周三多管理学原理第五版复习题及答案.docx

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1、1、人际技能，概念技能，技术技能2、非正式组织3、社会人4、需求层次论5、双因素理论6、X理论，Y理论，超Y理论，Z理论7、程序性决策，非程序性决策8、整体性原理，综合性原理，人本原理，责任原理，效果、效率、效益9、企业伦理道德，功利主义道德观，社会契约道德观10、管理哲学1、简要介绍西蒙、法约尔、泰罗关于管理的基本观点2、管理活动具有哪些基本职能？它们之间的关系是什么？3、一个有效的管理者需要扮演哪些角色？需要具备哪些技能？4、科学管理理论的主要内容是什么，你怎么认识其优缺点？5、霍桑实验的主要结论是什么？（人际关系学说的主要内容是什么？）行为科 学研究的主要内容是什么？6、介绍法约尔组织管

2、理论的主要内容7、简述管理科学学派、决策理论学派的主要观点8、简述ERP思想的主要内容9、什么是系统？系统有哪些基本特征？系统原理的主要内容是什么？10、如何理解责任原理？责任原理的本质是什么？11、有哪几种主要道德观？什么是企业的社会责任，企业的社会责任有哪些体 现？12、你是如何理解管理的科学性与艺术性13、管理有哪些基本方法？一、名词解释1、指成功的与别人打交道并与别人沟通的能力；指把观点设想出来并加以处理 以及将关系抽象化的能力，把组织视为一个整体，掌握各个部分之间的相互关系; 指运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。2、在正式组织中由于特定的经常性交流而形成的一

3、群人，一般以感情为纽带， 以维护共同的利益为特征，在性格、业余爱好以及感情相投的基础上，遵循大家 所接受的不成文的行为规则，甚至能左右组织中的每一个人。3、：指在工作中将物质利益放在次要位置而将与周围人的友好相处、满足社会归 属的需要放在首要位置的那种人。4、一一马斯洛。马斯洛将需要分为五级，即生理的需要，安全的需要，感情 的需要，尊重的需要，自我实现的需要。他的需要层次理论有两个基本论点， 人的需要取决于他已经得到了什么，尚缺少什么，只有尚未满足的需要能够影 响行为；人的需要都有轻重层次，某一层的需要得到满足之后，另一个需要才出现。5、赫茨伯格的将影响工作的因素分为两类，一类因素当其不具备时

4、人们会抱怨，方案决策所预测的未来状况可能与实际的未来状况有出入，人们对未来的认识是不 全面的。2、古典决策理论又称规范决策理论，是基于经济人假设提出来的，主要内容包 括：决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报。决策者要充分了解有关备选方案的情况。决策者应建立一个合理的自上而 下的执行命令的组织体系。决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获取最大的经济利益。行为决策理论是西蒙于1950年代首先提出，主要内容包括：人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不 确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影

5、响，而在对未来的状况作 出判断时，直觉得运用往往多于逻辑方法的运用。由于受决策时间和可利用资源的限制，决策者即使充分了解和掌握有关决策环 境的信息情报，也不能全部了解备选方案，决策者选择的理性是相对的。在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重 要的作用。决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。简要比较：古典决策理论是从理性角度寻找最优方案，而行为决策理论提出有限 理性标准，只追求满意方案；古典决策理论把决策视为定量方法，按照固定步骤，而行为决 策理论主张把决策视为一种文化现象，认为决策是一个渐进过程。3、决策的过程为：识别机会或诊断问题识别目标拟定

6、备选方案评估备选方案作出决定选择实施战略监督和评估决策的影响因素有：环境环境的特点影响着组织的活动选择对习惯的反应模式也影响着组织的活动选择。过去决策决策者对风险的态度伦理组织文化（6）时间4、计划的性质：计划工作是为实现组织目标服务。计划工作是管理活动的基础。计划工作具有普遍性和秩序性。计划工作要追求效率。计划与决策的关系：决策是计划的前提，计划时决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依 据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。5、目标管理的基本思想：企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标

7、对下级进行领导 并以此来保证企业总目标的实现。目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员会同一起来制订共同 的目标，确定彼此的成果责任，并以此项责任来作为指导业务和衡量个人贡献的准则。每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个 企业管理人员或工人对企业总目标的贡献。管理人员和工人是靠目标来管理，由所要达到的目标为依据，进行自我指挥、 自我控制，而不是由他的上级来指挥和控制。企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是 依据这些分目标。目标管理过程：（一）制定目标。包括确定组织的总体目标和各部门的分目标。（二）明确组织的作用（三）执行目标（四）评价成果（五）实行奖惩。组

8、织对不同成员的奖惩，是以上述各种评价的综合结果为依据的。奖惩可以是物质的，也可以是精神的。（六）制定新目标并开始新的目标管理循环优点：首先它是一种参与式的管理、民主管理和人性化的管理，上下级的关系是 平等、协商、支持和尊重的关系；其次它是一种结果管理，责任明确，考核方便，真正将责权 利结合起来，有利于调动下属的积极性和创造性，做到由压制性的管理到自我管理的转变。局限性：许多目标不易量化；为完成目标而眼光短浅涸泽而渔；各自单个完成目 标而不利于合作；目标的制定费时费力；在环境急剧变化的情况下不易实施等6、滚动计划法的基本思想：这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期 修订未来的计划，并逐期向

9、前推移，使短期计划、中期计划有机地结合起来。由于在计划工 作中很难准确地预测将来影响企业经营所面临的经济、政治、文化、技术、产业、顾客等的 各种变化因素，而且随着计划期的延长，这种不确定性就越来越大。滚动计划法可以避免这 种不确定性可能带来的不良后果。具体做法是，采用近细远粗的办法制定计划。评价：滚动计划方法虽然使得计划编制和实施工作的任务量加大，但在计算机 时代的今天，其优点十分明显。计划更加切合实际，并且使战略性计划的实施也更加切合实际。滚动计划 相对说缩短了计划时期，加大了计划的准确和可操作性,从而是战略性计划实施的有效方法。 滚动计划方法使长期计划、中期计划与短期计划相互衔接，短期计划

10、内部各阶 段相互衔接。滚动计划方法大大加强了计划的弹性，这对环境剧烈变化的时代尤为重要，它 可以提高组织的应变能力。1、管理幅度（管理跨度），管理层次，扁平结构，锥形结构2、因事设职，命令统一原则3、任务环境，一般环境，保守型战略，风险型战略，分析型战略4、部门化矩阵组织5、制度权，专长权，个人影响权。（权力的性质与特征）6、集权与分权，戴尔的分权四维度标志7、人员配备，因事择人原则，因材器使原则，人事动态平衡原则8、无领导小组讨论9、工作轮换，彼得原理10、组织变革11、组织文化1、影响管理幅度的因素有哪些，简述分别是怎么影响的？2、组织设计的任务是什么?分为哪些步骤？根据哪些基本原则？ 3

11、、外部环境、经营战略、技术及其变化是如何影响组织结构的设计？4、为什么说部门化是横向分工的结果？职能部门化、产品部门化、区域部门化 有哪些优势和局限性？5、简述领导者影响力的来源，分析集权产生的原因和过分集权的弊端。6、回答组织分权的两个主要途径（制度分权和授权）的内涵及其区别。7、外部招聘和合内部提升的优缺点各有哪些？8、管理人员考评的目的和作用是什么？9、管理人员培训的目标和方法分别有哪些？10、为什么会出现彼德现象?如何防止彼德现象的出现？11、非正式组织的存在及其活动对组织目标的实现可能产生何种影响？如何有效 地利用非正式组织？12、直线关系与参谋关系的角色是什么?如何恰当处理直线与参

12、谋间的矛盾，从 而有效地发挥参谋人员的作用？13、组织变革的动因有哪些，你是怎么认识组织变革的阻力？14、简述组织文化的内容、基本功能、塑造途径。15、为什么说组织价值观是组织文化的核心？16、运用委员会的理由及其局限性。一、名词解释1、直接向领导报告工作的下属数量，或表述为主管直接有效指挥和监督的下属 数量。组织中最高主管到具体工作人员之间的不同管理层次。指组织规模已定，管理幅度较大，管理层次较少的一种组织结构形态。优点有迫使上级 授权或制定明确的政策；减少管理者和管理层次，降低了管理成本；信息上下传递失真的可 能性小。局限性有上级负担过重，容易形成决策的瓶颈；管理有失控的危险；组织的横向

13、差异性扩大。指管理幅度较小，从而管理层次较多的高、尖、细型的金字塔形态，优点与局限 性正好与“扁平结构”相反。2、组织设计中，逻辑性地要求首先考虑工作的特点和需要，要求因事设职，因 职用人，而非相反。即应该保证“事事有人做”而非“人人有事做”。组织中的任何成员只能接受一个上司的领导，其目的是保证等级链的统一指挥，防止多头指挥、政出多门。该组织原则要求：不设副职或尽量少设副职；不 能越级请示或越级指挥；职能部门不能直接向直线部门的下级发号施令。3、对组织目标有直接影响的部门，如顾客、供应商、竞争对手、金融机构、工 会、行业协会、政府机构等。对企业的日常经营没有直接影响，而对企业及企业 任务环境产

14、生影响的要素，如宏观经济、政治制度、法律法规等。基于认为企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。战略目标为 保持产品已取得的市场份额，改善内部的生产条件，提高效率降低成本。在组织 设计上强调管理和生产的规范化程度。基于认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很 快，机遇和挑战并存。企业不断开发新产品，开拓新市场，实行新的经营管理办 法。介于前两者之间，力求在两者之间保持适当的平衡，组织结构兼具刚性和柔性的 特征。4、是将整个管理系统分解、再分解成若干个相互依存的基本管理单位，是在劳动横向分工的基础上形成的。分工的标准不同，所形成的管理部门以及各部门间的 相互关系亦不同。经常运用的部

15、门划分标准是职能、产品以及地区。:矩阵组织是一种由纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。其中，纵向的是职 能系统；横向的是为完成某项专门任务而组成的项目系统。优点：充分利用组织的 各项资源，适应性强；避免部门重复设置，最大程度调配集中优势资源，完成特定的项目任 务。缺点：双重领导，员工可能无所适从;项目经理权责不易一致；资源分配有口寸会有矛盾。5、法律或组织系统赋予某一职位的权力，与职务有关而与占据这个职位的人无 关。制度权一般包括决策权、奖惩权和人事权。管理者因具备某种专门知识或技能而 产生的影响能力。因个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力。 6、决策权在较高管理层次的一定程

16、度的集中。一决策权在较低管理层次的一 定程度的分散。1）分权的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大，则分权程度 越大。2）决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程 度越大。3）决策重要性。重要性越高，分权程度越大4）对决策的控制程度。控制程度越低，分权程度越大7、是为每个岗位配备适当的人，在满足组织正常运转的同时为每个人安排恰当 的工作，是组织设计的逻辑延续。指选人的目的在于使其担当一定的职务，要求其从事与该职务相应的工作，要 使工作卓有成效地完成，首先要求工作者具备相应的知识和能力。指从人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最 充

17、分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。指人与事的配合需要进行不断的调整，使能力发展并得到充分证实的人去从事更高层次的负更多责任的工作，使能力平平、不符合职务需要的人有机会进 行力所能及的活动，以求使每一个人都能得到最合理的使用，达到人与工作的动态平衡。8、属于情境测试，一般要求被测者（4 6人）在一个被监控的房间里讨论一个简短案例，评测者在监控室通过监控录像评测小组讨论成员的合作能力、领 导能力、应变能力等。9、：包括管理工作轮换和非管理工作轮换。管理工作轮换是在提拔某个管理人员 担任较高层次的职务前，让其先在一些较低层次的部门工作，以积累不同部门的 管理经验。非管理工作轮换是让受培训者

18、轮流在公司经营的不同环节工作，以熟悉各种业务的工作知识。:英国幽默大师劳伦斯彼得发现，在实行等级制的组织中，每个人都倾向于爬到 自己力所不及的层次。所以组织中经常出现管理人员在提升后不能保持原来的业绩, 给组织效率带来负面影响。10、组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未 来组织发展的要求。在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一 种心理负担。其可能带来负面影响，也有可能带来正面的激励效果。11、组织文化组织在长期的实践活动中逐步形成的并为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式 的总和。

19、二、问答题k 1）主管和下属的工作能力。主管的综合能力、理解能力、表达能力强，管 理的幅度便可适当宽些。2）工作的内容和性质。（1）主管所处的管理层次。下属工作的相似性。计 划的完善程度。3）工作条件。（1）助手的配备情况。信息手段的配备情况。工作地点的相 近性。4）工作环境。组织环境稳定与否会影响组织活动内容和政策的调整频度与幅度。 环境变化越快，变化程度越大，组织中遇到的新问题越多，下属向上级的请示就越有必 要、越经常。因此，环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度越受到限制。2、组织设计的任务：设计组织的结构是执行组织职能的基础工作，组织设计的 任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。组织

20、设计步骤：1）职务设计与分析2）部门划分3）结构的形成。组织设计的原则：因事设职和因人设职相结合的原则；权责对等的原则（职权和 职责对等）；命令统一的原则。3、1）组织的外部环境的影响：组织外部的环境必然会对内部的结构形式产生一 定程度的影响。这种影响主要表现在三个层次上：对职务和部门设计的影响；对各部门关系 的影响；对组织结构总体特征的影响。2）经营战略的影响：“保守型战略”在组织设计上 强调管理和生产的规范化程度，采用刚性结构是这种组织结构的基本特征；“；风险型战略”在组织设计上要保证创 新的需要和部门间的协调，实行柔性结构是这种组织的基本特征；“分析型战略”力求在 两者之间保持适当的平衡

21、，组织结构兼具刚性和柔性的特征。3）技术及其变化的影响：首先是生产技术的影响，经营成功的企业组织结构与其所属的金术类型有着相互对应的关系，成功的单件小批生产和连续生产的组织具有柔性 结构，而成功的大批大量生产的组织具有刚性结构。其次是信息技术的影响有使组织机构 呈现出扁平化的趋势；对集权化和分权化可能带来双重影响。希望集权化的管理者能够运 用先进技术去获得更多的信息和做出更多的决策。同时管理者也能够向下属分散信息并且增 强参与性与自主性；加强或改善了企业内部各部门间以及各部门内工作人员间的协调； 要求给下属以较大的三作自主权；提高专业人员比率。4、横向的分工是根据不同的标准，将对组织活动的管理

22、劳动分解成不同岗位和 部门的任务，横向分工的结果是部门的设置，或“组织的部门化工部门化是将整个管理系统 分解、并再分解成若干个相互依存的基本管理单位，它是在管理劳动横向分工的基础上进行 的。所以部门化是横向分工的结果。职能部门化：优点：1）职能是划分活动类型，从而设立部门的最自然，最方便，最符合逻辑 的标准2）有利于维护最高行政指挥的权威，有利于维护组织的统一性3）由于各部门只负 责一种类型的业务活动，有利于工作人员培训，相互交流。局限性：1）不易知道产品结构的调整。2）由于部门的负责人只从事某种专门业 务的管理，缺乏总体的眼光，不利于高级管理人才的培养。：由于各部门的性质不同，使各 部门之间

23、的活动不协调，影响组织整体目标的实现。产品部门化：优势：1）能使企业将多元化经营和专业化经营结合起来2）有利于企业及时调整生产方3）有利于促进企业的内部竞争4）有利于高层管理人才的培养。局限性：1）要有多个人去管理各个产品部2）影响企业的统一指挥3）各职能部 门与总部管理机构重叠，管理费用增加，成本增加。区域部门化：区域部门化的贡献和缺陷类似于产品部门化。5、领导影响力的来源分为两类：一类是制度权影响力或称正式权力，包括决策 权、奖惩权、人事权；另一类称为个人性权力，包括专长权和个人影响权。集权倾向主要与组织历史和领导的个性有关，但有时也可能是为了追求行政 上的效率。1）由小规模逐渐发展壮大的

24、组织，集权的倾向更为明显；2）个性较强和自信的 领导更倾向于集权；3）由于集权可以保证组织总体政策的一致性，也可以保证决策执行的 速率，在有这种要求的情况下，更容易走上集权。过分集权的弊端有：降低决策的质量。大规模组织的主管远离基层，基层发生的问题经过层层请示 汇报后再作决策，则不仅影响决策的正确性，而且影响决策的及时性。降低组织的适应能 力。过度集权的组织，可能使各个部门失去自适应和自调整的能力，从而削弱组织整体的应 变能力。降低组织成员的工作热情。权力的高度集中，组织中的大部分决策均由最高主管 或高层管理人员制定，基层管理人员和操作人员的主要任务、甚至唯一任务在于被动地、机 械地执行命令。

25、长此以往，他们的积极性、主动性、创造性会被逐渐磨灭，工作热情消失, 劳动效率下降，从而使组织的发展失去基础。6、权力的分散可以通过两个途径来实现：组织设计中的权力分配（我们称之为制 度分权）与主管人员在工作中的授权。制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和组织 活动的特征，在工作分析、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求, 规定必要的职责和权限。而授权则是担任一定管理职务的领导者在实际工作中，为充分利用 专门人才的知识和技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权力 委任给某个或某些下属。制度分权与授权的含义不同，决定了它们具有下述区别。制度 分权是在详

26、细分析、认真论证的基础上进行的，因此具有一定的必然性；而工作中的授权则往往与管 理者个人的能力和精力、拥有的下属的特长、业务发展情况相联系，因此具有很大的随机性。制度分权是将权力分配给某个职位，因此，权力的性质、应用范围和程度的确定，需根 据整个组织构造的要求；而授权是将权力委任给某个下属，因此，委任何种权力、委任后应 作何种控制，不仅要考虑工作的要求，而且要依据下属的工作能力。分配给某个管理职位的 权力，如果调整的话，不仅影响该职位或部门，而且会影响与组织其他部门的关系。因此, 制度分权是相对稳定的。除非整个组织结构重新调整，否则制度分权不会收回。相反，由于 授权是某个主管将自己担任的职务所

27、拥有的权限因某项具体工作的需要而委任给某个下属, 这种委任可以是长期的，也可以是临时的。长期的授权虽然可能制度化，在组织结构调整时 成为制度分权，但授权并不意味着放弃权力。制度分权主要是一条组织工作的原则，以及 在此原则指导下的组织设计中的纵向分工；而授权则主要是领导者在管理工作中的一种领导 艺术，一种调动下属积极性、充分发挥下属作用的方法。另外，作为分权的两种途径，制度分权与授权是互相补充的：组织设计中难以详 细规定每项职权的运用，难以预料每个管理岗位上工作人员的能力，同时也难以预测 每个管理部门可能出现的新问题，因此，需要各层次领导者在工作中的授权来补充。7、外部招聘优点为：被聘干部具有“

28、外来优势”，没有历史包袱；有利于平息和缓和内 部竞争者之间的紧张关系；能够为组织带来新鲜客气。局限性为：外聘干部不熟悉组织的内部情况；组织对应聘者的情况不能深入 了解;外聘干部最大局限性莫过于对内部员工的打击。内部提升优点为：利于鼓舞士气，提高工作热情；有利于吸引外部人才；有利于保 证选聘工作的正确性；有利于使被聘者迅速展开工作。缺点为：有利于使被聘者迅速展开工作；可能造成近亲繁殖。（3）被聘者可 能陷入彼得陷阱8、人事考评首先是为了列出企业人力资本的清单，了解企业管理队伍的基本状 况。作用为为确定管理人员的工作报酬提高依据；为人事调整提供依据；为管理人员 的培训提供依据；有利于促进组织内部的

29、沟通。9、管理人员培训的目标有：传递信息；改变态度；更新知识；发展能力。培训方法：工作轮换；设置助理职务；临时代理职务10、英国管理大师劳伦斯J 彼得发现，“在实现等级制度的组织例，每个人都 崇尚爬到能力所不逮的层次”，这就是著名的彼得现象。种现象能够产生的一种重要原因 是：我们提拔管理人员往往主要根据他们过去的工作成绩和能力。在较低层次上表现优异、能力突出的管理者能否胜任较高层次的管理工作?答案是不肯定的。只有当这些人担任高层 次管理工作的能力得到某种程度的证实以后，才应考虑晋升的问题，检验某个管理人员是否 具备担任较高职务的条件的一种可行方法，是安排他担任某个临时性的“代理”职务，通过 对

30、代理者的考察，组织可以更好地了解他的独立工作能力。如果在代理以前，该管理人员表 现突出.部门内的人际关系很好，在执行工作中也表现出一定的创新精神，而在代理过程中, 遇事不敢做主，甚至惊慌失措，那么，将“代理”转为“正式”显然是不恰当的。由于“代 理”只是一个临时性的职务，因此，取消“代理”使其从事原先的工作，对代理者本人也 不会造成任何打击O11、非正式组织的积极作用为满足职工的需要；人们在非正式组织中的频繁 接触会使相互之间的关系更加和谐、融洽，从而易于产生和加强合作的精神。可以帮助正 式组织起到一定的培训作用。非正式组织为了群体的利益，为了在正式组织中树立良好的 形象，往往会自觉或自发地帮

31、助正式组织维持正常的活动秩序。危害为非正式组织的目标如果与正式组织冲突，则可能对正式组织的工作 产生极为不利的影响。（2）非正式组织要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展。非正式组织的压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。发挥非正式组织的积极作用要求利用非正式组织，首先要认识到非正式组织存 在的客观必然性和必要性，允许、乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提 供条件，并努力使之与正式组织吻合。通过建立和宣传正确的组织文化来影响 非正式组织的行为规范，引导非正式组织提供积极贡献。12、直线与参谋主要是两类不同的职权关系。直线关系是一种指挥和命令的关系, 授予直线人员的是决

32、策和行动的权力；而参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋 人员的是思考、筹划和建议的权力。发挥参谋的作用，要注意明确职权关系；授予必要的职能权力；向参谋提 高必要的条件。13、组织变革的动因有外部环境因素和内部环境因素。外部环境因素主要包括（1）整个宏观社会经济环境的变化；（2）科技进步的影 而具备后人们只是不再抱怨，而不能产生激励作用，这类因素一般与工作条件和 环境有关，称为保健因素，如公司管理，监督措施，人际关系，工作条件，薪金，地位等; 另、类因素当其不具备时不能产生激励作用但也不会导致很大不满，而当其具备时就能产生 激励作用，这类因素一般与工作内容和工作本身相关，成为激励因素，如工

33、作的性质，成就 感，赞赏，提升，责任，在工作中的成长等。6、x指人的本性是坏的，一般人都有好逸恶劳、尽可能逃避工作的特性； 对于大多数人来说，仅用奖赏的方法不足以战胜其厌恶工作的倾向，必须进行强 制、监督、指挥、并惩罚进行威胁，才能使他们付出足够的努力去完成给定的工作目标；一般人 都胸无大志，通常满足于平平稳稳地完成工作，而不喜欢具有“压迫感”的创造性的工作。y指人并不是懒惰的，他们对工作的喜欢和憎恶取决于这工作对他是一种满足还 是一种惩罚；在正常情况下人愿意承担责任；人们都热衷于发挥自己的才能和创造性。 超Y理论指不同的人对管理方式的要求是不同的。有人希望有正规化的组织与 规章条例来要求自己

34、的工作，而不愿参与问题的决策，这种人欢迎以X理论指导管理工作。有的人却需要更多的自治责任和发挥个人创造性的机会，这种人欢迎以Y理论为指导的 管理工作。此外，工作的性质、员工的素质也影响到管理理论的选择。不同的情况应采取不 同的管理方式。Z是1980年代初由日裔美籍学者威廉大内首先提出，指相对于日本的J型文化 和美国的A文化，而提出Z型文化，内容有企业对职工的雇佣应该是长期而不是短 期的；上下结合制定决策，鼓励职工参与企业的管理工作；实行个人负责制；上下级 之间关系要融洽；对职工要进行知识全面的培训；长期评价和稳步提升。7、涉及的是那些重复出现的，日常管理的“例行问题”。涉及的是那些偶然发生的、

35、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”8、指系统要素之间相互关系及要素与系统之间的关系以整体为主进行协调，局 部服从整体，使整体效果为最优。实际上就是从整体着眼，部分着手，统筹考虑， 各方协调，达到整体的最优化。当整体利益和局部利益发生矛盾时，局部利益必须服从整体 利益。就是把系统的各部分各方面和各种因素联系起来，考察其中的共同性和规律 性。系统的综合性原理包括的含义，一方面是系统目标的多样性与综合性。另一 方面是系统响；（3）资源变化的影响；（4）竞争观念的改变。内部环境主要包括：（1）组织机构适时调整的要求（2）保障信息畅通的要求（3）克服组织低效率的要求（4）快速决策的要求（5）提高

36、组织整体管理水平的要求。组织变革的阻力有：1）个人阻力，包括利益上的影响和心理上的影响。2）团体 阻力，包括组织结构变动的影响和人际关系调整的影响。14、组织文化内容：组织价值观、组织精神、伦理规范组织文化功能：自我内聚功能。自我改造功能。自我调控功能。自我完善功能。（5）自我延续功能。塑造途径：（一）选择价值标准。强化员工认同；提炼定格；巩固落实组织文化；丰 富发展。15、任何一个组织总是要把自己认为最有价值的对象作为本组织追求的最高目标、 最高理想或最高宗旨，一旦这种最高目标和基本信念成为统一本组织成员行为的共同价值 本勾成组织内部强烈的凝聚力和整合力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。

37、因 此，组织价值观制约和支配着组织的宗旨、信念、行为规范和追求目的O在这个意义上来说，组织价值观是组织文化的核心。16、委员会工作方式的贡献在于综合各种意见，提高决策的正确性；协调各 种职能，加强部门间的合作；代表各方利益，诱导成员的贡献；组织参与管理，调动执 行者的积极性。局限性为时间上的延误，为了取得大体一致的意见，制定出各方面基本上都能接受的决策，委员会需要召开多次会议。这些会议通常要消费大量的时间。决策的 折衷性，委员会的成员既是不同利益集团的代表，同时又有自己个人的利益，他们往往把委 员会视为充分表现自己、实现个人或集团目标的手段。权力和责任的分离，委员会的决策 可能反映了每个人的意

38、见，但并未反映任何人的所有意见，而任何人都不会愿意对那些只代 表了自己部分利益和观点的决策及其行动负完全的责任。1、领导2、领导集体素质3、民主型领导4、管理方格理论5、激励，期望理论，公平理论，强化理论6、沟通，单向沟通，双向沟通7、非正式沟通，沟通网络8、沟通障碍9、冲突1、领导与管理有什么区别？如何理解领导的性质与作用？2、领导方式的基本类型有哪些？有没有最好的或最不好的领导方式?3、回答权变理论的主要内容4、良好的领导艺术要注意哪些方面？5、简述激励的过程及动因6、分别简述公平理论和强化理论的主要内容。7、领导在处理激励实务时，常用的有哪些方法？8、区分沟通的类别，解释企业中的沟通网络

39、。9、非正式沟通有何特点？管理者应该如何对待组织中的非正式沟通?10、如何妥善地处理冲突？一、名词解释1、领导指一种影响别人的能力，包括职位赋予的合法权力，但更多的是行使专 长权和个人影响权。其职责一般包括构建愿景，联合群众、鼓舞和激励，并引导组织不断的 改革和创新。是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。包括下列三要素。 领导者必须有部下或追随者。领导者拥有影响追随者的能力或力量。领导的目的是通过 影响部下来达到企业的目标。2、所谓，是指一个领导班子领导能力的强弱，即要求领导个人素质过关，更 要求领导班子的结构合理，整体素质高，包括年龄结构（老中青结合）、知识结 构（不同学历层次

40、的结合）、专业结构（不同专门人才的结合）和能力结构（将、相、帅才 的结合），在领导集体中能产生1+1+13的加成效应，而不是1+1+K1的内耗结果。3、指能够发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，达到上下融洽，合作一致地工作效果。4、管理方格理论是布莱克和穆顿提出的。管理方格是一张方格图，横轴表示领 导者对生产的关心，纵轴表示领导者对人的关心。每根轴划分九小格，第一格表示关心程度 最低，第九格表示关心程度最高,整个方格图共有八十一个方格,每一小方格代表对“生产” 和“人关心的不同程度组合形成的领导方式。典型的有1.1贫乏型领导，L9乡村俱乐 部型领导，9.1任务型领导，5.5中庸型领导和

41、9.9团队型领导。5、人的一切行动都是由某种动机引起的。动机是人类的一种精神状态，它对人 的行动起激发、推动、加强的作用，因此称之为激励。人类的有目的的行为都是出于 对某种需要的追求。未得到满足的需要是产生激励的起点，进而导致某种行为。V (Victor Vroom)认为：只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取这一特定行为。根据这一理论，人们对待工作的态 度取决于对下述三种联系的判断：努力一一绩效的联系。绩效一一奖赏的联系。奖赏个人目标的联系。驱动力=效价 X 期望值M = VX E期望理论的基础是自我利益，它认为每一员工都在寻求获得最大的自我满足。期 望理论的核心

42、是双向期望，管理者期望员工的行为，员工期望管理者的奖赏。期望理论 的假设是管理者知道什么对员工最有吸引力。期望理论的员工判断依据是员工个人的知觉, 而与实际情况不相关。不管实际情况如何，只要员工以自己的知觉确认自己经过努力工作就 能达到所要求的绩效，达到绩效后能得到具有吸引力的奖赏，就会驱动他努力工作。是美国心理学家亚当斯(J. S. ADAms)于1960年代首先提出的，也称为社会比 理论。这种激励理论主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响。人们将通过 两个方面的比较来判断其所获报酬的公平性，即横向比较和纵向比较。所谓横向比较，就是 将“自己”与“别人”相比较来判断自己所获报酬的公平性，

43、并据此作出反应。除了“自己” 与“别人”的横向比较外，还存在着自己的目前与过去的比较。是由美国心理学家斯金纳(B.P. SkinnEr)首先提出的。该理论认为人的行为是 其所获刺激的函数。如果这种刺激对他有利，这种行为会重复出现；若对他不利, 这种行为会减弱直至消失。因此管理者要采取各种强化方式，以使人们的行为符合组织的目 标。根据强化的性质和目的，可以分为两大类型，正强化和负强化。6、可理解的信息或思想在两个或两个以上的人群中传递或交换的过程。指没有反馈的信息传递。单向沟通比较适合下列几种情况：问题较简单，但时 间较紧；下属易于接受解决问题的方案；下属没有了解问题的足够信息、，在 这种情况下

44、，反馈不仅无助于澄清事实反而容易混淆视听；上级缺乏处理负反馈的能力，容 易感情用事。指有反馈的信息传递，是发送者和接受者相互之间进行信息交流的沟通。它比较 适合于下列几种情况：时间比较充裕，但问题比较棘手；下属对解决方案的接 受程度至关重要；下属能对解决问题提供有价值的信息和建议；上级习惯于双向沟通， 并且能够有建设性地处理负反馈。7、组织系统内，依据组织规定的原则进行的信息传递与交流。以非正式组织系统和个人为渠道的信息沟通，主要功能是传播职工所关心的信 息，体现的是职工的个人兴趣和利益，与企业正式的要求无关。指组织中沟通渠道的类型和结构，一种网络不同于另一种网络的基本特征在于渠 道的数量、分

45、布以及时单向还是双向。其中最基本的是轮型和风车型。7、在沟通的过程中，由于存在着外界干扰以及其它种种因素，信息往往被丢失 或曲解，使得信息的传递不能正常发挥作用。包括个人因素、人际因素、结构因 素和技术因素。8、由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。有差异就可能引起冲 突，甚至不管这种差异是真实存在还是存在于理解中。冲突的原因可归纳为沟通差异、 结构差异、个体差异。冲突的形式可以从最温和的抵触到最激烈的罢工、骚乱和战争。 二、问答题1、从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基础上对下属 命令的行为。下属必须遵循管理者的指示。在此过程中，下属可能尽自己最大的努力去完成任

46、 务，也可能只尽一部分努力去完成工作。而领导，更多地是建立在个人影响权和专长权以及 模范作用的基础上。因此，一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者两 者分离的情况也是有的。一个人可能是领导者但并不是管理者。非正式组织中最具影响力的 人就是典型的例子。管理者的职责在于规定完成目标的具体步逐、分配完成目标所需的资源并在组织 中建立良好的秩序。领导者的职责一般包括构建愿景，联合群众、鼓舞和激励，并引导组织 不断的改革和创新。领导是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程，其本质是被领 导者的追随和服从。包括下列三要素。领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈 不上领导。

47、领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者 的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力。领导的目的是通过影响部下来达到企 业的目标。领导者的作用有：指挥作用、协调作用、激励作用。2、怀特和李皮特提出三种基本领导方式：专权型：指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导要求下属绝对服从, 并认为决策是自己一个人的事情。民主型：指领导者发动下属讨论，共同商量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地工作。放任型：指领导者撒手不管，下属愿意怎么做就怎样做，完全自由。他的职责仅 仅是为下属提供信息并与组织外部进行联系，以此有利于下属的工作。在这些领导方式中，只有根据情境最适合的领导方式，没有最好或最差的领导方 式。3、1）权变理论认为不存在一种普适的领导方式，领导工作强烈地受到所处的客 观环境的影响。用公式表示为：S=f （ L , F , E）,其中L代表领导者特征，F代表追随者特征，E代表环境。2）费德勒权变理论是代表性的权变理论，其把领导情境具体化为职位权力、任 务结构和上下级关系，它们之间组合成8中不同的情况，并且具