个体防护装备市场分析分析.docx
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1、个体防护装备市场分析分析一、品牌组合与品牌族谱品牌组合涉及企业是自营品牌还是借用他人品牌,是采用统一品 牌还是分类、分品设计,一个产品上标一个品牌还是一个产品上标两 个或两个以上的品牌等品牌策略问题。品牌组合就是为解决这些具体 问题而做的努力。如此,品牌组合成为品牌运营中的重要策略。(一)品牌归属策略确定产品应该有品牌以后,就涉及如何抉择品牌归属问题。对此, 企业有三种可供选择的策略,其一是企业使用属于自己的品牌,这种 品牌叫作企业品牌或生产者品牌或自有品牌。其二是他人品牌,他人 品牌又可细分为两种:企业将其产品售给中间商,由中间商使用他自 己的品牌将产品转卖出去,这种品牌叫作中间商品牌,这是
2、第一种; 第二种是贴牌生产,即其他生产者品牌。其三是企业对部分产品使用 自己的品牌,而对另一部分产品使用中间商牌或者其他生产者品牌。许多市场信誉较好的中间商(包括百货公司、超级市场、服装商 店等)都争相设计并使用自己的品牌。如美国的Sears公司经销的商 品的90960都标有自己的品牌。伴随着2008年以来的经济衰退,再次 加速了中间商品牌的发展。提升,密闭空间、人员、装备等应具备基础核生化防御能力,因此对 特种防护装备的需求将在未来较长时期内呈现增长趋势。(四)特种防护的民品市场需求快速增长特种防护装备在应对2003年SARS、2015年天津港8.12爆炸、 2020年新冠疫情等公共事件中发
3、挥了重要作用。随着个人自我保护及 健康意识越来越强,国家应急救援需求快速提升,民品市场需求呈现 快速增长趋势。(五)军品定价和采购机制改革有利于优质龙头企业提升盈利能 力传统行业计划属性较强,军品价格需要军方审定,单一来源采购 方式在我国武器装备采购过程中仍占主导地位,较大程度上导致我国 行业整体盈利水平偏低。现阶段,我国的军品定价机制改革工作正在 持续推进。2013年,原总装备部颁布装备购置目标价格论证、过程 成本监控和激励约束定价工作指南,提出推行装备采购目标价格管 理,并将军品价格由原来定价成本+5%的利润修改为定价成本+5%目标 价格+激励(约束)利润,引入激励约束机制。随着公开招标、
4、邀请招标、竞争性谈判以及询价等市场化采购模 式的引入,军品定价机制越来越多体现由单一模式向多种模式、事后 定价向事前控制的转变。一方面,逐步形成不同类型武器装备采用不 同的定价方式,对充分竞争类装备实行公开招标等,由市场竞争形成 价格;对有限竞争类设备制定最高限价,在最高限价范围内竞争谈判 定价;对垄断类装备以国家定价管理为主,确定指导价允许在规定的 价格浮动范围类协商定价。另一方面,面向研制全过程进行价格管理, 在立项阶段设定目标价格,在方案研制阶段进行成本控制,在批产阶 段则给予灵活的激励机制,形成基于研制全过程的价格管理方式。2021年8月21日,陆军装备部发布关于加快推动陆军装备高质
5、量高效益高速度低成本发展的倡议书,在坚持科技创新的基础上, 从论证、研制、生产、列装等环节加强成本控制,包括提出大力推开 原材料竞价采购、分系统竞争择优、大批量阶梯降价,多点挖潜、控 价让利,通过精益管理实现价格整体最优,全力推动高质量与低成本 有机统一,进一步推动军品采购机制的改革。新定价和采购机制下,产品的核心技术将成为保证企业盈利的主 要因素,有助于企业激发企业的创新活力,提高生产效率,加强成本 管理。军品定价改革总体上有利于促进行业内具有自主创新和核心技 术能力的总装企业及重大分系统企业的业绩水平提升。四、特种防护行业概况1915年第一次世界大战期间,德军在西线比利时的伊普尔地区释 放
6、氯气,标志着化学武器登上战争舞台。第二次世界大战前后,化学 武器种类、杀伤威力迅速提高,同时生物武器也大规模用于战争,放 射性武器也有使用。1925年日内瓦议定书已经禁止了化学和生物武器 在战争中的使用,1972年禁止生物武器公约、1993年禁止化学 武器公约禁止了这类武器的发展、生产和储存,并要求彻底销毁。 化学武器在全世界范围内的扩散,海湾战争中化学战阴影,以及化学、 生物武器的非战场使用等,使得CBRN威胁依然存在。CBRN威胁包括:化学毒剂(如沙林、梭曼、维埃克斯、芥子气、 氟化物等神经性、糜烂性、全身中毒性、窒息性、刺激性、失能性毒 剂)、生物战剂(如炭疽杆菌、鼠疫杆菌等细菌、病毒、
7、立克次体 等)、放射性物质、核威胁等。核生化防护装备包括侦查、防护和洗 消等不同装备。防护装备分为个体防护装备和集体防护装备。除应对传统核生化 武器作战使用场景外,逐渐延伸到次生核化危害、核生化恐怖、核化 事故、自然灾害、突发性疫情等场景,如天津港8. 12爆炸、汶川地 震、新冠疫情等,在公共安全和应急救援方面得到广泛应用,为城市 普通公共安全力量及装备提供防护能力。人防设备也是特种防护的重要应用,人防设备应用于房地产行业、 城市轨道交通等领域以及其他不同防护等级的地下空间防护。五、特种防护行业面临的挑战(一)行业竞争有所加剧近年来我国军品科研生产结构得到优化,面向全社会的装备市场 准入制度基
8、本形成,2018年版武器装备科研生产许可目录再次大 幅降低了军品市场准入门槛,国防科技工业的准入流程将得以简化, 准入门槛大幅降低,未来将有更多企业主体进入行业,行业未来的竞 争将有所加剧。(二)存在研发投入大、风险高的问题军方重点型号研发任务的周期较长,研发任务分为立项论证、工 程研制、状态鉴定、列装定型等阶段,每个阶段由军方组织专家组评 审或审查,对各阶段的研发成果进行评审和鉴定,一般情况下均需经 过一系列长时间严格的试验和验证试验考核,在列装定型后,才能批 量生产,而且部分产品的研发涉及的专业和学科范围广,甚至研发的 品种最终不能获得军方认可,存在研发投入大、风险高的问题。六、国际特种防
9、护技术和应用发展的情况(一)总体上加速向信息化和智能化复合方向发展国际上,在特种防护领域引入纳米技术、太赫兹技术、人工智能、 合成生物学、神经科学、增材制造(3D打印)、无人平台等科技,以 提升防护效能、提高舒适性。个体防护装备在改进防护性能、减少生理负担和后勤负担的同时, 更加注重使用性能的提升和自消毒、自感应、信息化等先进功能的拓 展,士兵操作更为便捷,在核生化威胁环境下最大限度地保障装备性 能。集体防护系统重点开发模块化、系列化、通用化的产品,并采用 更小、更轻、操作便捷、后勤保障负担小的设计,为车辆、装置、船 舶和飞机等平台提供防护。(二)主要产品体现出新的研发特征防毒面具方面:研发集
10、良好的破片防护、通信和光学水平于一体 的综合防护面具;采用新型低负担设计、广谱防护材料和高效低阻过 滤材料。防毒服方面:将催化吸附剂集成于纱线、纤维垫和膜中,进一步 提升阻隔材料舒适性(延展度、悬挂性和手感);研发具有持久驱虫、 抗菌、自消毒效果的纤维处理方法;研发高效的人体冷却方法。集体防护装备方面:研发广谱耐用的过滤吸收器;研发过滤吸收 器防护失效预警装置,具备剩余寿命指示功能;研发具有可再生功能 的材料;研发高效费比的粒子过滤材料。(三)产品零部件向模块化发展三防系统各部件呈现出功能模块通用化、单元设计系列化和系统高度集成化的特点,在三防系统的核生化信息网络建设和信息利用实 现互联互通。
11、(四)产品向智能化方向发展将传感器植入防护服和防护材料中,对CBRN威胁自动探知、即刻 报警。研制第二皮肤防护服,开发可切换薄膜系统的技术,正常环境 中保持开孔状态以保证透气,当监测到化学毒剂时关闭孔隙、自动转 化为防护状态。(五)新的基础材料正在出现目前防护装备的主要防护原理是使用不同材质的活性炭等材料对 有毒有害物质进行吸附、吸收、催化。2000年发现金属有机骨架化合 物材料(MOF)具有中和化学毒剂的能力,国际上正在探索将MOF应用 到战士穿戴的防护装备中。七、品牌经理制与品牌管理品牌是企业重要的无形资产,品牌管理实质就是品牌资产管理。 品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果
12、的好坏。一 般而言,企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况,设计或 参与设计品牌,申请注册商标,管理品牌或商标档案,管理商标标签 的印制、领用与销毁,处理品牌纠纷、维护商标权,协助打假,品牌 全员管理教育等。品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、 各机构的权力与责任及其相互关系,主要有职能管理制和品牌经理制 两种。(一)职能管理制职能管理制是在西方盛行于20世纪20-50年代的品牌管理制度 (当然,许多企业至今仍很钟爱)。作为品牌管理制度,其主要做法 是,在企业统一领导、组织与协调下,品牌管理的职责主要由企业各 职能部门分别承担,各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承
13、担 义务。亦即,在职能管理制度下,有关品牌的决策与计划都由各职能 管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。(二)品牌经理制品牌经理制诞生在美国宝洁(P&G)公司。宝洁产品在全世界得到 广大消费者认同,成功的原因除了 160多年来一直恪守产品质量原则 之外,品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一,甚至也可以 说,其核心理念“一个人负责一个品牌”的品牌经理制(管理系统) 是宝洁公司品牌运营的重要基石。品牌经理制在20世纪30年代问世于宝洁公司。到第二次世界大 战结束以后,品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业 品牌运营的规范组织形式。许多消费品生产企业(尤其是耐用消费
14、品 的生产企业)都学习宝洁公司,纷纷采用品牌经理制。美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先 后采用了品牌经理制,主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不 具备的优点。第一,品牌经理制比职能管理制具有较强的品牌运作协 调性。在品牌经理制下,企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程, 具体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售,协调该品牌产品 的开发部门、生产部门和销售部门的工作。这就在很大程度上消除了 部门之间的互相扯皮、推读,减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体 情况而产生的盲目性和分散性。第二,品牌经理制有利于达到品牌定 位目标,快速实现品牌个性化。在职能制下,常因互相扯皮、办
15、事拖 拉而致使品牌运营各环节不能很好地衔接,而品牌经理制相当程度地 克服了这些弊端。第三,品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。 由于品牌经理是专司品牌运营之职,监控品牌运营状况与市场变化是 其重要职责,加之品牌经理制下协调性增强,使得品牌运营活动适应 市场变化的能力大大加强。品牌经理制固然有许多优点,但它也存在着一些有待完善的地方, 例如,品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的权 责划分问题。实践中,由于职权定位不清晰,很多品牌经理对自己的 角色比较模糊,进而招致责难,使品牌经理的作用受到限制。此外, 对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的问题。八、营销部门的组织形式具体的营销部门
16、可有各种不同的组织形式。在现代企业,不论以 何种形式组建和行使营销职能,都必须体现“以顾客为中心”的思想。(一)职能型组织这是最常见的一种架构,由所有营销人员,如营销调研、市场策 划、新产品开发、顾客服务和销售人员等组成。一般由负责营销事务 的副总经理直接领导,管理全部的营销职能科室、部门和人员。职能型组织形式的优点是结构简单,管理方便。如果产品增多, 市场扩大,这种管理架构也会出现一些问题。例如,没有人在对一种 产品或一个市场全盘负责,可能缺少按产品或市场制订的完整营销计 划,有些产品或市场或被忽视;各科室为了争得更多资源,获得比其 他部门更高的地位,相互竞争,产生矛盾营销副总经理不得不经
17、常调解工作纠纷。(二)地区型组织业务遍布全国甚至更大的范围,企业也可按区域组织、管理营销事务。例如在营销部门设中国市场总经理,下设华南、华东、华北等 大区总经理,再根据需要,继续设置地区经理和销售代表等岗位。(三)产品(品牌)管理型组织企业生产多种产品或拥有多个品牌,也可按产品或品牌考虑组织 架构。通常在总产品(品牌)经理之下,按产品线(品牌)、品种分 层管理。一个企业经营的产品如果差异大,品种数量多,超过职能型 组织架构所能控制的范围,就适于建立产品(品牌)管理型组织。产品(品牌)经理的职责,包括制订产品(品牌)计划,监督计 划实施,检查执行结果并采取必要的控制措施,为所负责的产品(品 牌)
18、制订长期的竞争战略和营销政策。(四)市场管理型组织如果市场能够按顾客特有的购买习惯和偏好等细分,也可建立市 场管理型组织。它与产品(品牌)管理型组织相似,由一个总市场经 理管辖若干细分市场经理。各市场经理负责各自市场(顾客)的年度 和长期销售计划,对利润负责。这种架构的主要优点是企业可,围绕 特定消费者或用户,一体化开展营销活动。当前也有许多企业按市场型架构建立营销组织。它们在市场细分 的基础上,对潜在顾客和各细分市场,分别安排不同的团队分类管理。沃尔玛一直在中国市场积极开发和推广沃尔玛“自有品牌”,推 出“质优价更优”的自有品牌商品,覆盖了食品、家居用品、服装、 鞋类等主打品类。自有品牌商品
19、的生产厂家都经过严格的审核和产品 检测,确保每件商品都拥有领先同类品牌的优良品质;同时,自有品 牌商品均由生产厂家直接生产,节省了中间环节,使售价比同类商品 更具竞争力。中间商品牌的出现与发展掀起了新一轮更宽范围的品牌战。营销 企业选择生产者品牌或中间商品牌,即品牌归属生产者还是中间商, 要全面考虑各相关因素,最关键的因素是生产者和中间商谁在这个产 品分销链上居主导地位、拥有更好的市场信誉和拓展市场的潜能。一 般来讲,在生产者或制造商的市场信誉良好、企业实力较强、产品市 场占有率较高的情况下,宜采用生产者自有品牌;相反,在生产者或 制造商资金括据、市场营销薄弱的情况下,应以中间商品牌或其他生
20、产者品牌为主。必须指出,若中间商在某目标市场拥有较好的品牌忠 诚度及庞大而完善的销售网络,即使生产者或制造商有自营品牌的能 力,也应考虑采用中间商品牌。这是在进占海外市场的实践中常用的 品牌策略。(二)品牌统分策略有学者认为,这也是确保实现“以顾客为中心”的现代营销观念的 “唯一办法”。(五)产品/市场管理型组织面向不同市场、生产多种产品的企业,确定营销组织时常常会面 临“两难”,即采用产品管理型还是市场管理型;能否吸收两种组织 形式的优点,又避免它们的不足。所以,有的企业建立起既有产品 (品牌)经理,又有市场经理的矩阵组织。矩阵组织的管理成本高,内部也容易发生冲突,因此又产生了新 的“两难”
21、:一是如何安排销售力量一按产品组织还是按市场组织, 或者销售力量不实行专业化;二是由谁负责定价,产品(品牌)经理 还是市场经理。绝大多数的大企业认为,只有相当重要的产品和市场, 才需要同时设置产品经理和市场经理。也有的企业认为,管理费用高 并不可怕,只要这种组织形式能带来的效益可以远远超过需要付出的 成本。九、市场需求测量(一)不同层次的市场市场作为营销领域的范畴,是指某一产品的实际购买者和潜在购 买者的总和,是对该产品有兴趣的顾客群体,也称潜在市场。潜在市 场的规模,取决于现实顾客与潜在顾客人数的多少。购买者身份的确认,一般依据三个特性,即兴趣、收入和购买途 径。兴趣指购买需求和欲望,是采取
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