汽车市场分析分析.docx

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1、汽车市场分析分析一、营销部门与内部因素企业营销系统指作为营销者的企业整体，微观营销环境包括企业 外部所有参与营销活动的利益关系者。但从营销部门的角度看，营销 活动能否成功，首先要受企业内部各种因素的直接影响。因此，营销 部门在分析企业的外部营销环境前，必须先分析企业的内部因素或内 部条件。企业为开展营销活动，必须设立某种形式的营销部门。市场营销 部门一般由市场营销副总裁、销售经理、推销人员、广告经理、营销 研究与计划以及定价专家等组成。营销部门在制定和实施营销目标与 计划时，不仅要考虑企业外部环境力量，而且要争取高层管理，部门 和其他职能部门的理解和支持，调动企业内部各方面的资源，充分运 用企

2、业内部环境，力量，使内部优势和劣势与外部机会和威胁相平衡。营销部门不是孤立存在的，它还面对着其他职能部门以及高层管 理部门。企业营销部门与财务、采购、制造、研究与开发等部门之间既有 多方面的合作，也存在争取资源方面的矛盾。这些部门的业务状况如 何，它们与营销部门的合作以及它们之间是否协调发展，对营销决策 的制定与实施影响极大。例如，生产部门对各生产要素的配置、生产市场状况下都有用武之地，尤其在饱和的市场上。对于技术精密产品, 如汽车、计算机、复印机等服务战略的运用更为有效。强调服务战略并没有贬低技术质量战略的重要作用。如果产品或 服务中的技术占据了价值的主要部分，则技术质量战略是行之有效的。

3、但是竞争者之间技术差别越小，这种战略作用的空间也越小。一旦众 多的厂商掌握了相似的技术，技术领先就难以在市场上有所作为。（三）人员差别化战略人员差异化战略是通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获 取差别优势。市场竞争归根到底是人才的竞争。新加坡航空公司之所 以享誉全球，就是因为其拥有一批美丽高雅的空中小姐；麦当劳的员 工以彬彬有礼著称；IMB公司的员工以专业知识充分而出名；迪士尼乐 园的员工无论何时见到都精神饱满。人员差别化战略对于零售商而言尤其重要，可以利用前线营业员 作为差异化和确定其产品定位的有效方法。美国最大的零售书店巴诺 书店与伯德书店，从外观上看没有什么不同：红木书架，大而舒适的

4、 椅子，雅致的装饰和飘散的咖啡香味，但是两家经营理念却有很大不 同。巴诺书店看中的是雇员对顾客服务的激情以及对书籍的挚爱，他 们的雇员通常穿着干净和有领子的衬衫，把书放进顾客的手中并且迅 速地收款。而相反，伯德的雇员可能有纹身，公司以他的雇员差异为豪并且雇佣那些能对特别的书和音乐散发出兴奋感的人们，依赖他们 向顾客推荐而不是仅为用户找到想要的书。一个受过良好训练的员工应具有以下基本的素质和能力：(1)能力。具有产品知识和技能。(2)礼貌。友好对待顾客，尊重和善于体谅他人。(3)诚实。使人感到坦诚和可以信赖。(4)可靠。强烈的责任心，保证准确无误地完成工作。(5)反应敏锐。对顾客的要求和困难能迅

5、速反应。(6)善于交流。尽力了解顾客，并将有关信息准确传达给顾客。(四)形象差异化战略形象差异化战略是在产品的核心部分与竞争者类同的情况下塑造 不同的产品形象以获取差别优势。对个性和形象进行区分是很重要的, 个性是公司确定或定位自身或产品的一种方法。形象则是公众对公司 和它的产品的认知方法。企业或产品想要成功地塑造形象，需要着重 考虑三个方面，一是企业必须通过一种与众不同的途径传递这一特点, 从而使其与竞争者区分；二是企业必须产生某种感染力，从而触动顾 客的内心感觉；三是企业必须利用可以利用的每一种传播手段和品牌 接触。具有创意的标志融入某一文化的气氛，也是实现形象差别化的 重要途径。麦当劳的

6、金色模型标志，与其独特文化气氛相融合，使人无论在美国纽约、日本东京还是中国北京，只要一见到这个标志 马上会联想到麦当劳舒适宽敞的店堂、优质的服务和新鲜可口的汉堡 和薯条，这样的形象设计就是非常成功的。（五）促销方式差异化促销方式差异化战略是在试图采取不同的广告宣传方式，以求占 领不同的细分市场。企业想要持续的保持促销方式的差异化，就需要 不断抓住客户需求，并恰当的利用先进技术手段。例如对于超市而言, 中午的人流量和销售量总是很低，韩国Emart超市利用扫描二维码的 方式，在户外设置了 一个非常有趣的创意QR二维码装置，只有在正午 时分，当阳光照射到它上面的产生相应投影之后，这个二维码才会正 常

7、显现。此时用智能手机扫描这个二维码，就可以获得超市的优惠券, 如果在线购买产品，只需要等超市的物流人员送到用户方便的地址即 可。通过这种结合电子商务技术的别致促销方式，使得Emart大大提 升了中午时段的销售量。八、保护现有市场份额占据市场领导者地位的公司在力图扩大市场总需求的同时，还必 须时刻注意保护自己的现有业务免遭竞争者入侵。最好的防御方法是 发动最有效的进攻，不断创新，永不满足，掌握主动，在新产品开发、 成本降低、分销渠道建设和顾客服务方面成为行业先驱，持续增加竞 争效益和顾客让渡价值。即使不发动主动进攻，至少也要加强防御， 堵塞漏洞，不给挑战者可乘之机。市场领导者不可能防守所有的阵地

8、, 必须认真地探查哪些阵地应不惜代价严防死守，哪些阵地可以放弃而 不会带来太大损失，将资源集中用于关键之处。防守战略的基本目标 是减少受到攻击的可能性，或将进攻目标引到威胁较小的区域并设法 减弱进攻的强度。主要的防御战略有以下六种。1、阵地防御阵地防御是指围绕企业目前的主要产品和业务建立牢固的防线， 根据竞争者在产品、价格、渠道和促销方面可能采取的进攻战略而制 定自己的预防性营销战略，并在竞争者发起进攻时坚守原有的产品和 业务阵地。阵地防御是防御的基本形式，是静态的防御，在许多情况 下是有效的、必要的，但是单纯依赖这种防御则是一种“市场营销近 视症”。企业更重要的任务是技术更新、新产品开发和扩

9、展业务领域。 海尔集团没有局限于赖以起家的冰箱市场，而是积极从事多元化经营, 开发了空调、彩电、洗衣机、电脑、微波炉、干衣机等一系列产品， 成为我国电器行业著名品牌。2、侧翼防御侧翼防御是指企业在自己主阵地的侧翼建立辅助阵地以保卫自己 的周边和前沿，并在必要时作为反攻基地。超级市场在食品和日用品 市场占据统治地位，但是在食品方面受到以快捷、方便为特征的快餐 业的蚕食，在日用品方面受到以廉价为特征的折扣商店的攻击。为此, 超级市场提供广泛的、货源充足的冷冻食品和速食食品以抵御快餐业 的蚕食，推广廉价的无品牌商品并在城郊和居民区开设新店以击退折 扣商店的进攻。3、以攻为守以攻为守是指在竞争对手尚未

10、构成严重威胁或在向本企业采取进 攻行动前抢先发起攻击以削弱或挫败竞争对手。这是一种先发制人的 防御，公司应正确地判断何时发起进攻效果最佳，以免贻误战机。有 的公司在竞争对手的市场份额接近于某一水平而危及自己市场地位时 发起进攻，有的公司在竞争对手推出新产品或推出重大促销活动前抢 先发动进攻，如推出自己的新产品、宣布新产品开发计划或开展大张 旗鼓的促销活动，压倒竞争者。公司先发制人的方式多种多样：可以运用游击战，这儿打击一个 对手，那儿打击一个对手，使各个对手疲于奔命，忙于招架；可以展 开全面进攻，如精工手表有2300个品种，覆盖各个细分市场；也可以 持续性地打价格战，如格兰仕微波炉曾数次率先降

11、价，使未取得规模 效益的竞争者陷于困境；还可以开展心理战，警告对手自己将采取某 种打击措施而实际上并未付诸实施。4、反击防御反击防御是指市场领导者受到竞争者攻击后采取反击措施。要注意选择反击的时机，可以迅速反击，也可以延迟反击。如果竞争者的 攻击行动并未造成本公司市场份额迅速下降，可采取延迟反击，弄清 竞争者发动攻击的意图、战略、效果和其薄弱环节后再实施反击，不 打无把握之仗。反击战略主要有以下几方面。(1)正面反击。即与对手采取相同的竞争措施，迎击对方的正面 进攻。如果对手开展大幅度降价和大规模促销等活动，市场领导者凭 借雄厚的资金实力和卓著的品牌声誉以牙还牙地采取降价和促销活动 可以有效地

12、击退对手。(2)攻击侧翼。即选择对手的薄弱环节加以攻击。某著名电器公 司的电冰箱受到对手的削价竞争而损失了市场份额，但是洗衣机的质 量和价格比竞争者占有更多的优势，于是对洗衣机大幅度降价，使对 手忙于应付洗衣机市场而撤销对电冰箱市场的进攻。(3)钳形攻势。即同时实施正面攻击和侧翼攻击。比如，竞争者 对电冰箱削价竞销，则本公司不仅电冰箱降价，洗衣机也降价，同时 还推出新产品，从多条战线发动进攻。（4）退却反击。是在竞争者发动进攻时我方先从市场退却，避免正面交锋的损失，待竞争者放松进攻或麻痹大意时再发动进攻，收复 市场，以较小的代价取得较大的战果。（5）围魏救赵。是在对方攻击我方主要市场区域时攻击

13、对方的主 要市场区域，迫使对方撤销进攻以俣卫自己的大本营。5、机动防御机动防御是指市场领导者不仅固守现有的产品和业务，还要扩展 到一些有潜力的新领域，以作为将来防御和进攻的中心。6、收缩防御收缩防御是指企业主动从实力较弱的领域撤出，将力量集中于实 力较强的领域。当企业无法坚守所有的市场领域，并且由于力量过于 分散而降低资源效益的时候，可采取这种战略。其优点是在关键领域 集中优势力量，增强竞争力。九、全面质量管理营销管理者应当将改进产品和服务质量视为头等大事。许多在全 球获得成功的公司都是因其产品达到了预期的质量指标。大多数顾客 已不再接受或容忍质量平平的产品。企业要想在竞争中立于不败之地, 除

14、了接受全面质量管理（TQM）,别无选择。通用电气公司董事长杰克,韦尔奇说：“质量是我们维护顾客忠诚最好的保证，是我们对付外国竞争最有力的武器，是我们保持增长和盈利的唯一途径。”更高的产品和服务质量会带来更高的顾客满意、顾客忠诚，同时 也能支撑较高的价格并因销量增加带来更低的成本。所以，质量改进 方案（QIP）通常会提高企业盈利水平。美国质量管理协会认为，质量是一项产品或服务有能力满足明确 的或隐含的需求的各种属性和特征的总和。这是一个顾客导向的质量 定义。顾客有一系列的需要和欲望，当所售的产品或服务符合或超越 了顾客的欲望时，销售者就提供了质量。一个能在大多数场合满足大 多数顾客需要与欲望的公

15、司就是优质公司。区分适用性质量和适合性质量是很重要的。适用性质量是指产品 达到某特定功能的质量。适合性质量是指达到没有缺陷且有稳定一致 的性能。重要的是“市场驱动质量”，而不是“工程驱动质量”。全面质量管理要求一个组织对所有生产过程、产品和服务进行一 种广泛有组织的管理，以便不断地改进质量工作。全面质量管理是创 造顾客价值、顾客满意和保留顾客的关键，要求企业全员全程参与， 正如营销是每个人的工作一样。在一个以质量为导向的企业，营销经理有两项责任：第一，正确 识别顾客需要和欲望，将顾客的要求正确地传达给产品设计者，参与 制定旨在通过全面质量获胜的战略和政策。第二，在向目标顾客传递 高质量产品和服

16、务的同时传递高的营销质量，努力使每项营销活动一 订单处理、推销员培训、广告、售后服务等一都达到更高的标准和水 平。越来越多的公司已经任命一位“质量副总经理”专门负责全面质 量管理。全面质量管理要求确认下面有关质量改进的诸条件。（1）质量必须为顾客所认知。质量工作必须以顾客的需要为起始 点，以顾客的知觉为终点。（2）质量必须在公司每一项活动中体现出来。不能只考虑产品的 质量，还应考虑广告、服务、产品介绍文献、送货、售后服务等方面 的质量。（3）质量要求全体员工的承诺。唯有当公司全体员工都承诺保证 质量，以质量为动力，并得到良好培训时，质量才有保证。（4）质量要求高质量的合作伙伴。一个公司所提供的

17、质量，只有 当它的价值链上的伙伴都对质量作出承诺时，才有保证。（5）质量必须不断改进。最佳公司坚信“每个人应持续不断地改善每项工作”。改善质量的最好方法就是以“最佳等级”竞争者作为 基准，努力赶上或者超越他们。（6）质量改进有时需要总体突破。尽管质量应持续不断地加以改进，但有时确定一个总体改进目标是必要的。小的改进通过努力工作 就可以实现，而大的改进则要求新的思路和更高明的工作。（7）质量未必要求更高成本。质量实际上是通过学习掌握“第一 次就把事情做好”的方式得以改善的。质量不是检查出来的，质量必 须是设计进去的。当事情在第一次就做得很完美时，诸如抢救、修理 等许多成本，以及顾客不满意的损失都

18、可以免除。（8）质量是必要的，但不是充分的。由于买方的要求越来越高， 改进一个公司的产品或服务质量无疑是十分必要的。然而，高质量并 不保证必胜，尤其是当竞争者也处于大致相同的质量水平时。十、品牌经理制与品牌管理品牌是企业重要的无形资产，品牌管理实质就是品牌资产管理。 品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一 般而言，企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况，设计或 参与设计品牌，申请注册商标，管理品牌或商标档案，管理商标标签 的印制、领用与销毁，处理品牌纠纷、维护商标权，协助打假，品牌 全员管理教育等。能力和所需要的人力、物力的合理安排有着重要的决策权，营销计划 的实施

19、，必须取得生产部门的充分支持；市场营销调研预测和新产品 的开发工作，需要研究与开发部门的配合和参与。高层管理部门由董 事会、总经理及其办事机构组成，负责确定企业的任务、目标、方针 政策和发展战略。营销部门在高层管理部门规定的职责范围内做出营 销决策，市场营销目标从属于企业总目标，并为总目标服务的次级目 标，营销部门所制定的计划也必须在高层管理部门的批准和推动下实 施。二、汽车零部件行业与下游行业之间的关系下游客户主要是国内外知名汽车零部件供应商，最终客户为整车 制造厂商。下游行业受宏观经济周期、国家产业政策和投资政策等影 响，其发展状况将影响行业的市场需求。由于下游整车制造厂商数量 较少，产业

20、集中度相对较高，因此在价格方面，整车厂商对汽车零部 件供应商具有较大的谈判优势。同时，由于汽车零部件行业质量体系 要求及零部件性能标准等准入门槛较高，切换风险大，整车厂商通常 选择保持供应链的相对稳定，并会在管理及技术上扶植供应链，确保 供应商能力与其同步发展。三、汽车零部件行业面临的机遇（一）我国汽车市场还存在较大的增长潜力品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、各机构的权力与责任及其相互关系，主要有职能管理制和品牌经理制 两种。（一）职能管理制职能管理制是在西方盛行于20世纪20-50年代的品牌管理制度 （当然，许多企业至今仍很钟爱）。作为品牌管理制度，其主要做法 是，在企

21、业统一领导、组织与协调下，品牌管理的职责主要由企业各 职能部门分别承担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担 义务。亦即，在职能管理制度下，有关品牌的决策与计划都由各职能 管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。（二）品牌经理制品牌经理制诞生在美国宝洁（P&G）公司。宝洁产品在全世界得到 广大消赛者认同，成功的原因除了 160多年来一直恪守产品质量原则 之外，品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一，甚至也可以 说，其核心理念“一个人负责一个品牌”的品牌经理制（管理系统） 是宝洁公司品牌运营的重要基石。品牌经理制在20世纪30年代问世于宝洁公司。到第二次世界大 战结束以

22、后，品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业品牌运营的规范组织形式。许多消费品生产企业（尤其是耐用消费品 的生产企业）都学习宝洁公司，纷纷采用品牌经理制。美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先 后采用了品牌经理制，主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不 具备的优点。第一，品牌经理制比职能管理制具有较强的品牌运作协 调性。在品牌经理制下，企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程， 具体负责该品牌标定下的产品的开发、生产与销售，协调该品牌产品 的开发部门、生产部门和销售部门的工作。这就在很大程度上消除了 部门之间的互相扯皮、推读，减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体 情况而产

23、生的盲目性和分散性。第二，品牌经理制有利于达到品牌定 位目标，快速实现品牌个性化。在职能制下，常因互相扯皮、办事拖 拉而致使品牌运营各环节不能很好地衔接，而品牌经理制相当程度地 克服了这些弊端。第三，品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。 由于品牌经理是专司品牌运营之职，监控品牌运营状况与市场变化是 其重要职责，加之品牌经理制下协调性增强，使得品牌运营活动适应 市场变化的能力大大加强。品牌经理制固然有许多优点，但它也存在着一些有待完善的地方, 例如，品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的权 责划分问题。实践中，由于职权定位不清晰，很多品牌经理对自己的 角色比较模糊，进而招致责难，

24、使品牌经理的作用受到限制。此外, 对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的问题。进入21世纪以来，在国家宏观经济持续走好的形势下，中国汽车 工业步入快速发展时期，我国汽车产销量连续十年保持世界第一，汽 车产业的增长为汽车零部件行业的发展提供了广阔的空间。近年来， 虽然受到政策因素和宏观经济影响，我国汽车产销量增速有所放缓甚 至出现了负增长，但是目前我国汽车保有量相对发达国家仍然偏低， 根据世界银行的统计，2018年我国千人汽车保有量为173辆，同期美 国、日本、德国千人汽车保有量分别为837辆、591辆和589辆。长期来看，综合考虑我国经济发展未来总体平稳、长期向好的基 本趋势，居民收入增长与经济增

25、长基本同步的预期目标，民众出行需 求与三四线城市消费潜力仍待进一步释放，道路交通基础设施将进一 步完善等因素，我国汽车市场容量尚未饱和，长期看仍有较大增长空 间。（二）国家产业政策的引导和扶持汽车产业是推动科技革命和产业变革的重要力量，是建设制造强 国的重要支撑，是国民经济的重要支柱，国家出台了一系列政策大力 鼓励扶持汽车产业以及汽车轻量化的发展。未来我国汽车及零部件行 业将走向技术水平逐渐升级，生产工艺不断优化，产品质量持续提升 的发展道路，市场竞争力逐步增强。产业结构调整、升级对国际竞争 力的提高具有重大的推动作用。（三）产业转移及零部件国产化趋势带来发展机会发达国家汽车及零部件生产商基于

26、本国高昂人力资源成本及国内市场已进入平稳发展阶段等因素的综合考虑，纷纷将生产中心转移到 消费增长快、人力成本低的新兴市场，不同程度地降低了零部件自产 率，转而通过全球采购的方式降低生产成本。承接国际产业转移为我 国汽车零部件行业发展带来新动力，减弱了国内下游行业波动对我国 零部件企业的影响，对行业来说是一个发展壮大的良机。同时，随着我国汽车行业发展和产业技术升级，部分本土制造企 业已掌握精密汽车零部件的制造工艺，我国汽车产业尤其是零部件产 业已经进入深度的新阶段，由此前整车装配、内外饰基础零部件、核 心零部件合资模式过渡到高壁垒核心零部件的深度国产化（国内自主 厂商取代外资或合资厂商），核心零

27、部件领域由国际厂商（包括其在 华设厂、合资企业）主导的局面正逐渐被打破，汽车零部件国产化的 浪潮为具备先进制造能力的本土汽车零部件供应商提供了历史性机遇。（四）汽车轻量化发展趋势有望推动汽车铝铸件及塑料件制造企业的发展由于汽车大多行驶在人口密集区域，尾气排放影响人民健康，防 治汽车废气污染已经成了刻不容缓的全球性问题，汽车轻量化作为实 现汽车节能减排的重要途径，已成为汽车发展的必然趋势。铝铸件、注塑件因其较低的密度和优质的性能比重，在汽车零部件中的应用比 例不断上升，汽车轻量化的发展趋势有利于推动汽车铝铸件、注塑件 制造企业的发展。四、汽车轻量化产业概况汽车轻量化是指汽车在保持原有的行驶安全性

28、、耐撞性、抗震性 以及舒适性等性能不降低，且汽车本身造价不被提高的前提下，有目 标地减轻汽车自身的重量。汽车轻量化是设计、材料和先进的加工成 形技术的优势集成，是汽车性能提高、重量降低、结构优化、价格合 理四方面相结合的一个系统工程。（一）节能减排政策推动轻量化发展随着人们对汽车节能减排的日趋重视，各国对于燃油车油耗和排 放法规日益严厉，2017年4月工业和信息化部、国家发展改革委、科 技部联合印发的汽车产业中长期发展规划明确提出到2020年，新 车平均燃料消耗量乘用车降到5. 0升/百公里、节能型汽车燃料消耗 量降到4. 5升/百公里以下、商用车接近国际先进水平，实施国六排 放标准，新能源汽

29、车能耗处于国际先进水平；到2025年，新车平均燃 料消耗量乘用车降到4. 0升/百公里、商用车达到国际领先水平，排 放达到国际先进水平，新能源汽车能耗处于国际领先水平。在此背景 下，通过汽车轻量化降低能耗成为各大车企应对节能减排目标的技术 路径，实验研究表明，约75%的油耗与整车质量有关，汽车质量每下降 10%,油耗下降8%,排放减少4%。1汽车质量减轻不仅降低了油耗，而 且带来了汽车驾驶安全性以及驾驶舒适性等其他方面的改善，随着消 费者对汽车驾驶需求增加，轻量化带来的经济性、安全性、舒适性将 更加迎合消费者需求，轻量化优势更加明显。(二)新能源汽车轻量化需求增加近年来新能源汽车行业蓬勃发展，

30、国内电动车市场产销量逐年攀 升。2020年n月2日，新能源汽车产业发展规划(2021-2035年) 提出到2025年，实现新能源汽车销量占当年新车销量约20%,到2035 年，纯电动汽车成为新销售车辆的主流，公共领域用车全面电动化， 2035年我国新能源汽车核心技术达到国际先进水平，质量品牌具备较 强国际竞争力。全球其他主要汽车工业国也均在加大新能源汽车研发、 生产投入，并制定了燃油车禁售时间表。新能源汽车搭载三电系统和大量智能化设备，相对传统能源汽车 增重较大。同时基于目前的电动车供能和储能技术，续航里程偏短以 及充电不便带来的续航焦虑仍是新能源汽车产业面临的重要问题。在 此背景下，通过轻量

31、化技术的应用，减轻汽车重量、增加续航里程对 新能源汽车有着更重要的意义。五、汽车零部件行业与上游行业之间的关系主要原材料主要是铝锭、塑料粒子等，目前我国铝锭、塑料粒子 行业市场化程度较高、产品供应充足。原材料价格主要受铝材、石油 等基础原料价格影响，对经营业绩会产生一定影响。通过改进生产工 艺减少原材料损耗、精益管理降低费用支出、扩大产能实现规模经济、 不断增强竞争力提高对用户的议价能力，以及通过与主要供应商建立 合作伙伴关系，签订长期价格协议，及时获得原材料价格变动信息， 调整库存量等手段，从而避免原材料价格波动对经营产生的重大影响。近年来，受益于国内经济持续增长、整车市场快速发展、国家产

32、业政策支持以及全球化零部件采购力度提升等多重利好，我国汽车零 部件行业得以迅速发展，国内汽车零部件企业持续加大投资、开展技 术升级，从整体上带动我国汽车零部件行业的快速发展。2018年以来, 受宏观环境影响，汽车行业及汽车零部件行业均结束多年连续增长。 但是，长期来看我国汽车市场容量远未饱和，汽车产业市场总体规模 仍然可期。另外，汽车轻量化及电动化趋势将带动相关领域零部件的 快速增长，铝合金等轻量化材料零部件尚存在较大发展空间。随着中国汽车零部件产业的国际竞争力不断增长，中国本土汽车 零部件企业已经成功融入世界零部件采购体系，在汽车产业链全球化 配置的趋势影响下，我国汽车零部件行业出口额也呈递

33、增趋势。2014年至2020年间我国汽车零部件出口额由3, 021. 74亿元上升至3,909. 30亿元，年均复合增长率达4. 39%o七、市场定位战略差别化是市场定位的根本战略，差异化需要对消费者有吸引力并 与这种产品和服务有关。例如，斯沃琪的手表以鲜艳、时尚吸引了年 轻消费群体的眼球；赛百味推出健康的三明治而使自己区别于其他快 餐。然而在有竞争的市场内，公司可能需要超越这些，另外一些途径 还包括向市场提供有差异化的员工、渠道以及形象等等，具体表现在 以下四个方面：（一）产品差别化战略产品差别化战略是从产品质量、产品款式等方面实现差别。寻求 产品特征是产品差别化战略经常使用的手段。在全球通

34、信产品市场上, 苹果、摩托罗拉、诺基亚、西门子、飞利浦等颇具实力的跨国公司， 通过实行强有力的技术领先战略，在手机、IP电话等领域不断地为自 己的产品注入新的特性，走在市场的前列，吸引顾客，赢得竞争优势, 实践证明，某些产业特别是高新技术产业，如果某一企业掌握了最尖 端的技术，率先推出具有较高价值和创新特征的产品，它就能够拥有 一种十分有利的竞争优势地位。产品质量是指产品的有效性、耐用性和可靠程度等。比如，A品牌 的止痛片比B品牌疗效更高，副作用更小，顾客通常会选择A品牌。 但是，这里又带来新的问题，A产品的质量、价格、利润三者是否完全 呈正比例关系呢？ 一项研究表明：产品质量与投资报酬之间存

35、在着高 度相关的关系，即高质量产品的盈利率高于低质量和般质量的产 品，但质量超过一定的限度时，顾客需求量开始递减。显然，顾客认 为过高的质量，需要支付超出其质量需求的额外的价值（即使在没有 让顾客付出相应价格的情况下可能也是如此）.产品款式是产品差别化的一个有效工具，对汽车、服装、房屋等 产品尤为重要。日本汽车行业中流传着这样一句话：“丰田的安装， 本田的外形，日产的价格，三菱的发动机。”这体现了日本四家主要 汽车公司的核心专长，而“本田”的外形（款式）设计优美入时，受 到消费者青睐，成为其一大优势。（二）服务差别化战略服务差别化战略是向目标市场提供与竞争者不同的优质服务。企 业的竞争力越能体现在顾客服务水平上，市场差别化就越容易实现。 如果企业把服务要素融入产品的支撑体系，就可以在许多领域建立针 对其他企业的“进入障碍”。因为服务差别化战略能够提高顾客购买 总价值，保持牢固的顾客关系，从而击败竞争对手。服务战略在各种