校长的最大考验如何与表现平庸的教师相处.docx

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1、校长的最大考验，如何与表现平庸的教师相处老王是一所民办学校的校长，此时他正独坐在他那间偌大的校长 室里。那把被他磨的油光锂亮的黑色老板椅不时吱呀作响，泡着枸杞 的保温杯正孤零零在大班桌上冒着热气，窗外一片星光。不过他没心 思享受这一切，他正在为要不要开掉一位老师而纠结。要说这位老师表现不佳，那也没什么好纠结的，该教育批评就批 评，该处罚就处罚，实在不行完全可以开掉，毕竟学校不养闲人嘛! 但难就难在这位老师既没有什么优点，也没有什么缺点，是一个表现 很平庸的人。说了他没用，不说他自己更痛苦；开掉他吧，又有点舍 不得，毕竟他为学校服务这么久了，不说功劳，至少也有苦劳，再加 上他已人到中年，上有老下

2、有小的又不忍心；要不开掉吧，心里老是 珞得慌，怕他影响整个学校的发展。老王的这个烦恼，其实很多校长都曾面临过。一个校长所面临的 最大考验，其实不是与表现不佳的老师相处，而是与表现平庸的老师 相处。今天我要聊的，就是这个话题。咱们先问自己两个问题。当教师的工作质量“还不错”但却不“优 越”的时候，你应该怎么做？你有哪些教师是工作表现没有差到必须 解雇，但又没好到自己将来一定再次聘请他们的呢？事实上，一个教师长时间表现平庸，校长应该想办法改变教师。 因为一时的平庸并不等于永远平庸。我见过不少官僚主义盛行，管理极其混乱的学校，仅仅花了几个 月的时间，就把教师们的表现大大的扭转了过来。我总结发现，他们

3、 靠的是这四种做法，姑且称之为领导力四原则吧。记住，这四种做法 是层层递进、环环相扣的关系，每一个做法都是下一个做法的先决条 件。1 .让所有人看到平庸表现的后果作为一名校长或者一名管理者，你的第一个任务，就是确保所有 人都清楚各自的工作内容及其目的。一个人表现平庸，往往代表着他 不知道自己平庸表现的后果。注意，我要说的不是让他看见他要敢平庸，你就会扣他奖金，处 罚乃至于开除他，而是说，你得让他明白他所做的这件事，背后的意 义是什么。曾有这样一所十八线城市的校长，他手下有几十位教师，这群老 师的教学质量都不行。于是，为了提高教学质量，这位校长便安排这 群老师们去家访，让他们真切的感受到教育对于

4、改变孩子们命运的重 要性。结果，这群老师一回到学校，就向校长表示，孩子们不能毁在 他们手里。他们终于明白了自己工作的实际目的与重要性。他们不是 个教书匠，不是只管考评测没有一丝感情的机器，而是一个个有着教 育理想和信念的人，他们相信通过他们高超的教学技巧和渊博的知识, 能让这群孩子学到一身本领，从进而改变他们的悲惨命运。我只是举了这么一个例子，无需照搬。我想表达的是一一要找一 些方法，让老师们了解好的表现与坏的表现的体验、感受和影响。比 如说讲一些能说明好表现与坏表现的故事，让他们直观的看见坏表现 的结果，多一些这方面的讨论千万要注意，别在讨论时打官腔，要说人话。2 .用具体衡量标准来影响工作

5、表现平庸表现往往会在没有衡量标准、标准过于模糊或者过于苛刻的 环境中隐藏起来。相反，有意义的衡量标准则会使差劲表现变得明显 很多。德清求是教育集团之所以能够在德清县乃至于浙江省的众多民 办学校中脱颖而出，靠的就是他们有一整套围绕着办学宗旨、办学理 念与育人目标服务的SOP （工作标准程序），整个集团从幼儿园到高 中，从校长到老师，每月、每周、每日都要做哪些事情，做到什么程 度，都有明确规定。有了这一系列有意义、可衡量的SOP,大大的改善了该集团的教 学质量和服务质量，使得其迅速在一干民办学校中脱颖而出。这套 SOP环环相扣，细致到什么程度呢？我给您举个例子，初中部校长一 日SOP中有一条是这样

6、的，“每天晚上必须看科室的工作汇报和值日 老师的值日汇报，每晚9： 00前完成微信工作汇报而副校长、教 导主任、德育主任每天都有向校长汇报这一步骤。这些目标让他们的 工作内容与目的直接关联起来。如果该教育集团只是喊一些让人热血 沸腾的口号，再糊弄几个概念模糊的宗旨、理念和育人目标，而不是 将其转化为一些有意义、可衡量的目标，那么想取得辉煌的成绩，无 异于痴人说梦。3 .设立“同事问责制”老师们的平庸表现，往往代表着学校管理者的监督非常严格。你乍一听起来，可能觉得这不科学。因为一般来说管理越严格，结果不是越来越好吗，咋还越管越差了呢？我发现：在表现最弱的团队中，问责制完全不存在。在表现平庸的团队

7、中，问责制由老板负责执行。在高效团队中，有关表现的问题绝大部分由同事互相管理。在顶尖的学校里，当出现问题时，大家就会客气地当面对质。即 使是能力最强的管理者，也不可能面面俱到、发现并解决所有问题, 毕竟屁股决定脑袋嘛。而且，你越是努力弥补缺陷，平庸表现就越会 出现，因为啥事都你自己办了，你底下的人压根不用操心，结果就是 你累死了，底下的人闲死了。一旦你帮助老师们深深地体会到了他们的工作内容和目的，并且 设定了一些有意义的衡量标准，接下来你要做的，就是打造一个“同 事问责制”的学校文化。在这样的环境中，只要是为了实现共同的使 命，每个人都可以向任何人提出质疑。一周一次定期进行评估，不仅 能让老师

8、们有机会彼此反馈，也能帮助你把同事问责制设定成规范。我曾参加过这样的会议，基本上就是一个大型的“撕逼”现场, 每个人都在唇枪舌剑、短兵相接，完全不给对方一点面子、真是拳拳 到肉。因为只有这样，大家才能发现真正的问题是什么、问题究竟出 在哪。也只有这样，大家才能不断逼迫自己去学习新知识，不学习不 行啊，因为在这样的会议中，不是看谁年龄大资历高，而是看谁说的 在理。4 .勇敢发言追求卓越其实是一个需要定期维护并且严格捍卫的规范。您可别 尽想着它的好处，还得有些担待。万一有时候人家扫了你的面子，又 或者是团队需要你作出一些牺牲，以捍卫这一规范。这时，你在处理 这些事上的态度，就代表了你对追求卓越的决

9、心，也决定了他们是否 会跟随你作出卓越表现。比如说：当你像那个没穿衣服的国王一样在街上裸奔时，你的团队会不会 仔细观察并且指出你没有穿衣服。大家可能会笑，怎么可能？那我说 如果某项计划彻底失败，但没人愿意提出讨论时，你敢不敢主动把这 事拿出来跟大家开诚布公地讲？因为你的领导而未能履行承诺，导致你的团队无法有效工作时, 你怎么处理这事？在你的团队里，有位老师一直表现差劲，并且明显妨碍了整个团 队的工作时，你又该怎么办？要知道，大家都在看着你呢，你的价值 取向到底是维持和平，还是追求卓越？你究竟是临阵退缩还是刻意拖 延？这事要是处理不好，你不仅会失去这个人的贡献，还会让大家彻 底看清你。当你要求大家追求卓越的时候，其实是在和大家建立一个契约, 你们彼此都将进入一个高压的环境中，在这里，每个人都必须得全力 以赴，发生冲突也在所难免，这些冲突还必须都得解决，而且，即使 你们很努力了，也可能会失败。有些人不想投入到这样一个令人难受 的环境中来，他们等到你扛不住压力，开始做两面人时，就有借口退 缩到自己的舒适区里去。因此，成功还是失败，就看你处理这些至暗 时刻的办法了。以上就是我总结的领导力四原则。这四种虽然简单但有效的做法, 能够帮助你迅速又显著的改变老师们对工作的期望。它不仅能改善你 们的绩效，还能让每个人都能从中获益。