XX建设工程项目管理讲义.docx

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1、XX建设工程项目管理讲义第一讲 建设工程项目组织与管理（1Z201000）一、建设工程项目管理的目标与任务（1Z201010）业主与其他参与方项目管理目标与任务（1Z201013） （P.5-1I）、标 参心、质量进度费用安全服务于时间范畴业主设计、施工、 材料、设备、环境项目动用 时间及各 阶段进度项目投资实施阶段 的安全业主利益项目实施阶 段全过程施工方 施工质量施工进度施工成本施工安全1 .项目整体利 益2 .施工方利益施工阶段（及 其他阶段）设计方设计质量设计进度1 .项目投资2 .设计成本工程项目 安全性1 .项目整体利益2 .设计方利益设计阶段（及 其他阶段总承包方 设计、施工、试

2、运行质量工程总承包方进度1 .设计总成本2 .项目总承包 成本工程建设 安全管理1 .项目整体利益2 .总承包利益项目事实阶 段全过程供货方供货质量供货进度供货方成本操纵供货安全1 .项目整体利 益2 .供货方利益施工阶段（及 其他阶段）二、建设工程项目的组织（1Z201020） 建设工程项目作为一个系统，其特点是：（1） 一次性；（2）全寿命周期长，各阶段的目标、 任务不一致；（3）任务常由多个单位共同完成（P.15） 项目管理目标决定了管理的组织，管理组织是实现项目目标的决定性因素（P.15） 操纵项目目标的措施要紧有：组织、管理、经济、技术等措施，组织措施最重要。（一）项目结构分析（1Z

3、201021） （R16）1 .项目结构图（WBS）对项目结构逐层分解，反映项目的所有工作任务（P.16）2 .项目结构编码一一由一系列符号（文字）与数字构成。（1）项目结构编码根据项目结构图逐层对各部分编码（P.20）（2）项目结构图及结构编码是用于投资进度、质量等操纵与合同管理等工作的编码的基础。（二）项目管理的组织结构（1Z201022） （P.20）1 .组织结构模式一一可用组织结构图描述，反映一个组织系统中各部门（元素）之间的组 织关系或者指令关系：（3）指挥项目建设的生产经营活动，调配与管理人、财、物等生产要素；（4）合理的经济分配；（5）被授权的其他权利。3.项目经理的施工项目管

4、理任务（项目经理任务包含二方面：项目管理任务与行政管理任务）（1）三操纵：成本、质量、进度操纵（2）三管理；安全、合同、信息（3）工程组织协调（三）施工企业项目经理的责任（项目经理规范的规定）.项0经理目标责任书一一在项目实施前，由法定代表人（或者其授权人）与项目经理协商确定。1 .项目经理的职责（P.58） 8项（项目经理规范）.项目经理权限（P.59） 9项（规范）2 .项目经理对施工承担全面责任：项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管理系统，实行项 目经理负责制，项目经理在项目施工中处于中心地位，对项目施工负有全面管理的责任。项目 经理由于主观原因或者工作失误，有可能承担法律责任或者经

5、济责任。3 .国际上项目经理的责任由企业领导根据企业管理体制与机制，与项目情况而定，企业针对每个 项目有明确的管理职能分工表。（四）施工企业人力资源管理的任务（1Z201084） （P.59）.人力资源管理的步骤（P.59）（1）人员选定一一编人力资源规划；招聘增补；解雇成员；人员甄选（2）习惯工作 要求一一员工定向；培训；形成习惯组织，更新知识技能的能干员工。（3）绩效考评（4）业务提高进展.人力资源管理的目的一一调动项目参与人的积极性，在项目承担组织的内、外部建立有效的工 作机制，以实现项目目标。1 .项目人力资源管理的全过程包含：（P.60）（1）人力资源管理计划一一需求计划、配置计划、

6、培训计划（2）人力资源管理操纵一一人力资源选择；劳务分包合同订立；培训与考核（3）人力资源管理考核一以有关管理目标或者约定为根据，对人力资源管理方法、组织规划、 制度建设、团队建设、使用效率、成本管理等进行分析、考核。九、风险管理（1Z201090）.建设工程项目风险管理类型（1Z201091） （P.60）（1）风险一一即缺失的不确定性，对工程项目管理而言，是指可能出现的影响项目目标实现的 不确定因素。（2）风险量一反映不确定的缺失程度Q与缺失发生的概率（P%）风险量R=P Q（3）风险等级（如图）发（很大） 生可（中等） 能性（极小）345234123P（轻度）（中度）（重大）缺失Q（4）

7、风险类型（工程项目）（P.61）1）组织风险，如组织结构、工作流程组织、分工、业主方人员，设计、监理、承包方、机械操 作等人员情况。2）经济与管理风险，如资金条件，合同风险，宏观及微观经济情况，人身与信息安全计划，防 火措施等。3）工程环境风险，如自然灾害、地质、岩土、气象、引起火灾与爆炸的因素等。4）技术风险，如技术资料、设计文件、物资、工程机械等。1 .风险管理的工作流程（1Z201092） （P.62）（1）风险管理过程包含：风险识别，风险评估，风险响应计策、风险操纵（2）项目风险识别一任务是识别项目实施过程存在什么风险工作程序一一收集信息，确定风险因素，编风险识别报告（3）项目风险评估

8、一分析各风险因素发生概率；分析各风险的缺失量；确定各风险的风 险量与等级。（4）项目风险响应一针对各类风险情况，制定响应计策，形成风险管理计划。常用的风险计策有：风险规避；风险减轻；风险转移；风险自留等。与其组合；（5）项目操纵一一执行风险计划，在项目管理过程中的收集与分析各类有关信息预测可能的风 险对其监控。十、建设工程监理的工作性质、任务与工作方法（1Z201000） （P. 63）（一）建设施工监理的工作性质（IZ201101） （P.63）.工程监理 监理单位是建筑市场主体之一，工程监理是一种高智能的有偿技术服务，在国际上 它归为工程咨询服务，在我国它属于国际上业主方项目管理范畴。1

9、.建设工程监理的工作性质特点（P.63）（1）服务性；（2）科学性；（3）独立性；（4）公正性。（二）工程监理的工作任务（IZ201102） （P.63）.建筑法规定：工程监理应依法律，法规及技术标准、设计文件及承包合同，对承包单位在施工 质量、建设工期与资金使用等方面，代表建设单位实施监督。1 .质量管理条例规定（P.63）（1）监理单位应依法律、法规及技术标准、设计文件、承包合同，代表建设单位对施工质量实 施监理，并对施工质量承担监理责任。（2）未经监理工程师签字，建筑材料、构配件及设备不得在工程上使用。未经总监签字，建设 单位不得支付工程款，不进行竣工验收。（3）监理工程师应按监理规范要

10、求，采取旁站，巡视与平行检验等形式，对工程进行监理。2 .安全生产管理条例规定（P.64）(1)监理单位应审查施工组织设计中的安全技术措施或者专项施工方案是否符合强制性标准。(2)监理过程中发现存在安全隐患，应要求施工单位整改，严重的应暂时停止施工，及时报告 建设单位。施工单位不整改，不停工的，应及时报告主管部门。(3)违反有关规定的，监理有下列行为之一的责令限期整改，过期不改的，责令停止整顿，并 处以1()万元以上、3()万元下列罚款；情节严重的，降低等级以至吊销资质证书，造成重大事故, 构成犯罪的，追究刑事责任。(三)工程监理的工作方法(1Z201103) (P.66).实施监理前，建设单

11、位应将委托的监理单位、监理内容及监理权限，书面通知施工企业。1 .监理人员认为施工不符合设计要求，施工技术标准与合同约定的，有权要求施工企业改进。2 .监理规划(P.66)(1)由总监理工程师主持、专业监理工程师参加编写(2)监理规划应在签订监理合同及收到设计文件后编制，完成后须经监理单位技术负责人审批, 在第一次工地会议前报送业主。3 .监理实施细则(P.67)大中型或者专业性强的工程项目，应编制监理实施细则，应结合专业特点，全面具体，具有可 操作性。4 .旁站监理(P.68)(1)监理人员对关键部位与工序施工质量实施全过程现场跟班监督活动。(2)施工企业根据旁站监理方案，在进行旁站监理前2

12、4小时，书面通知驻工地的监理机构。(3)旁站监理人员发现施工单位违反规范及标准的行为，有权责令整改，可能危及质量的应及 时报告总监下令暂停施工及其他应急措施。第二讲 建设工程项目施工成本操纵(1Z202000) (P. 69)要紧内容：一、施工成本管理的任务与措施二、施工成本计划 三、工程变更价款的确定四、建筑安装工程费用的结算五、施工成本操纵与施工成本分析一、施工成本管理的任务与措施(1Z202010) (P.69)（一）施工成本管理的任务（IZ202011） （.P.69）.施工成本与成本管理（1）施工成本：指在建设工程项目施工过程中所发生的全部生产费用的综合，它由直接成本与 间接成本构成

13、。（2）施工成本管理：就是要在保证工期与质量满足要求情况下，采取管理措施（组织措施、经 济措施、技术措施、合同措施），把成本操纵在计划范围内，并寻求最大程度的成本节约。（3）成本管理责任体系应包含：组织的项目管理层与项目经理部。组织管理层的成本管理除生 产成本外，还包含经营管理费用；项目管理层应对生产成本进行管理。（4）施工成本管理任务与要紧环节包含：施工成本预测；施工成本计划；施工成本操纵；施工成本核算；施工成本分析。1 .施工成本预测（P.70）就是根据成本信息与施工项目具体情况，运用一定的方法对未来的成本水平及可能进展的趋势 做出科学估计。是在施工前对成本的估算，它是施工项目成本决策与计

14、划的根据。2 .施工成本计划：（1）是以货币形式编制施工项目在计划期内的生产费用、成本水平、成本降低率与为降低成本 采取的要紧措施与规划的书面方案。（2）它是建立施工成本责任制，开展成本操纵与成本核算的基础，是降低项目成本的指导文件, 是建立目标成本的根据。（3）成本计划应满足下列要求：合同规定的质量与工期要求；组织对施工成本目标的要求；以经济合理的实施方案为基 础；有关定额与市场价格。3 .施工成本操纵（P.71）（1）指在施工过程中，对影响施工成本的各类因素加强管理，并采取措施，将实际发生的各类 消耗与支出操纵在成本计划范围内，及时反馈，计算实际成本与计划成本之间的差异进行分析, 采取措施

15、消除浪费与缺失现象。（2）施工成本操纵应贯穿于项目从投标阶段开始至竣工验收的全过程。（3）成本操纵应满足企业要求：（P.71） 5点.施工成本核算（P.71-72）（1）它包含两个基本环节按规定的成本开支范围对施工费用归集与分配，计算出施工费用的实际发生额。根据成本核算对象计算出施工项目的总成本与单位成本。（2）成本核算的基本内容（P.72）人工费：材料费；周转材料费；结构件费：机械使用费；措施费；分包工程成 本；间接费；编制项目施工成本报告。（3）施工成本核算要做到形象进度、产值统计与实际成本归集三同步。即三者的取值范围一致, 形象进度表达的工程量、统计施工产值的工程量与实际成本归集根据的工

16、程量均为相同的数值。 6.施工成本分析（P.72）（1）它是在成本核算的基础上，对成本形成过程与影响成本的因素进行分析，以寻求进一步降 低成本的途径，包含有利偏差的挖掘与不利偏差的纠正。（2）成本分析贯穿于成本管理与成本形成的全过程，要紧利用成本核算资料，与目标成本，预 算成本与类似的施工项目实际成本进行比较，熟悉成本变动情况，研究成本变动的因素，揭示 成本变动规律，寻求降低施工成本的途径。（3）成本偏差的操纵。分析是关键，纠偏是核心，分析出偏差原因，应采取措施，加以纠正。7.成本考核（P.73）是指在施工项目完成后，对成本形成中的各责任者，按成本目标责任制的规定，将实际指标与 计划、定额核算

17、进行对比与考核，评定计划的完成情况与各责任者的业绩，给予相应的奖励或 者惩处。（二）施工成本管理的措施（1Z202012） （P.73）.成本管理的基础工作内容，最根本的、最重要的基础工作是成本管理责任体系的建立，它涉及 到成本管理的一系列组织制度、工作程序、业务标准与责任制度的建立。1 .施工成本管理的措施（P.74）（1）组织措施如实行项目经理责任制，落实组织机构人员，明确任务及职责分工、权利与责任 等。编制成本操纵计划，确定工作流程，采购规划，优化配置生产要素；加强定额管理与调度 等。（2）技术措施，如通过技术经济分析确定最佳施工方案，材料比选，采取措施降低材料消耗， 合理选择施工机械设

18、备等。（3）经济措施 资金使用计划，分解成本管理目标，成本管理的风险与防范计策，严格开支， 及时核算实际成本，做好偏差分析与成本预测，采取防范措施等。（4）合同措施选择合适的合同结构，认真考虑合同条款中影响成本与效益因素及风险因素， 采取措施计策，合同执行中注意履约，寻求索赔机会。二、施工成本计划（1Z202020） P. 75（一）施工成本计划的类型（1Z202施1） （P.75）.竞争性成本计划：即项目投标及签约阶段估算的成本计划，是以招标文件为根据，以有关价格 条件为基础与本企业有关指标做出的估算。1 .指导性成本计划：即选派项目经理阶段的预算成本计划，是项目经理的责任成本计划。它以 合

19、同标书为根据，按企业的预算定额标准制定的，通常只确定责任总成本指标。2 .实施性成本计划：即项目施工准备阶段的施工预算成本，它以项目实施方案为根据，落实项目 经理责任目标为出发点，使用企业的施工定额，编制施工预算而形成的成本计划。区别点施工预算施工图预算编制根据以施工定额为根据以预算定额为根据适用范围用于施工企业内部管理的一种文件既适用于建设单位，又适 用于施工单位发挥作用施工企业组织生产、施工计划、发任务 书、考核工效。是施工企业投标报价根 据（二）施工成本计划编制的根据（1Z202022） （P.76）L成本计划编制的根据（P.76） （12方面）（1）有关文件：投标报价文件；有关合同文件

20、（承包、分包、外加工等）（2）技术方面；施工组织设计或者施工方案：降低成本的措施（3）价格资料：人、材机械台班市场价；企业内部指导价或者挂牌价；周期材料内部租赁价， 损耗标准（4）其他:资料：企业定额；施工预算；成本预测资料；成本核算与财务？ ？资料等。2 .假如编制的项目成本计划达不到目标成本要求时，务必组织项目管理班子人员重新研究降低成 本的途径，重新编制。3 .编制成本计划的方法有三：按施工成本构成编；按项目构成编；按工程进度编，三者结 合使用。（三）按施工成本构成编制施工成本计划的方法（IZ202023） （P.76）.施工成本计划的编制以成本预测为基础，关键是确定目标成本。1 .施工

21、成本能够按成本构成分解为：人工费、材料费、施工机械使用费、措施费与间接费。（P.77 图）（四）按项目构成编制施工成本计划的方法（1Z202024） （P.78）.大中型工程通常是由若干单项工程构成的，每个单项工程又分为若干单位工程，每个单位工程 又由若干分部分项工程构成，故应将项目总施工成本逐层向下分解到分项工程。1 .完成施工项目的成本目标分解后，就要具体地分配成本，最后编出分项工程的成本支出计划。 （五）按工程进度编制成本计划（IZ202025） （P.78）.通常利用网络进度计划进一步扩充而得（各项工作既要确定所需时间，又要确定各项工作的施 工成本支出）1 .通过对成本目标按时间分解，

22、在网络计划基础上，得出进度计划横道图，编出成本计划，有二 种表示方式：（1）在时标网络上按月编成本计划直方图，一一按单位时间完成工作的实物工程量（或者人、 财、物力）计算单位时间成本。（P.79）（2）用时间一成本累积曲线（S形）表示一一根据进度横道图每单位时间完成的实物工程量或者人、物、财力、计算单位时间成本q；则某时间I内的计划累计支出成本Ql为= 夕/=1按各规定的时间Qt可绘出S形曲线L每条S形曲线对应于一特定的进度计划成本计划值S形曲线必定包含在全部工作都按最早开始时间开始与全部工作都按最迟务必开始 的曲线所构成的香蕉形累计曲线范围内。三、工程变更价款的确定（1Z202030） （P

23、. 82）（一）工程变更价款的确定程序（IZ202031） （P.82）.工程变更的程序（P.82）（1）设计变更程序施工中发包人拟对原工程设计进行变更，应提早14天向承包人发出书面的变更通知，承包人 不得拒绝。承包人提出合理化建议涉及设计及对原材料、设备更换，需经工程师同意，并经原设计单位 提供变更的图纸及说明与有关部门审批，工程师同意其合理化建议，所发生的费用与收益，由 发包人获得或者与承包人约定分享或者分担。（2）其他变更程序双方对工期、施工条件与环境变更，首先应由一方提出，与对方协商一致后，方可进行。1 .工程价款的确定程序（P.83）（1）承包人在工程变更确定后14天内，可提出相应追

24、加合同价款要求的报告，若未按时提出 报告，视为该变更不涉及调整合同价款。（2）工程师收到承包人变更价款报告后14天内应予确认或者答复，否则视为该报告的要求已 被确认。2 .FIDIC施工合同条件下的工程变更（P.83）（1）工程变更权：工程师可公布指示或者要求承包人提交建议书的方式，提出变更。（2）工程变更程序（P.84）工程师发出变更指示前要求承包人提交建议书，承包人应照办或者提出不能照办的理由，或 者提交a.对建议要完成工作的说明及实施的进度计划。b.对进度计划修改的建议书。c.对变更估价的建议书。工程师收到建议书后应给予批准或者另外的答复，承包人等待答复时不能延误工作。3 .监理规范规定

25、的变更程序（P.84）（1）设计单位提出的变更，应编设计变更条件。建设单位提出变更，应提交总监，总监组织审 查同意后，由建设单位交设计单位编变更文件。（2）项目监理机构应熟悉实际情况，收集有关资料。（3）总监对变更的费用及工期做出评估，并与承包方及发包方进行协调。（4）总监签发工程变更单。（5）项目监理机构根据工程变更单，监督承包人实施。（二）工程变更价款的确定方法（IZ202032） （P.84）.合同（示范文本）约定的方法（1）实施确定后14天内，承包人向发包人提出价款调整，发包人同意后调整。（2）调整方法（三种情况）（P.84）（3）如双方不能达成一致意见，提请工程所在地造价管理机构咨询

26、，或者按合同约定程序办理。 （4）采取工程清单价格时能够是直接套用；间接套用（换算）；部分套用。1 .FIDIC合同下的确定方法.工程量清单计价规范规定的方法（P.86）（1）清单漏项或者设计变更的新项目，相应综合单价由承包人提出，发包人确认后作为结算根 据。（2）清单上数量有误或者设计变更引起工程量增减超过合同约定幅度的，其增加或者减少后剩 余部分的工程量单价由承包人提出，发包人确认后作为计算根据。（P.86算例） 例：原估计工程量100万而，合同规定出方单价5元/布，当实际工程量减少超过估计量的15% 时，单价调整为6元/现实际工程量为80万/ nA则土方结算价款为多少？100X （1-1

27、5%） X5+100X （1-15%） -801X6=425+30=455 万元四、建筑安装工程费用的结算（IZ202040）（一）建筑安装工程费用的结算方法（1Z202041） （P.86）.工程费用的要紧结算方式（P.87）（1）按月结算（2）竣工后一次结算，建设期在12个月以内，或者承包合同价在100万元下列的，可在每月 中预支工程款，竣工后一次结算。（3）分段结算：当年开工不能竣工的单项或者单位工程按形象进度分阶段结算，可按月预支工 程款。（4）其他方式.工程预付款（P.87）（1）预付款预付时间应不迟于约定开工前7天，发包人不按时预付的，承包人可在约定预付时 间7天后发出要求预付通知

28、，发包人收到通知仍不预付，承包人可在发出通知后7天停止施工， 发包人应承担违约责任，并从约定预付日起支付承包人贷款利息。（2）预付款额度：通常根据工期、工程量、材料及构件费用占建安工作量比例及储备周期等因 素测算确定。发包人根据工程特点、工期、市场行情、供求规律等，招标时在合同条件中约定 其百分比。1 .预付款扣回（P.87）（1）在合同中约定，可使用等比例或者等额扣款的方式（2）从累计工程款达到计算的起与点T开始起扣，至完工日为止，按材料费占合同价比例，从 每月工程款中按比例N扣回。起扣点丁二尸一丝，P一合同价；M预付款总额；N材料费占总价比例。 N.工程进度款（P.88）（1）工程进度款计

29、算 要紧有两方面一一工程量计量；单价与计算方法使用可调工料单价法计算工程进度款，按下列步骤计算（见P.88）使用全费用综合单价法计算工程进度款当月工程款=2当月完成的各项工程量X相应综合单价（2）工程款支付确认计算结果后14天内，发包人向承包人支付工程款，超过约定时间未支付，承包人可发出要 求付款的通知，若发包人仍不能支付，可与承包人商签延期付款协议，并从计量确认后第15天 起加付利息。5、竣工结算（P.85）（1）工程竣工验收报告经发包人认可后28天内，承包人向发包人递交竣工结算报告及完整资 料。（2）专业监理工程师审核结算报告后，送总监审定，并与发包人及承包人协商一致后，签发竣 工结算文件

30、及最终的工程款支付证书。（3）发包人收到竣工结算报告后28天内进行核实，予以答复，若确认后通知银行支付结算价 款，承包人收到结算价款后14天内，将竣工工程交付发包人。（4）发包人接到竣工结算报告及资料后56天内仍不支付的，双方可协议将工程折价，或者承 包人申请人民法院将该工程拍卖，承包人从中优先受偿。（5）竣工验收报告经发包人认可后28天内，承包人未递交竣工结算报告及资料的，发包人要 求交付工程的，承包人应当交付，发包人不要求交付的，承包人承担保管责任。递交竣工结算（申请法院拍卖工工程移交_ , 报告程或者协议折价）承包人：28天28天14天发包人：认可竣工核实确认验收报告结算支付（6） P.

31、89算例（若仍不支付）（协议工程折价）（二）建筑安装工程的动态结算（IZ202042） （P.90）.按实际价格计算法（P.90） 承包人可凭发票按实报销，造价部门要定期公布最高结算现价。1 .按主材计算差价（P.91）招标文件列出调整价差的要紧材料及基期价格，竣工结算时按当时 当地造价管理机构公布的价格与基期价比较计算差价。2 .竣工调价系数法.调值公式法（动态结算公式法）（1）调价公式 P = E,（4+a4 + a2%二 + %2） （P.91）4 4 co D0（2）需要明确的问题（P.91）双方商定需要调价的因素（对工程款影响大的因素如钢材、水泥）物价波动到何种程度才能调价（通常1（

32、）%左右）价格指数的地点与时点一一地点为工程所在地；时点有两个，一是基准日的市场价格（基础 价格；另一是特定的付款证书有关日期的最后一天的49天前的时点价格。（3）算例（P.92）（三）FIDIC合同条件下工程费用的结算（IZ202043） （P.94）1 .支付范围与条件（1）范围：包含工程量清单的费用与清单外费用（合同条件内有规定的）两部分。（2）支付条件：质量合格；符合合同条件的要求与规定；变更项目要有工程师的变更通 知；支付金额应大于期中支付的最低限额；承包人的工作工程师满意。即使承包人申请支付项目达到上述条件，但其他工作未使工程师满意，工程师可通过其中支付 证书对其签发的支付证书进行

33、修正或者变更，也有权在支付证书中删去或者减少该工作的价值 （P.95）.工程支付的项目（P,96）（1）工程量清单项目 分为三种：通常项目；暂列金额（备用金）；计日工作。（2）清单以外项目（P.96）动员预付款材料设备预付款，指运到工地尚未使用的材料设备预付款，由业主支付无息预付款，通常按 发票的80%支付，以后按合同中规定从承包人应得的工程款中分批扣还，通常要求在合同规定 完工日前三个月扣清，或者材料设备用完即扣清。保留金 通常为合同价的5%,是为了确保施工阶段或者缺陷责任期，承包人未履行合同义务, 业主方指定他人代为完成工作所发生的费用。其扣留是从第一次支付证书开始，按合同（投标 函）规定

34、逐月扣留至达到限额为止。（P.97）工程变更费用索赔费用工程师批准索赔额，随月支付进度款一并支付价格调整费用按合同条件规定计算迟付款利息假如承包人未在合同规定时间收到业主付款，有权按月计算复利，收取延误期 的融资费用，该费用应以比付费所在国中央银行贴现率加三个百分点的年利率计算，用同种货 币支付。业主索赔，包含延误工期及缺陷工程的缺失。2 .工程费用支付程序（P.98）（1）承包人申请；（2）工程师审核，确认后签期中付款证书；（3）业主见付款证书后支付。3 .工程支付的报表与证书（P.98）共计三个报表，两个证书：（1）月报表 每月完成工程量的核算、结算与支付的报表（2）竣工报表 承包人收到接

35、收证书后84天内应向工程师提交的，表中单列有应付结算款项（3）最终报表及结算单 承包人收到履行证书后56天内向业主提交。（4）最终付款证书 工程师收到最终报表及结算单后28天内向业主递交，业主在56天内支付。（5）履约证书，由工程师在最后一个区段的缺陷通知期满之后28天内颁发，发出后14天内业 主应退还履约保证书给承包人。五、施工成本操纵与施工成本分析（IZ202050） （P. 90）（一）施工成本操纵的根据（IZ202051） （P.99）.工程承包合同以合同为根据，围绕降低成本的目标，从预算收入与实际成本两方面挖潜、增收、节支，以求获得最大经济效益。1 .施工成本计划制订施工成本操纵方案

36、，既包含预定的成本操纵目标，又包含实现操纵目标的措施与规划。它是施工成本操纵的指导文件（P.100）2 .进度报告.工程变更3 .其他根据：施工组织设计、分包合同等。（二）施工成本操纵步骤（IZ202052） （P.100）2 .常用组织结构模式：（1）职能式（2）线性式；（3）矩阵式（P.12）3 .几种组织结构的特点及应用（1）职能组织结构：是传统模式，每个职能部门可根据在管理职能对其直接的与非直接下 属部门下达工作指令，因此每个工作部门会有多个矛盾的指令源，影响项目管理机制运行及目 标实现。我国多数企、事业单位仍沿用着这种组织模式（P.12）（2）线性组织结构：每个工作部门只对直接下属部

37、门下达指令，每个工作部门也只有一个 指令源，避免了矛盾的指令影响组织系统运行。在国际上，它是建设项目管理常用的一种模式 （P.22）（3）矩阵组织结构：最高指挥者（部门）下设纵向与横向两种不一致类型的工作部门。（下 表）每一项纵向与横向的交汇的工作，指令来自纵向与横向两个部门的两个指令源。当纵、横 向指令矛盾时，由最高指挥者（部门）协调或者决定，它是较新型模式（P.22）4 .项目管理的组织结构图：反映一个组织系统（如项目班子）中各子系统之间与各元素（工 作部门）之间的组织关系，业主、施工、供货等各方的项目管理组织结构都可用各自的组织结 构图来描述（P.24）（四）项目管理的管理职能分工（1Z

38、201024） （P.28）1 .管理职能：管理是由多个环节构成的过程，这些管理的环节就是管理职能。（P.28）2 .管理职能各环节是：提出问题一策划P策划D执行E检查C。（P.28）3 .管理职能分工表：反映项目管理班子内部项目经理、各部门、各岗位对各项工作任务的 项目管理职能分工（P.29、P.31表）（五）项目管理的工作流程组织（1Z201025） （P.31）1 .工作流程组织包含：（1）管理工作流程组织；（2）信息处理工作流程组织；（3）物质流 程组织。2 .工作流程组织的任务：即定义各类工作的流程（如设计准备、设计工作、施工招标、采 购、施工作业、各项管理工作、信息处理工作等的流程

39、）（P.32）3 .工作流程图：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，描述工作流程组织（P.32） （六）合同结构（1Z201026） （P.34）合同结构图：反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系，描述工作流程组织（P.32）三、建设工程项目策划（1Z201030）（一）建设工程项目实施阶段策划工作内容（1Z201031） （P.35）（二）建设工程项目决策阶段的策划工作内容（1Z201032） （P.36）.比较 实际值与施工成本计划值比较是否超支。实施阶段策划工作内容决策阶段策划的工作内容1 .要紧任务确定如何组织项目的开发或者 建设定义（确定）项目开发或者建设的任 务与意义1 .

40、分析确定产生偏差的严重性及其原因，分析是成本操纵工作的核心。2 .预测 估计完成项目所需总费用。3 .纠偏 是成本操纵最具实质性的一步，通过纠偏才能达到有效操纵成本的目的，纠偏可采取组 织措施、经济措施、技术措施与合同措施等。4 .检查 对工程进展跟踪检查，及时熟悉纠偏情况及效果，积存经验。（三）施工成本操纵的方法（IZ202053） （P.101）.施工过程发生费用的操纵（1）人工费的操纵 实行“量价分离”，即按定额工日的一定比例，综合确定用工量及单价， 通过劳动合同操纵。（2）材料费操纵 按“量价分离”原则，操纵材料用量与价格用量操纵定额操纵以消耗定额为根据，实行限额发料制度。指标操纵 关

41、于无消耗定额的材料，制定领料指标，据以操纵发料。计量操纵准确做好收发及投料的计量检查。包干操纵对部分小型零星材料，折算成费用，由作业者包干操纵。价格操纵由采购部门从购买、运输、合理损耗、周转等方面操纵（3）施工机械使用费的操纵（P.102）合理安排施工，减少机械闲置加强设备调度，避免？工，提高设备利用率。加强设备维修保障，避免不正确使用造成的机械停置。做好机上与辅助人员协调配合提高台班产量。（4）施工分包费用操纵.赢得值法（净值法）（P.102）（1）三个基本参数计划工作预算费用（BCWS）二计划工作量X计划（预算）单价己完工作实际费用（ACWP）二己完成工作量X实际单价已完工作预算费用（BC

42、WP）=已完成工作量X计划（预算）单价（2）四个评价指标费用偏差（CV）=已完工作计划（预算）费用（BCWP）-已完工作实际费用（ACWP）CV为负值时说明实际费用超出计划（预算）费用，为正值时说明节支。进度偏差（SV）二已完工作计划（预算）费用（BCWP）-计划工作（预算）费用（BCWS）SV为负值时表示进度延误；为正值时表示进度提早。费用绩效指数（CPI）二已完工作计划（预算）费用（BCWP） /已完工作实际费用（ACWP） CPIV1时，说明超支；CPI1时，表示节支。进度绩效指数（SPI）二已完工作计戈IJ （预算）费用（BCWP）/计划工作计戈ij （预算）费用（BCWS） SPIV

43、1时，表示进度延误；SPI1时，表示进度提早。费用（进度）偏差（CV或者SV）反映出的是绝对偏差，结果直观，便于熟悉。费用（进度）偏差（CPI或者SPI）反映的是相对偏差，不受项目层次与实施时间的限制，在同 一项目与不一致项目的比较中都可使用。1 .偏差分析的表达方法（P.103）（1）横道图法 形象、直观、一目了然，但信息量少，通常在项目较高管理层应用。（2）表格法 最常用、优点是灵活、适用性强；信息量大；可借助计算机处理，提高 速度。（3）曲线法 在实施过程中以BCWP、BCWS、ACWP形成三条累计曲线以BCWP曲线为基准分别与BCWS及ACWP曲线相比较可得到进度偏差SV与费用偏差CV

44、。 净值法还可根据当前的进度与费用偏差情况，通过原因分析，预测未来的趋势（见P.105的图） BAC一项目完工预算，指编计划时估计的项目完工费用EAC预测的项目完工估算。指施工中根据进度与费用偏差预测项目完工总费用.偏差原因分析与纠偏措施（P.110）（1）偏差原因分析产生偏差的愿意通常有：物价上涨；设计原因；业主原因；施工原因；客观原因；（2）纠偏措施（P.110）（四）施工成本核算的根据（IZ202054） （P.111）包含：会计核算、业务核算与统计核算1 .会计核算是成本分析的重要根据（1）会计是对一定单位的经济业务进行计量、记录、分析与检查，做出预测，参与决策，实行 监督，旨在实现最

45、优经济效益的一种管理活动。（P.112）（2）资产、负债、所有者权益、收入、费用与利润等会计6要素，要紧是通过会计来核算。2 .业务核算（P.112）（1）是各业务部门因工作需要建立的核算制度，它包含原始记录与计算登记表（2）其核算范围比会计、统计核算要广，会计与统计核算通常只把发生的经济活动进行核算。 而业务核算不但能够对已发生的经济活动进行核算，而且对尚未发生或者正在发生的经济活动 进行核算。（3）其特点是；对个别经济业务进行单项核算。3统计核算（P.112）（1）利用会计核算与业务核算资料，将企业生产经营活动情况的数据，按统计方法整理，说明 其规律性。（2）能够提供绝对的与相对的指标，计

46、算当前水平，确定变动速度，预测进展趋势。（五）施工成本分析的方法（1Z202055） （P.112）.成本分析的基本方法（P.112）（1）比较法（指标对比分析法）通过技术经济指标的对比，检查目标完成情况，分析产生差异 的原因，挖掘内部潜力，可进行下列的对比。实际指标与目标指标对比，检查目标完成情况，分析影响目标完成的因素。本期实际指标与上期实际指标对比反映管理水平提高程度与本行业平均水平、先进水平对比 反映本项目的管理水平及差距（2）因素分析法（连环置换法）用来分析各类因素对成本的影响程度。确定分析对象，计算实际与目标值的差异。确定指标由什么因素构成，并按先实物量，后价值量；先绝对值，后相对值的原则排序以各因素目标值相乘，得目标成本，作为分析替代的基数。按顺序逐次将一个因素的实际值替代目标值进行计算实际值，并保留事实上际数。每次替代计算结果与上一次结果比较，二者差异即该因素的影响程度。例（P.113）（3）差额计算法 是因素分析法的简化（4）比率法用两个以上的指标的比例进行分析，即先把对比分析的数值变为相对数，再观察 其相互关系，有下列几种：有关比率法 将两个性质不一致而又有关的指标