XX集团公司薪酬管理制度.docx

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1、XX集团公司薪酬管理制度2013集团公司薪酬管理制度第十四条适用范围实行年薪制岗位的经营业绩能够以一年为完整经营周期进行评估，要紧是 集团总部高层管理人员与各业务板块高层管理人员。第十五条年薪制岗位的归类根据集团与各业务板块的高层管理岗位的业务层面、岗位价值等因素将每 个岗位归入A、B、C、D四个职类（参见附件5：岗位归类表）。每个职类分为 五档年薪别，形成年薪工资表（参见附件6：年薪工资表）。第十六条年薪总额的确定由集团董事会根据任职者的工作经验，综合能力、资格条件确定岗位档次。 今后每年底由集团董事会根据承担的经营目标完成情况确定高层正职是否晋 升、保持或者降级。高层副职由集团董事会与直接

2、上级联合确定是否晋级、保 持或者降级。第十七条 年薪结构：固定年薪+效益年薪第十八条固定年薪的确定与发放固定年薪;年薪总额*70%固定年薪按月平均固定发放。第十九条效益年薪的确定与发放效益年薪基数:年薪总额*30%效益年薪根据各岗位承担的年度经营目标或者工作目标完成情况确定，每 年初董事会各业务板板块的业务性质与资产规模确定其高层正职应取得的年度 税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标等，并以经营合同的形式确 定下来，年终由董事会对经营目标的完成情况进行考评与审计，最后确定综合 考评系数。对高层副职由董事会与其直接上级确定其年度工作目标或者经营目 标并以经营合同的形式确定下来，年终由其直

3、接上级对年度目标完成情况进行 考评，考评综合系数由集团董事会审核后确定下来。应发效益年薪公式如下：效益年薪=效益年薪基数*年度效益系数其中：年薪效益系数按下表查算:表4考评系数参照表A：为综合考核系数A0-0. 50. 5-1.21.2-1. 51. 5-22以上B0(A-0. 5) *21.4+(A-1.2)*32. 3+(A-L5)*44. 35B：为年薪效益系数高层管理人员的效益年薪当年发放90%,其余10%留作任职抵押，任期期满 经离职审计一年后予以返还，出现下列情况当期的抵押金或者任期内的抵押金 全额扣除。（1）重大决策出现较大的失误，给集团造成重大缺失；（2）承担的重要工作（或者项

4、目）没有按时按质完成，严重影响集团整个 战略目标的实现；（3）自行离职，给集团带来一定缺失；（4）个人严重违犯集团工作纪律或者规章制度，或者触犯党纪国法；（5）离任后，某些责任还没有完全消除，重大责任事故出现后为要紧责任 人。第二十条适用范围要紧适用于搭建业务支持平台的岗位，包含集团与各业务板块的行政工勤、 通常管理、中层管理职系与技术职系中非项目人员（参见附件4：岗位分类表）。第二十一条薪酬结构：月基本工资+季度绩效奖金+年度绩效奖金+奖金+ 福利第二十二条月基本工资=岗位工资+技能工资岗位工资与技能工资按第二章有关规定确定，按月固定发放。第二十三条季度绩效奖金季度绩效奖金=季度绩效奖金基数

5、*个人季度考评系数季度绩效奖金基数二月基本工资*60%*3个人季度考评系数的确定参见考评管理办法员工的当期季度绩效奖金在下一季度内按月平均发放。第二十四条年度绩效奖金年度绩效奖金=年度绩效奖金基数*各业务板块效益调整系数*个人年度考 评系数年度岗位绩效工资基数二岗位工资*40%*12各业务板块效益调整系数二年度实现税后利润/年度计划税后利润个人年度考评系数的确定参见考评管理办法员工的当期年度绩效奖金在下一年度初发放。第二十五条 适用范围适用于项目岗位，要紧是技术职系中项目人员（参见附件4：岗位分类表）。第二十六条 薪酬构成：月基本工资+项目阶段奖金+项目结束奖金+奖金+ 福利第二十七条月基本工

6、资:岗位工资+技能工资岗位工资根据项目人员在项目承担的岗位确定，不再项目期间按每月1000 月确定。技能工资按第二章规定计算的数额在技能工资表中所对应的技能 等级确定。第二十八条 项目阶段奖金项目阶段奖金二项目阶段奖金基数*T*个人阶段考评系数其中：项目阶段奖金基数=月基本工资*项目系数*60%,项目系数由项目管 理委员会根据项目评分表确定（参见附件9）T为项目阶段中做项目的实际时间，单位为月，不足一月的折合为月。个人阶段考评系数根据项目人员考评管理办法确定。第二十九条 项目结束奖金项目结束奖金二项目结束奖金基数*T*项目考评系数*个人项目考评系数其中：项目结束奖金基数二月基本工资*项目系数*

7、40%,项目系数由项目管 理委员会根据项目评分表确定（参见附件9）T为整个项目中做项目的实际时间，单位为月，不足一月的折合为月。项目考评系数与个人阶段考评系数根据项目人员考评管理办法确定。第三十条项目人员的确定集团层面获取项目成功后由项目管理委员会根据项目特点确定项目负责人 的基本任职资格与项目要求，根据任职资格要求在集团专业技术人员范围内进 行竞聘上岗，项目管理委员会根据竞聘者的方案优劣确定项目负责人并签订项 目责任书，项目负责人根据项目特点在项目管理委员会的协助下选择项目成员, 在双向选择的基础上确定项目成员并确定项目成员的考评内容与考评标准。第三十一条项目人员不在项目时基本奖金的确定月基

8、本奖金二月基本工资月基本奖金随当期绩效考评发放，不再固定发放，即：月奖金二月基本奖金*季度考评系数季度考评系数参照非项目人员的考评管理办法执行，由于项目周期的不确 定性，不足一个季度的情况按一个季度考评。第三十二条 身兼多个项目技术人员的核定项目人员在条件许可的情况下能够身兼多个项目，务必统筹安排，保证各 个项目的工作质量与进度，为不一致的项目经理负责。专业技术人员兼项目数 不超过三个，超过三个以上需经项目管理委员会审批。第三十三条适用范围要紧是拓展业务有关的岗位，包含市场开拓岗位与销售岗位第三十四条薪酬构成：月基本工资+提成+奖金+福利第三十五条月基本工资月基本工资二（岗位工资+技能工资）*

9、60%其中：岗位工资与技能工资按第二章有关规定确定，按月固定发放。第三十六条提成（一）提成的核算提成=销售利润*X %-销售费用其中：销售利润是指销售合同签订后预期能够实现的利润，利润的核定由 各业务板块的财务部门进行测算，各业务板块的人力资源部审核后确定。X%为销售提成系数，销售提成系数由各业务板块的人力资源部与主管销售 的高层管理人员根据业务性质共同提出基本方案，经集团人力资源部与各业务 板块的高层管理人员共同审批确定，对同一类业务销售提成系数应保持一定的 稳固性。销售费用包含销售人员的业务费用与销售部门固定销售费用分摊到个人的 部分。（二）提成的发放销售人员签订合同后发放销售提成的30%

10、,其余70%等合同履行后获取现实 的利润后发放；合同履行完后，假如没有达到预期的利润或者超出预期的利润, 没有达到或者超出的要紧原因是合同谈判时带来的，则销售提成按实际销售利 润重新核定，根据原先已发放的部分多退少补。第三十七条团队提成假如销售合同是由销售团队获取的，提成的核算方式同个人提成，团队负 责人的提成额由集团人力资源部会同业务板块的主管销售高层管理人员确定， 其余人员的提成由团队负责人提出分配方案，经集团人力资源部会同高层管理 人员审批后实施。第三十八条特聘年薪制（-）适用范围：集团内聘外请的有丰富IT行业经验、业绩奉献突出与卓 著技术专长的专家或者教授。（二）聘任条件：研究员资格以

11、上，曾担任两个以大型项目的负责人，在本 专业内属于技术权威，在IT行业享有较高的知名度；自身的声誉能够为集团带 来现实的或者潜在价值的专家或者教授。（三）年薪总额：参考市场价格确定，具体聘任人数与聘任年薪由集团董 事会确定。（四）薪酬结构：基本年薪+绩效年薪其中：基本年薪为年薪总额的60%,按月平均发放绩效基数为年薪总额的 40%,年终根据年度业务板块的效益考评确定，即：绩效年薪;绩效基数*业务板 块效益调整系数效益调整系数二年度实现税后利润/年度计划税后利润第三十九条协议工资制（一）适用范围：临时雇佣或者与集团有长期合约的高级技术人才，公司 急需的专业性强、人才稀缺的岗位或者特殊的岗位经集团

12、人力资源部门审批后 实行协议工资。（二）协议工资以市场价格为基础，由双方谈判确定，每月固定发放，实 行协议工制的员工与集团之间签订书面协议，明确规定薪酬总额、发放方式、 工作内容与考评方法。实行协议工资制薪酬的员工若不能达到协议要求，其薪 酬将按照集团相应薪酬制度执行。第四十条过渡工资制（一）由铁道任免的干部、弘远弘信高层与电子所高层仍使用原工资体 系。（二）同时承担铁道部信息中心岗位职责与集团岗位职责的过渡期人员 薪酬结构为：月基本工资+绩效奖金+奖金+福利，其中：月基本工资按原工资制 度确定，绩效奖金按集团办法确定并考评发放。奖金按集团的有关规定确定福 利按信息中心的有关规定发放。第八章工

13、资调整第四十一条工资调整包含工资的晋级与奖绩，分为整体调整与个别调整, 个别调整分为自然调整与个别调整。第四十二条整体调整由集团根据年度内实现的经济效益，结合外部市场工资水平变化，对集团工 资水平做统一调整，按比例数统一提升或者统一降低。第四十三条自然调整员工工资的自然调整使用积分累进制度，集团开放多条薪酬跑道，员工在不 一致的薪酬跑道上获取不一致的分值，员工所得分值全部计入累进器，当总分 累计到工资晋升标准时自然晋升一级，当累计到降级标准时自然降低一级。执 行职能工资制的员工实行岗位工资的晋升，执行技能工资制的员工实行技能工 资的晋级。不一致层次的员工设定不一致的晋级标准与降级标准（参见晋、

14、降 级标准表）。员工在层次内晋及时按累计器积分直接晋级，在升到较高层次的情 况除累进器达到积分标准外还加设层级晋升考评（参见集团职业生涯管理办 法）。今后在岗位内晋级，在本职系中晋级到最高级别时，今后工资晋级时按本 职系内最高级与次高级的级差增加工资额度。职能工资制员工晋、降级分值标准行政工勤岗位通常管理、业 务岗位中层管理岗位高层管理岗位晋级标准15203040降级标准-8-10-15-20技能工资制员工晋、降级分值标准初级技术人员中级技术人员高级技术人员资深技术人员晋级标准15203040降级标准-8-10-15-20薪酬跑道由集团人力资源部根据集团实际提出调整建议与方案，经考评管理委员会

15、审批后确定，当前开放的薪酬跑道如下:（一）绩效：根据不一致层级的员工年终考评系数排名给与不一致的分值考评排名分值参照表考核结果系数名次排 序（高到低）10分位25分位50分位75分位100分位比例10%15%25%25%25%等级意义优秀良好中等/通常合格不合格分值251550-3（二）奖惩：根据员工年度内获奖情况给与不一致的分值奖惩分值参照表奖惩类别创新奖通报夸奖特殊奉献奖通报批判重大过错分值10 1510515-3 -10-5 -20（三）理化建议：为集团的进展、管理提升、业务拓展等提出自己的建议, 被采纳后经验证能为集团带来现实与潜在收益的员工集团给于一定分值奖励， 根据合理化建议对集团

16、价值的大小分为不一致的档次，不一致档次对应的分值 如下表。合理化建议类别一档二档三档四档五档分值3581520（四）自然得分：对员工学历提高、职称晋升、工龄增长给与一定分值,不一致情况给与不一致得分值（参见得分表）。学历分值表学历分值高中（技校）3中专5大专10本科16硕研25博研35职称分值表职称员级助理级中级副iWj级正高级分值510162540工龄分值表学历分值高中下列5高中（技校）6中专7大专9本科10硕研11博研12第四十四条岗位变动调整（-）专业技术系列岗位的员工转为其他岗位，保持技能工资水平，岗位 工资按新任职岗位的对应岗位工资定薪。（二）其它岗位转为专业技术岗位，转为非项目人员

17、的情况岗位工资按原 先岗位工资水平确定后保持，今后在技能内晋级；转为项目人员的情况按在项 目升承担的岗位确定岗位工资，今后在技能内晋升。（三）实行职能工资制的员工，在职能工资制内的岗位变动按新岗位与原 岗位两者中高的岗位工资水平确定。（四）关于降职使用的员工，岗位工资按新岗位的岗位工资水平确定。总则3薪酬元素5年薪工资制 9分公司要紧管理者薪酬考评方案35总则35目录第一章 第二章 第三章 第四章 第五章 第六章 第七章 第八章 第九章 附件L 附件2： 附件3： 附件4： 附件5： 附件6： 附件7： 附件8： 附件9： 附件10： 第一章职能工资制11技能工资制12提成工资制14特区工资制

18、15工资调整16其他19岗位级别参照表21集团岗位工资表24集团技能工资表25岗位分类表26年薪制岗位分类表28年薪工资表29项目争取等级评分表30项目争取难度等级评分表31项目评分表33第九章其他第四十五条.实行新的工资体系后，若员工的月总收入水平低于原总收入 水平，实行职能工资制的员工适当提高岗位工资级别，达到不低于原工资水平 的最靠近的级别；实行技能工资制的员工适当提高技能工资级别，达到不低于 原工资水平的最靠近的级别。岗位评价完全从规范的集团运作的角度考虑， 弘远弘信管理岗位处于较低层次，为了鼓励核心业务人员的积极性，在过渡期 弘远弘信管理岗位的岗位工资按照集团总部对等岗位确定。第四十

19、七条新工资体系启动后，第一个考评周期内仍按原工资体系发放, 第二个考评周期按新的工资体系发放，使用第一个考评周期的考评结果。第四十八条 新入职的大中专毕业生实习期间按照学历发放固定工资（参 见大中专实习工资表，非北京生源参见集团有关规定），有两年以上（含两年） 工作背景的硕士与博士毕业生实习工资水平提高30%,实习期间享有正式员工 的同等福利，不参与绩效考评。新调入员工试用期间的岗位工资按其所担任岗 位的岗位工资的80%确定，享有正式员工的同等福利，不参与绩效考评，期满 合格后按全额岗位工资确定，参与绩效考评。新入职大中专实习工资表学历实习工资高中（技校）下列600中专800大专1000本科1

20、500硕研2000博研2500第四十九条各业务板块有特例的情况可在不违反本制度的基础上根据业 务实际增加补充条款，经集团人力资源部审批后作为本制度的附则。对集团各 分公司的总经理、常务副总经理与财务负责人的薪酬考评与第三方服务站的薪 酬本方案给出了初步建议（参见附件10,附件11）第五十条关于外派培训的员工，按照培训管理有关规定执行。第五十一条各类假别的工资与加班工资的计算按集团有关规定执行。第五十二条 集团的发薪日为每月的 日第五十三条涉及本方案的实施与薪酬改革的有关事宜，由集团人力资源 部负责解释。第五十三条 本办法自 起执行，原有关规定与管理办法同时废止。附件L岗位级别参照表级别分值工资

21、岗位名称集团第三方服务公司弘信弘远电子所与装备部22800-840总裁21700-799副总裁1、副总裁2、副总裁 3总经理总经理20600-699财务总监副总2、副总1所长19580-599服务二中心总监、服务 一中心总监、市场总监研发部经理18560-579人力资源部部长、财务部部长17540-559战略进展部部长行政总监网管中心主任、技术支持中心 主任、调度运行中心主任16520-539审计部部长、协作进展部部 长、知识管理部部长DELL服务支持部经理项目管理工程师、技 术管理部经理、研发 部技术总监、装备部经理15500-519总裁办主任规划设计部经理、网管中心副主任、技术支持中 心副

22、主任14480-499市场部经理研发部副经理、人力 资源部经理、市场进 展部经理、13460-479客服N部经理、质量管 理部经理、财务部经理、 信息技术部经理系统工程师、财务部 经理、质量操纵部经 理、资源管理部经理、主机系统技术支持专责、12440-459人事行政部经理、开发工程师开放系统技术支持专责、数据 库技术支持专责、信息安全办 公室主任、传输平台专责、主 机系统信息安全专责、11420-439工程咨询专责、工程 监理专责、SEPG专责网络安全专责10400-419战略规划专责、财务管理专 责、法务专责、经营分析与业 务管理专责、客户专责、路外市场推广专责、 应用保护工程师、工 程设

23、计专责、配置管 理专责9380-399业务协调专责、分配政策专 责、知识管理专责、投融资与 资金管理专责、系统保护专 责、财务审计专责、管理审计 力贝质量管理专责测试专责调度运行室主任、计算机系统 设备保护专贡、场地保障室主 任8360-379会计、薪酬福利专责、绩效考 核专责系统保护专责、会计、 网上协调专责、DELL服 务支持部技术支持专 责、市场专责会计、路内软件销售 专责、客户关系管理 专责、ISO专责、质 量操纵专责采购专责、办公系统保护专责、 值班副主任7340-359招聘培训专责客服N部技术支持专 责、客服N部协调员、薪酬考核专责、客户 服务专责保护组织与管理专责、6320-33

24、9人事行政专责、文秘专责、资 产管理专责合同管理专责人事行政专责资产管理专责、生产运行专责5300-319文秘专责、出纳行政支持专责、出纳、场地保障专责、场地设备保护4250-299行政专责、出纳行政专责、米购专责3200-249 前台、司机前台、司机附件2：集团岗位工资表集团宽带第三方服务公司宽带弘信弘远宽带电子所及装备部宽带岗位工资级岗位工行政工勤通常管理中层管理高层管理行政工勤通常管理中层管理高层管理营销技术通常管理中层管理高层管理营销技术通常管理中层管理高层管理技术26640012121212256000II11IIII24560010101010XIdQId1)IdQIdQ22480

25、013g13813S138214400127127127127204000116II6II6II619360010510S1051051834009494949417310083X3g3g3162900762762762762152500111114nqnqanqqq1320001241242124212412175011彳11a总淄111411q111500102l(i241()232102in14009S19ia29191911002288X8950高高17高级17中燎17中组17774。1A76A646665065654545555054435443343444502323330032彳

26、2初级12初线12225071?1111200初第1初级1附件3：集团技能工资表资深技术人员技能工资六级5600五级5200四级4800三级4400二级4000一级3600高级技术人员六级3400五级3100四级2800三级2500二级2250一级2000中级技术人员1750五级1500四级1300三级1100二级900一级750初级技术人员六级650五级550四级450三级300二级250一级200附件4：岗位分类表集团岗位分类表职系岗位名称高层管理 人员总裁、副总裁1、副总裁2、副总裁3、财务总监中层管理 人员人力资源部部长、财务部部长、战略进展部部长、审计部部长、协作进展部部 长、知识管

27、理部部长、总裁办公室主任通常管理 人员战略规划专责、财务管理专责、法务专责、经营分析与业务管理专责、业务协 调专责、分配政策专责、知识管理专责、投融资与资金管理专责、系统保护专 责、财务审计专责、管理审计专责、会计、薪酬福利专责、绩效考核专责、招 聘培训专责、人事行政专责、资产管理专责、出纳行政工勤 人员文秘专责、行政专责、司机、前台第三方服务公司岗位分类表职系岗位名称高层管理 人员总经理、服务一中心总监、服务二中心总监、市场总监、行政总监、培训总监中层管理 人员DELL服务支持部经理、市场部经理、客服N部经理、质量管理部经理、财务 部经理、信息技术部经理、人事行政部经理、培训部经理、呼叫中心

28、经理、备 件运作部经理通常管理 人员质量管理专责、会计、出纳、采购专责、备件调度员、合同管理专责、培训专 责行政工勤 人员文秘专责、行政专责、司机、前台、接线员营销人员客户专责、市场专责、培训业务拓展专责技术人员系统保护专责、网上协调专责、DELL服务支持部技术支持专责、客服N部技 术支持专责、协调员、呼叫中心技术支持专责弘远弘信岗位分类表职系岗位名称高层管理 人员总经理、副总经理2、副总经理1中层管理 人员研发部经理、技术管理部经理、研发部技术总监、规划设计部经理、研发部副 经理、人力资源部经理、市场进展部经理、财务部经理、质量操纵部经理、资 源管理部经理通常管理 人员会计、新酬考核专责、人

29、事行政专责、行政支持专责、出纳营销人员路外市场推广专责、路内软件销售专责、客户关系管理专责技术人员项目管理工程师、系统工程师、开发工程师、工程咨询专责、工程监理专责、SEPG专责、应用保护工程师、工程设计专责、配置管理专责、测试专责、ISO 专责、质量操纵专责、客户服务专责电子所及装备管理部岗位分类表职系岗位名称高层管理 人员电子所所长中层管理 人员网络管理中心主任、技术支持中心主任、调度运行中心主任、装备管理部经理、 网络管理中心副主任、技术支持中心副主任、信息安全办公室主任通常管理 人员调度运行室主任、场地保障室主任、采购专责、资产管理专责技术人员主机系统技术支持、开放系统技术支持、数据库

30、技术支持、传输平台专责、主 机系统信息安全专责、网络安全专责计算机系统设备保护专责、办公系统保护 保障专责、值班室副主任兼调度员、保护组织与管理专责、生产运行专责、场 地保障专责、场地设备保护专责附件5：年薪制岗位分类表职类岗位名称A集团总裁B集团副总裁、第三方总经理、弘远弘信总经理C财务总监、弘远弘信副总经理、电子所所长D第三方各总监第二章任免36第三章薪酬37第四章考评39第五章过渡方案42附件11:第三方公司服务站薪酬考评建议方案43方案一：以利润为导向的薪酬考核方案：43方案二：以计件为导向的薪酬考评方案44方案三：以计件与利润为主体的薪酬考评方案45附件6：年薪工资表等级评价因素及标

31、准权重一、项目合同总额总分分123456二、项目的预期利润总分分1234567三、项目的实施条件总分分1234四、项目的后期效应总分分1234分值与系数对应表项目等级分值区间系数A86分以上1.4B76851.2C61 751D41 600.8E20400.6一项目来源总分分12345二项目的性质总分分1234三项目竞争的猛烈程度总分分1234四集团的竞争能力总分 分1234五与项目提供方（发标方）的关系基础 总分 分1234六项目方案书编写的难度 总分分12341234分值与系数对应表项目等级分值区间系数A91分以上1.4B8190分1.2c7180分1.0D6170分0.8E4060分0.

32、6等级评价因素及标准权重一、项目人均经费金额（权重）12345678二、项目来源（权重）123三、项目技术难度（权重）12345四、项目的重要性（权重）1234五、项目紧迫性（权重）12345六、项目的实施条件要求（权重）1234七、项目的创新性（权重）1234八、项目的后期效应（权重）1234说明：项目调整系数二评分/标准分附件10：分公司要紧管理者薪酬考评方案第一章总则第一条为加强集团对各分公司的管理与操纵，积极推进集团各项业务的 拓展，提高各分公司要紧管理者的积极性，特制定本方案。第二条适用范围集团下属分公司的总经理、常务副总经理与集团委派的财务负责人。第三条集团的定位集团定位于管理中心

33、与服务中心，以达到资源共享与协同效应，获取集团整 体利益最大化。第四条分公司定位分公司定位于运营中心与利润中心，以增强市场化运作能力、竞争能力与盈 利能力。第二章任免第五条总经理与常务副总经理候选人的确定：集团人力资源部根据各岗位要求确定任职资格与应聘条件，通过分公司内部 员工提升、市场招聘、集团民主举荐与个人自荐等渠道确定符合条件的候选人， 每个岗位至少有两个以上候选人。第六条筛选流程（一）集团人力资源部门负责对候选人进行背景调查、初评与筛选，提出 初步建议；（二）进行人格、基本素养与能力测评与笔试，内容包含意志力、自信、 忠诚度、自我管理能力、管理知识、业务知识等测评项目；（三）候选人制定

34、施政方案，进行竞聘演说，集团总裁会同外部专家进行 综合评分，确定最佳人选；（四）提请集团董事会审批。第七条任命分公司总经理与常务副总经理任期 年，由集团下发正式任命书，内容包 含要紧职责范围与任期。任期期满后如考评合格可连任，连任不超过三届。第八条每年末集团进行任职资格审查，要紧根据年度内完成经营目标的 情况确定，对下列情况建议免职（一）完成经济指标不到50%。（二）违反财经纪律，触犯国家法律法规（三）民主测评，员工满意度低于60%（四）决策失误，造成严重经济缺失；（五）管理能力严重不足，不能正常组织经营管理工作。第九条财务负责人的任免分公司财务负责人由集团直接委派，分公司的财务负责人列为集团

35、财务部门 的编制人员，负责分公司的财务管理工作，参与分公司的经营决策，严格执行集 团财务制度，并同意集团的任职考评，考评不合格由集团免职。对分公司的财务 负责人的人事任免分公司总经理有建议权。第三章薪酬第十条总经理与常务副总经理实行年薪制第十一条年薪制岗位的归类集团根据分公司的经营规模、业务性质、资产规模、业务重要程度与管辖人 数将分公司的总经理与常务副总经理归入A、B、C、D四个职类。每个职类分为 五档年薪别，形成年薪工资表年薪工资表单位万元级别年薪高层职类A类B类C类1415131412131112101191089.57968.55847. 53726. 516第十二条 年薪总额的确定由

36、集团总裁根据分公司任职者的工作经验，综合能力、资格条件提出岗位档 次初步意见经董事会批准后确定。今后每年底由集团总裁根据分公司承担的经营 目标完成情况提出任职者是否晋升、保持或者降级的建议经董事会审批后确定。第十三条 年薪结构：固定年薪+效益年薪第十四条 固定年薪的确定与发放固定年薪二年薪总额*60%固定年薪按月平均固定发放。第十五条 效益年薪的确定与发放效益年薪基数=年薪总额*40%效益年薪根据分公司承担的年度经营目标或者工作目标完成情况确定，每年初集团总裁根据分公司的业务性质与资产规模确定分公司总经理应取得的年 度税后利润、销售收入、资产保值增值率、战略目标等，并以经营责任书的形式 确定下

37、来，年终由集团对经营目标的完成情况进行考评与审计，最后确定综合考 评系数。对常务副总经理由集团总裁与分公司总经理确定其年度工作目标或者经 营目标并以经营责任书的形式确定下来，年终由分公司总经理对年度目标完成情 况进行考评，考评综合系数由集团总裁审核后确定下来。应发效益年薪公式如下: 效益年薪二效益年薪基数*年度效益系数其中：年薪效益系数由年度考评结果确定第十六条 财务负责人的薪酬按照集团职能工资制执行，具体薪酬水平根 据当地的市场同类岗位确定。第一章总则第一条 为积极推进集团市场化运作的进程，习惯集团进展战略的要求， 特制定本制度。第二条适用范围集团总部、弘信弘远公司、第三方服务公司与信息中心

38、电子所、装备部， 其他下属公司与单位可参照执行。第三条目的本方案的目的在于制定适合市场化运作的分配体系，激发员工活力，共同 分享集团进展所带来的收益，把员工个人业绩与团队业绩有效结合起来，促进 员工价值观念的归合，形成留住人才与吸引人才的机制，推进总体进展战略实 现。第四条根据与性质薪酬设计的根据：岗位、能力、业绩。薪酬设计的性质：薪酬改革重在结构调整，结合适.当的总量调整，打破既 有工资体系的重新设计，对原工资实行封存式管理。第五条基本原则本着竞争性、激励性、公平性、经济性的四个基本原则。（一）竞争性原则：在薪酬结构调整的同时，根据市场薪资水平的调查， 关于市场水平差距较大的岗位薪酬水平有一

39、定幅度的提高，使集团的薪酬水平 具有一定的市场竞争力。（二）激励性原则：打破工资刚性，增强工资的弹性，通过绩效考评，使 员工的收入与集团业绩与个人业绩紧密结合，激发员工积极性；另外，开放多 种薪酬跑道，不一致岗位的员工有同等的晋级机会。（三）公平性原则：薪酬设计重在建立合理的价值评价机制，在统一的规 则下，通过对员工的绩效考评决定员工的最终收入。（四）经济性原则：人力成本的增长幅度低于总利润的增长幅度，用适当 工资成本的增加引发员工制造更多的经济增加值，保障出资者的利益，实现可 持续进展。第六条薪酬特征第四章考评第十七条考评主体：分公司总经理由集团人力资源部、直接下级与员工考评，不一致的主体考 评不一致的内容；分公司常务