工车间GM产品正常生产，精测室为其大开绿灯， 导致精密车间延误至下午4:00多钟。此类情况经常发生，屡见不鲜，特例当常态， 见怪不怪其怪自败，呵呵呵呵呵。不但影响了精密车间的生产效率，影响产能，同 时产品质量处于非受控状态，令人无奈，令人扼腕。如：JMCJ106线加工31310,因 无法及时精测，加工出来的500多个套圈外滚道中凹，凸度不合格，务必返工。干也不是，不干更是不是！猪八戒照镜子，里外不是人。来料质量：A.2014年12月份,02872/02P5来料存在较大的质量

22、问题，内滚道坯料车小0.2 0.3左右，按调整后工艺加工，因尺寸精度相差0.2,磨削时需整线调整偏心量，共 浪费了6个班。参见原始记录精密车间连线开机辅助时间统计表。B、2015年3月份，LG31310/02车坯来料挡边有台阶，车间先派人挑料，然后 粗磨分2遍磨。C、留磨量偏小、加工面留直线、无油沟、油沟大大小小，林林总总，不一而足。其他：如培训针对性与力度欠缺、体系文件的修订不及时、无操纵计划（“每 个制造过程”是由组织来定义，通常会在操纵计划的形式中表示）等等。六、测:1、顾客满意：废品率W0.4%, 一次交检合格率99.5%3、产品监视与测量：A、按工艺文件要求自检、标识；B、设备自动化

23、程度低，增加自检频次；4、不合格品操纵：按不合格品返工程序作业指导书执行；5、纠正与预防：A、专项培训,如中间公差；B、增加防错措施，如关键工序等温水箱的正确使用，专用返工品箱与废品箱单独悬挂标识等;C、双标准件;第三方面：具体工作以上是精密车间输出（X） （30万套）与输入（X）的一个大体状况,并未逐一细化。现在我们来看看车间的内部管控（X） o按照公司推行的精益生产管理理念，生产车间须负责五大项产出管理工作：质量(Q: quality)、交期(D: delivery)、成本(C: cost)、安全(S: safety)、团队士气（M: morale）。我说到这里，有人确信撇嘴，一一假大空。

24、真是这样吗?生产车间的管理，实际上就是以输出（）为目标、为导向，将输入（）的人、 机、料、法、环、测各生产要素（资源效率（P： productivity）管理）进行平衡、整 合、优化，理论上讲指在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进 行有效的决策、计划、组织、执行、操纵，以便顺利完成生管部与制造部下达给车 间的月生产计划目标。实际上，就是充分运用质量管理体系ISO/TS16949所给出的PDCA方法，对车 间的产品实现过程（流程管理：流程价值、时间）的每一个环节进行计划与策划、 执行与操纵、检查与跟踪、反馈与改进。简单地说，就是按流程，做好接口与联系工作。先列出2014年度精密车

25、间的生产完成情况：2014年车间生产记录表月份扣环内套外套平均 （万套）计划产量 （万套）完成率生产品种数14072130869433244432.0631.84100. 68%4324204219370220342019. 8618. 76105. 84%3233412231714527785329. 7534.3186. 71%4342644523125424508423. 8230. 7177. 55%40530464131120630. 7930.6100. 27%4763165626823930845828. 8328. 67100. 57%457196092099201937062

26、0. 1821.6293. 35%3983682320352220025620. 1919. 82101.86%3492524221960621807321.8821. 7100. 85%41104601119457621144620.322. 2991.08%38114497822055322910622.431.371.69%39123217226440920934023. 6731.774. 72%48总计具体做法: 标准化、企业形象化等要求，这不是说一两句话，或者者做一两情况就能完成的， 他需要我们带领团队（组织）经年不懈的努力，不断改进，不断提升。首先，我们按照质量管理体系ISO/T

27、S16949的指导思想先缕清工作思路：公司 要求精密车间每月按客户要求，产品需输出（）N30万套，这就是目标，也是具 体的指标！那么，为达到以上的输出（）目标，精密车间这个解弱的、动态的生 产喙统需要什么资源输入（）（人、机、料、法、环、测），在输入与输出之间， 就是精密车间的内部管控（派）（也是输入的资源：人、机、料、法、环、测）。然后，我们就输入（）与内部管控（派）的各个环节，按连线生产（自2014 年10月份起）后实际运行遇到的种种问题与阶段改进的情况，逐一分析、总结，提 出改善措施。第二方面：关键信息目前，精密车间现状即输入（派）：一、人是万物之灵。没有人是万万不灵的。但是，光有人就行

28、吗？这些人能构成什么样的团队，会不可能是一盘散沙，一 群乌合之众，这个团队有共同的认知吗？目标是什么？核心价值观是什么？每个人 在这个团队中扮演的是什么角色？能否胜任？借用一句广告词：不看广告，看疗效！人员构成：共计72人（2015.3底，曾道麟、李水珠将辞职）主任级：李与才、吴玉聚、陈永星共3人；职能人员：罗立沛、陈永平、廖加亮、张红共4人；大组长：高占奎、池月明、赵章江共3人；操作者（含人机配置）：1、JMCJ201、JMCJ202、JMCJ101、JMCJ102 内外套各两条线，共计 24 台机，早班人员 李克文、李敏、杨之华、廖光玲;一、及时传达公司生产经营会的指示精神：车间主管认真学

29、习，努力领会公司生产经营会的各项指示精神，通过各类渠道 传达到每一个员工，以保证员工对公司的工作目标有所认同与顺利执行。如：召开 车间例会、管理看板张贴、电子屏幕公示、口头传达等等，年年讲，月月讲，天天 讲，不厌其烦。目的就是让车间的每位员工都有一个共同的目标，共同的行为准则。重视车间级、班组级的团队建设。精神鼓励与物资奖励并重。车间主管在此做了大量的工作。掌握的原则是：学习掌握分析手法；自己制定作业标准；提升 贯彻现场、现物、现实，经常到现场；能力观察部下行为，督导其工作；方法 必要时，要亲自参与作业，发现工作中的问题；站在整个公司的立场。呵呵，其中涵盖了大量的培训与指导工作，这就是现代企业

30、所谓的“训导文化二、交期(D: delivery)：1、在车间例会上，A、负责生产调度的陈永星副主任总结上月份的生产完成情况，布置本月份的生 产任务，特别是重点交货任务，按照时间节点认真落实来料情况、准备工装、确定 操作者何时换型号、何时出料及务必出多少料。反复要求各个线长，要认真完整的 记录精密车间连线开机辅助时间统计表，按时开工票。在人员不足的情况下，及时调整待料人员去操作单机设备或者生产双列产品。换型号时，组织3个技术员、3个大组长在保证完成本职工作的情况下，一起参与换型 号、改工装、调连线、调试设备、维修设备等等。交接班：不停机。如设备状态正常，人员能力强的连线，中晚餐轮番吃饭，争 取

31、不停机。要求每个人都要做工作日志，做了几个月后，检查发现，有人根本不可能写， 或者不明白写什么。最后，车间只好统一制表，全面要求填写工作日志表的具 体内容。按精益生产管理的流程要求，车间来料应由公司物管部配送（精益物流），车间 只须对来料进行数量与质量的确认即可，但实际上还是需要车间自己派人领料，即 使如此，还会被叉车限制，呵呵呵呵呵对车间的内外套各11条线，安排每班（每日）每线的生产任务。对未按计划完 成的班组（线），进行点评，除了客观因素影响，是员工主观因素（如技能不足， 加以培训；如责任心不强，加以考核等等）导致的延误，则采取相应的措施加以改 善。B、负责设备与工艺的吴玉聚副主任按照精密

32、车间连线开机辅助时间统计表 记录、统计整理，分析，对影响产能各要紧因素：待料、维修（含排队待修、返修、 无配件待修等等）、换型号、待工装（含改工装）、工艺变更、新产品试制、难加 工产品的瓶颈等等问题，有针对性提出解决措施，能车间内部自己解决的，绝不烦 恼其他人，即使很多的工作不是在车间员工的工作职责范围，但车间内部确实无法 逾越的，需要外部资源支持的，只好请有关部门帮助现场解决，从主任到车间基层 员工，求人，求人，还是求人，经常需要热脸贴冷屁股，为了一口饭，不得不折腰。设备方面，按照设备普查表（共八次）中的重点，每月列出精密车间急需修理的 设备清单上报维修部，设备改造计划清单（共三次）上报工艺

33、室，后来是上 报设备室。C、职能人员、大组长：打开各自的工作日志，汇报上月份工作，什么问题需要协调;D、各线长:提出需要解决的问题，有话则长无话则短。摆正自己的关系，带好自己的团队。2、 日常生产：仍然是各生产要素的合理组合，人、机、料、法、环、测。方法很多，相互融 合、相互支持。但所有的工作都是由人来完成的，每个人的精力、体力、时间，都是有限的，因 此，没有人是万万不灵的，缺人只会导致该做的工作，职能弱化，可怕的后果。基于此，车间为保证生产任务（输出（X） 230万套）的完成，按各业务流程细化分解，全过程、全覆盖，尽量不交叉、不重叠、不留白，能够相互补位，不能 相互拆台。职能人员、大组长虽有

34、各自分工，但务必是一个整体，防止各自为政。记工作 日志开始时，大部分人还分不清自己工作重点，什么是重要且紧急的，什么是重 要但不紧急的，什么是不重要但紧急的，什么是不重要也不紧急的工作。目的是要 求每个人的工作，不但要有效率，还有并重效果。现有的14个线长是目前车间操作者中综合素养最好的员工。后备可培养的大概还有10人左右。机：见精密车间月度设备状况（故障）记录表、2015年精密车间阶段改造设备及优化布局计划表、精密车间2015年产线安排工装统计表、精密 车间设备普查表。料：见精密车间月度生产进度记录表、精密车间月度连线作业统计分析 表、来料登记表、工序废品日记录表等等。法：A、ISO/TS1

35、6949的过程审核法；B、精益生产的价值流程图法；环：做好5S,自检、自纠，加强考核，持续改善，全员参与，车间内部实施 改善提案申请单；测：现场使用的表架、表头自我保养，按期检定；从2014年10月份起，精密车间连线装置安装完毕，边生产边调试，生产按线 排产（产线安排有工艺室确认），各项工作随之提升，车间根据需要，制定了各类 记录表，尽量定量分析，用统计数据说话，为公司的精细化管理做好基础工作。三、质量（Q: quality）：关于任何企业来说，过程变异都是他们最大的敌人，由于过多的过程变异会导致产品与服务无法满足客户的要求，为企业带来缺失。各条线设备的Cmk是多少?各条线产品的Cpk是多少？

36、有关部门没有给车间数据，看来，这些工作车间只能组织人员自己完成了。体系ISO/TS16949与六西格玛管理注重于质量（或者者说是品质），而精益生产管理侧重于生产速度，即效率与效益。A、见精密车间年度降成本计划；同时，车间在上述计划中的质量操纵项目中，引入了6。管理的软件Minitabi6，先粗浅地尝试着应用了其中的一些方法与工具。B、见精密车间工艺纪律考核细则、精密车间月度工艺纪律检查考核表；C、按体系IS0/TS16949的要求执行；D、见精密车间质量专题会议纪要；E、车间实施不合格评审C单；四、成本(C: cost)：A、见精密车间年度降成本计划；B、严把领料关：如砂轮按个领，油品按KG领

37、等等；五、安全(S: Safety)：A、加强宣传，提高安全意识，预防为主；B、与各班组签订班组安全责任书；C、加强岗位培训，如特种设备行车、电瓶叉车的安全操作等等；六、 团队士气(M: Morale)：管理的核心就是管人。理论上说的清清晰楚，如何运用才是学问。按照马斯洛需求层次理论，人类需求象阶梯一样从低到高按层次分为五种，分别是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求与自我实现需求。富裕阶段成长小康阶段归属温饱阶段生存社会需要1、 安全需求(Safety needs)：激励措施是强调规章制度、职业保障、福利 待遇，并保护员工不致失业，提供医疗保险、失业保险与退休福利、避免 员工收到双重的指

38、令而混乱。理论！理论！ ！纯理论！ ！ ！在车间的实际工作中，面临非常多的困惑。只能尽人事听天命。车间是执行层，能自由发挥的空间实在有限。如：精密车间的内部 二次分配方案已经运行了 15年之久，主框架动不了，由于要与公司的经营责任 制匹配。车间为了习惯变化，进行了微调，却被认为是乱了公司的纲常，红头文 件关于开展车间分配方案检查情况的通报通报批判。具体见精密车间2014年 度工作总结。2010年，吴总曾经让我看一本书细节决定成败，本人受益匪浅。真希望永 轴的管理团队都看看。汪中求在做部门主管、销售总监、总经理的每个阶段，其工 作重点都是怎么侧重的，每天、每周、每月、每季、每半年、每年度都有详尽

39、的工 作计划、工作总结，让人赞叹，共鸣不已。总结，工作亮点有下列几点:1、 车间特别关注团队建设，使出了浑身解数；职能人员、大组长、线长记工作日志；2、 不停机交接班；有的连线在人员与设备同意的情况下，午晚餐不停机，轮 流吃饭，但不具有推广性；人员顶岗与轮岗，从单个人到整条线（班组）；3、 顺势而为，提早开始多能工培训，车间从2012.4开始跨工序培训；科学合理的人机配置，一人多机；4、 传递正能量，提高共同认知，员工互评；激励原则：多劳多得，奖优罚劣，赢家通吃；5、 质量管理体系ISO/TS16949培训；10、精益生产培训：A、如何识别与消除八大浪费；B、5s与目视管理；C、 标准化（SO

40、P）作业；D、TPM与TnPM； E、精益生产之管理体系；11、培训多样化：组织劳动技能竞赛；12、设备普查与评级；13、价值流程梳理；14、贯彻精益生产的“三现”；15、流程条理化：各司其职，各负其责；16、建立车间级的“训导文化”机制； 17、管理方法多样性，相互渗透，相互借鉴，按需引入六西格玛的部分工具:Minitabi 6；总之，车间现场管理务必坚持：围绕质量（品质）、成本、交期、安全与士气等 班组业务目标，有效管理人员、设备、材料、方法、环境与测量6大要素（5M1E）, 运用PDCA管理循环推动车间业绩改善，确保各项工作目标的实现。题外话，个人感受，也是本人觉悟低、眼界低、心胸狭窄的

41、原因，总是觉得各部 门都是爷，由于各部门对车间的考核项目或者指标，都是硬指标，考核变成了权 力的游戏。第四方面：现存问题人员资源不足：包含员工能力不足，有些人的某些能力通过长期的培训可以提升，有些却无能为力，否则人人都能够是马云了；见精密车间员工概况一览 表。实际上，人力资源与设备资源有相互补充的作用，如设备自动化程度高，就 能够少人化。呵呵，道理谁都懂，但就是有人混淆视听。1、 设备资源不足：如若推行TPM,先补齐缺课，故障维修一计划维修一设备诊断与状态监测维修一TPM,前一阶段是后一阶段的基础，后一阶段是前一阶段总 结与提高，隔着锅台就上炕的情况，必定会有代价的。2、 坚持原则不足：事实上

42、，是整个系统缺失（话说的太重了，SORRY）,希望能看到真正的实现体系ISO/TS16949的“三不”，真正解决质量管理体系与实 际运行两张皮的窘境。第五方面：下一步工作思路1、第一阶段目标：230万套，不含扣环、隔套等;2、实施措施：人员：第一、优化人员结构，提高车间现所有员工的综合素养，含德、勤、绩、能、 廉、学，加强引导式的培训，甚至是专项强制培训，见车间2015年培训计划表；第二、车间有针对性的人员轮岗及换岗，以提高多岗位多技能的人数，增加工 作的自由度与灵活性；第三、适当地补充单机线与双列外套线人员，最好是毕业一到三年的男性专科 生。设备：第一、车间设备按线建档，要求一线一档；第二、

43、对现有车间的设备在第八次普查（见精密车间第八次普查表）的基础上, 应用TPM （全面生产保护）的方法与工具，认真推进TPM项目计划在车间各级岗位的 标准化作业，如操作者的设备5s（点检、清扫、紧固、润滑）加强设备的全员、全过 程、全寿命的保护保养，以尽量维持设备现有的加工精度；第三、对设备的大项修项目及时提出申请，请有关部门予以支持；第四、加快部分设备的整机改造进度，以习惯人机分离的目的；第五、增加双列外套线及单机线的设备；第六、根据实际运行的经验，改造部分连线装置。第七、编制设备综合利用率（OEE）指标，以提高设备综合利用率。这是衡量设 备能力的最重要的综合指标。料：第一、加强来料的自检，确

44、保来料质量；第二、结合标准化作业的工作进程，不断地优化各线各机台磨削系统的参数， 以提高产品质量的稳固性与一致性，减少返工品或者废品的数量。法：第一、继续严格执行不停机交接班的制度，做到当面交接班，人停机不停；严 控上下班、午晚餐开停机的时间，提高有效时间的利用率；第二、早二班人员至少提早15分钟到岗，做开机前的各项作业准备工作，见标 准化作业流程的开机作业准备表；第三、利用IE工具，精简或者合并一些工作，如制作首件，尝试按线终端的一 线一首件，需修改体系IS0/TS16949的各部门的有关文件，以作支撑；环：第一、传递正能量，建立与谐车间，提高车间员工士气与团队精神，物资奖励 与精神鼓励并重

45、；第二、建立精益生产文化氛围，推进现场5s第二阶段工作；第三、全面懂得精益管理模式，结合精益生产管理的各个绿带项目，实时推出 目视看板，以使车间管理显在化、透明化；测：第一、确保在线的各类仪器仪表能正常使用，如压力表（油气水）、测规、自 动检测操纵仪、磁控器、触摸屏等等；第二、用于手动测量现场的仪器仪表、标准件等务必定期强检，不超期使用；第三、标准件定期更换，以免超差使用；第四、补齐滚道粗磨的刀口尺；3、组织保障：构建更科学的车间组织管理架构，强化团队建设；4、制度建设：第一、车间生产分计划落实到每条线及每个班，实时跟踪现场随息万变的情况,二班人员 傅捷、邓美娥、林燕群、江顺增;内外套各两条线

46、，共计24台机,内外套各两条线，共计24台机,2、JMCJ203 JMCJ204、JMCJ103、JMCJ109早班人员 林建强、刘勇军、廖桂梅、余秀娟;二班人员 谢瑶军、吴家肖、江爱华、王生东;3、JMCJ205 3、JMCJ205 JMCJ206、JMCJ105、MZW2015A（单机）内套两条线外套一条线加一台外滚道粗磨单机，共计19台机,早班人员 游诗江、刘瑞衽、刘正生、樊善桃;二班人员 陈竞雄、李林华、王肇立、庄建忠;4、JMCJ207、JMCJ208、4、JMCJ207、JMCJ208、共计14台机,早班人员 童德圣、江治燕、王作仁、王丽淑;二班人员 杨炳祥、高贵贤、林章娟；5、JMCJ209、MZW208AMZ208c（2 台单机）共计 9 台机,早班人员林修滨、林灿华；二班人员曾道麟、李文海；6、JMCJ210共计7台机，早班人员黄金春、林乙;二班人员石云水7、JMCJ21K MZ208C （单机）、共计 8 台机,早班人员 陈春平、黄阿敏;二班人员邓维海、詹燕艳;8、JMCJ104、JMCJ108、两条外套线共计8台机,