管理学第4章优秀PPT.ppt

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1、第第4 4章章:决策决策第一节第一节 决策概论决策概论 决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果断决策不仅包括在某一瞬间作出明确、果断的决定，还包括在做决定之前进行一系列的的决定，还包括在做决定之前进行一系列的准备活动，以及在决定之后采取具体措施落准备活动，以及在决定之后采取具体措施落实决策方案。实决策方案。广义广义决策就是人们对行动目标和手段的一种选决策就是人们对行动目标和手段的一种选择或抉择。其核心和本质就是选择择或抉择。其核心和本质就是选择。狭义狭义决决策策1、决策的定义：为达到确定的目标，从两个或两个以、决策的定义：为达到确定的目标，从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析推断过程

2、。上的可行方案中选择一个合理方案的分析推断过程。2、决策的特征、决策的特征（1）目标性）目标性（2）可行性）可行性（3）选择性）选择性（4）满足性）满足性（5）过程性）过程性（6）动态性）动态性美国管理协会评出的美国管理协会评出的12项最优决策项最优决策迪斯尼将动画片更名为迪斯尼将动画片更名为“米老鼠米老鼠”60年头初，莫利斯创年头初，莫利斯创“万宝路万宝路”(西部牛仔西部牛仔)1980年，特纳创年，特纳创CNN，24小时新闻小时新闻1924年，沃森将年，沃森将“计算制表记录计算制表记录”公司更名为国公司更名为国际商用机器公司际商用机器公司1981年，盖茨向年，盖茨向IBM发发DOS软件许可证

3、软件许可证SONY开发开发“随身听随身听”1984年，苹果开发年，苹果开发PC，施乐丢失良机，施乐丢失良机1072年，威尼斯与热亚那合资商业航海年，威尼斯与热亚那合资商业航海1903年，福特开发生产线年，福特开发生产线1492年，西班牙女王派哥伦布航海，发觉新大陆年，西班牙女王派哥伦布航海，发觉新大陆1905年，西尔斯公司开发商品邮购业务年，西尔斯公司开发商品邮购业务20世纪世纪70年头，松下开发年头，松下开发VHS视频技术，颁发许可证视频技术，颁发许可证3 3、决策在管理中的地位与作用、决策在管理中的地位与作用（1 1）决策是最重要的管理活动）决策是最重要的管理活动（2 2）决策贯穿与管理的

4、全过程和各个方面。）决策贯穿与管理的全过程和各个方面。（3 3）决策实力是管理者必需具备的最基本、）决策实力是管理者必需具备的最基本、最重要的管理实力。最重要的管理实力。4、决策理论、决策理论（1）古典决策理论）古典决策理论 “理性的经济人假设理性的经济人假设”，决策的目的，决策的目的在于为组织获得最大的经济利益。在于为组织获得最大的经济利益。（2）行为决策理论）行为决策理论“有限理性有限理性”和和“满足度满足度”原则，看原则，看法、情感、阅历、和动机也影响决法、情感、阅历、和动机也影响决策。策。（3）当代决策理论）当代决策理论群决策、决策支持系统等。群决策、决策支持系统等。1、决策要素、决策

5、要素（1）决策者）决策者（2）决策目标）决策目标（3）自然状态）自然状态（4）备选方案（越多越好吗？斯坦福高校的试验）备选方案（越多越好吗？斯坦福高校的试验）（5）决策后果）决策后果（6）决策准则）决策准则其次节、决策要素与过程其次节、决策要素与过程2 2、决策过程、决策过程决策过程通常可划分为如下几个基本步骤：决策过程通常可划分为如下几个基本步骤：发现问题发现问题1确定目标确定目标2拟定方案拟定方案3评价方案评价方案4执行方案执行方案6监督和评估监督和评估7选择方案选择方案51.1.发觉问题。一切决策都是从问题起先的。所发觉问题。一切决策都是从问题起先的。所谓问题，就是应有状况与实际状况之间

6、的差谓问题，就是应有状况与实际状况之间的差距。距。2.2.确定目标。决策目标既是决策方案评价和选确定目标。决策目标既是决策方案评价和选择中依据的标准，又是衡量决策行动是否取择中依据的标准，又是衡量决策行动是否取得预期结果的尺度。得预期结果的尺度。3.3.拟定方案。在决策过程中，为解决某一问题拟定方案。在决策过程中，为解决某一问题须要设计出两个或两个以上备选方案。须要设计出两个或两个以上备选方案。4.4.评价方案。从评价方案。从“必需达到的目标必需达到的目标”和和“希望希望达到的目标达到的目标”两个方面来考察。两个方面来考察。5.5.选择方案。选择方案是指依据确定标准，从选择方案。选择方案是指依

7、据确定标准，从各种可供选择的方案中选取其一或综合成一。各种可供选择的方案中选取其一或综合成一。作为最终选定的方案，首先必需能在较高程作为最终选定的方案，首先必需能在较高程度上实现预定的决策目标，这是决策的合理度上实现预定的决策目标，这是决策的合理性标准。性标准。6.6.执行方案。执行方案。7.7.监督和评估。这是决策过程的最终一个步骤。监督和评估。这是决策过程的最终一个步骤。通过追踪检查与评价，可以发觉决策执行过通过追踪检查与评价，可以发觉决策执行过程中出现的偏差，以便实行相应的处理措施程中出现的偏差，以便实行相应的处理措施进行决策限制。具体追踪处理措施有三类：进行决策限制。具体追踪处理措施有

8、三类：一是保持现状，不实行措施；二是实行措施一是保持现状，不实行措施；二是实行措施订正偏差；三是修正原决策。订正偏差；三是修正原决策。英国石油公司（英国石油公司（BP）是世界上最大的石油公司）是世界上最大的石油公司之一。几年以前，之一。几年以前，BP的高层管理者相识到，他们的高层管理者相识到，他们没有对已做的决策进行细致总结。为了弥补这一没有对已做的决策进行细致总结。为了弥补这一不足，高层管理者在伦敦的公司总部设立了决策不足，高层管理者在伦敦的公司总部设立了决策后评价小组。这一小组的目标是对重要的决策进后评价小组。这一小组的目标是对重要的决策进行回顾性评价，以便从以往的成功或失败中吸取行回顾性

9、评价，以便从以往的成功或失败中吸取阅历或教训，并依此改善公司以后的决策质量，阅历或教训，并依此改善公司以后的决策质量，提高决策的水平。提高决策的水平。这一小组由五位管理者组成，他们向公司董事这一小组由五位管理者组成，他们向公司董事会负责。在选择哪些决策须要审计方面，小组被会负责。在选择哪些决策须要审计方面，小组被赐予了充分的自由。但由于赐予了充分的自由。但由于“公司每次只能够收公司每次只能够收集到这么多的信息集到这么多的信息”，因此，小组每年只负责进，因此，小组每年只负责进行六项决策的审计。行六项决策的审计。在一次对比两个决策方案的审计中，审计小组发觉，一家自然气转化厂虽然在预算期内提前完工，

10、但盈利状况不佳；相反，另一家超出预算期并且拖后一年才完工的自然气转化厂反而是盈利丰厚。小组认为，相对建立成本而言，工厂建立的时间支配是一个更加关键的问题，公司须要对个人市场的将来需求类型进行预料，从而作出更为适当的时间支配决策。BP的做法表明，通过对决策结果的评估，可以获得很多值得学习的东西；由于审计小组是独立进行工作的，因此不受原来决策因素的影响。与原来的决策者相比，审计小组在对决策结果进行评估时，能够做到更为客观。第三节、决策类型第三节、决策类型1.1.战略决策、管理决策与业务决策战略决策、管理决策与业务决策决策类型决策类型（按决策作用范围）（按决策作用范围）战略决策战略决策事关组织未来发

11、展方向的全局性、长远性决策活动。管理决策管理决策为实现战略目标而做出的局部性的具体决策活动。业务决策业务决策日常业务活动中为了提高效率、合理组织业务活动进程而进行的决策活动。2.确定型决策、风险型决策和非确定型决策确定型决策、风险型决策和非确定型决策决策类型决策类型（按决策的备选方案、自然状态及后果不同）风险型决策风险型决策确定型决策确定型决策确定型决策是指确定型决策是指无论这一决策下的备选方案有多少，每一方案都只有一种确定无疑的结果。风险型决策风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以作出客观估计的决策。非确定型决策非确定型决策非确定型决策非确定型决策是指方案实

12、施可能会出现的自然状态或者所带来的后果不能作出预计的决策。3 3理性决策与非理性决策（直觉）理性决策与非理性决策（直觉）决策类型决策类型（按是否围绕特定目标）（按是否围绕特定目标）非理性决策非理性决策理性决策理性决策理性决策理性决策，就是完全着眼于组织所要实现的目标而进行的决策。非理性决策非理性决策，就是随意的、无目的的决策，它不考虑这次的决策会对组织带来什么样的影响，完全凭决策者自己个人的爱好或一时的喜怒哀乐来行事。理性决策理论理性决策理论假设假设有限理性决策理论假设有限理性决策理论假设1.1.决策者有现成的办法获得与决策决策者有现成的办法获得与决策情况有关的所有方面的信息；情况有关的所有方

13、面的信息；2.2.决策者在识别和诊断问题时能够决策者在识别和诊断问题时能够处理和记忆所有有关的信息；处理和记忆所有有关的信息；3.3.决策者能够识别所有可行的解决决策者能够识别所有可行的解决问题的方案和评估每个备选方案的问题的方案和评估每个备选方案的结果；结果；4.4.多重目标可以用单一的、简单地多重目标可以用单一的、简单地数学方程式表示；数学方程式表示；5.5.作为一个理性人，决策者总是选作为一个理性人，决策者总是选择能够产生最大利润的备选方案；择能够产生最大利润的备选方案；6.6.所有的决策者都用相同的方式处所有的决策者都用相同的方式处理信息并做出相同的决策。理信息并做出相同的决策。1.决

14、策者在决策过程中的行为并非决策者在决策过程中的行为并非完全理性，只是部分理性，是有限完全理性，只是部分理性，是有限理性。理性。2.信息不充分。原因信息不充分。原因：模糊信息；：模糊信息；时间限制与信息成本；风险与不确时间限制与信息成本；风险与不确定性。定性。3.满意原则。决策者并不是追求最满意原则。决策者并不是追求最大的价值，而是只要求能够满意就大的价值，而是只要求能够满意就行了。行了。理性决策理论与有限理性决策理论的假设理性决策理论与有限理性决策理论的假设4.4.个体决策与群体决策个体决策与群体决策决策类型决策类型（按决策主体数量）（按决策主体数量）群体决策群体决策个体决策个体决策个体决策指

15、由一个人进行决策活动。群体决策是指由两个或两个以上的人共同进行决策(如委员会)。个体决策与群体决策各有优缺点，两者都不行能个体决策与群体决策各有优缺点，两者都不行能适用于全部的状况。适用于全部的状况。群体决策群体决策优点：决策质量高、决策方案的接受性高等；优点：决策质量高、决策方案的接受性高等；缺点：效率性或时效性低。缺点：效率性或时效性低。个体决策个体决策优点：效率高；优点：效率高；缺点：效果一般要低于群体决策。缺点：效果一般要低于群体决策。对于困难、重要和需有关人员广泛接受的决策对于困难、重要和需有关人员广泛接受的决策问题，组织最好要实行群体的方式来制定决策。反问题，组织最好要实行群体的方

16、式来制定决策。反之，简洁、次要和不需体现共同意志的决策，实行之，简洁、次要和不需体现共同意志的决策，实行个体决策方式可能更适宜。个体决策方式可能更适宜。5 5单目标决策与多目标决策单目标决策与多目标决策决策类型决策类型（按（按选定的决策目标的多寡）多目标决策多目标决策单目标决策单目标决策单目标决策单目标决策，指决策行动只力求实现一种目标，因而是相对比较简单的决策。多目标决策多目标决策就是决策行动需要力图实现多个的目标。6 6最优决策与满足决策最优决策与满足决策决策类型决策类型（按决策准则不同）满意决策满意决策最优决策最优决策最优化决策最优化决策准则，意味着决策者必须在给定的约束条件下选出一个能

17、产生最优后果(如利润最大化、成本最小化或其他目标最好)的行动方案，以求一次性地从根本上解决问题。满意化决策满意化决策准则，指只要求将既定目标实现到足够好的、令人满意的程度即可。7 7保守决策与冒险决策保守决策与冒险决策决策类型决策类型（对风险的态度）冒险决策冒险决策保守决策保守决策保守决策是决策者倾向于选择风险小的、成功率高的决策方案。冒险决策是指决策者倾向于选择风险大的方案。结构化问题结构化问题非结构化问题非结构化问题程序化决策程序化决策非程序化决策非程序化决策问题的性质与决策类型的关系问题的性质与决策类型的关系 8程序化决策与非程序化决策程序化决策与非程序化决策程序化决策程序化决策指对重复

18、性的日常事件所作的决指对重复性的日常事件所作的决策，它所要解决的是经营活动中策，它所要解决的是经营活动中经常出现的问题。经常出现的问题。适于应用各种决策模式，因为程序化适于应用各种决策模式，因为程序化决策所要解决的问题简单和确定，可决策所要解决的问题简单和确定，可以做出准确的预测或确定事件发生的以做出准确的预测或确定事件发生的概率。概率。非程序化决策非程序化决策指对非重复性的新颖事件所作指对非重复性的新颖事件所作的决策，它常用来解决以往没的决策，它常用来解决以往没有经验可资依据的新问题。有经验可资依据的新问题。适于应用判断、直觉和创造力，因为适于应用判断、直觉和创造力，因为非程序化决策所要解决

19、的问题复杂和非程序化决策所要解决的问题复杂和不确定，无法做出准确的预测或确定不确定，无法做出准确的预测或确定概率。概率。程序化决策程序化决策基层管理者基层管理者中层管理者中层管理者高层管理者高层管理者非程序化决策非程序化决策管理层次与决策类型的关系第四节、决策技术第四节、决策技术1、定性决策方法、定性决策方法群体决策法：群体决策法：（1）头脑风暴法）头脑风暴法 头脑风暴法是由被称之为头脑风暴法是由被称之为“风暴式思索风暴式思索之父之父”的的A.F.奥斯本提出的方式，是通过奥斯本提出的方式，是通过专家们的相互沟通，在头脑中进行智力专家们的相互沟通，在头脑中进行智力碰撞，产生新的智力火花，使专家的

20、探碰撞，产生新的智力火花，使专家的探讨不断集中和精化。在进行风暴式思索讨不断集中和精化。在进行风暴式思索的过程中，所追求的是各种思想地涌现。的过程中，所追求的是各种思想地涌现。风暴式思索主要吸取专家主动的创建思风暴式思索主要吸取专家主动的创建思维活动。其原则如下：维活动。其原则如下：1.不许指责：在开会时，确定禁止对别人的建议或看法指手划脚，横加指责，以削减禁区；2.畅所欲言：任何想法不必讲清理由，越开放越好，没有什么心理负担或压力；4.免费搭车：为了激发一连串的灵感，欢迎和激励协调别人的各种看法，演化成新的见解。3.多多益善：数量高于质量，只要是献计献策，总有一些点子能派上用场；头脑风暴法的

21、目的在于创建一头脑风暴法的目的在于创建一种自由奔放思索的环境，诱发创种自由奔放思索的环境，诱发创建性思维的共振和连锁反应，产建性思维的共振和连锁反应，产生更多的创建性思想。生更多的创建性思想。（2 2）征询法）征询法 通过名义上的通过名义上的“小组小组”成员成员征集问题的备选方案和看法，汇征集问题的备选方案和看法，汇总看法后公布（隐藏姓名），最总看法后公布（隐藏姓名），最终通过投票确定方案。终通过投票确定方案。（3）德尔菲法）德尔菲法 德尔菲法（德尔菲法（Delphi technique），是由美国），是由美国兰德公司于兰德公司于20世纪世纪50年头初独创的最早用于年头初独创的最早用于预料，后

22、来推广应用到决策中来。德尔菲是预料，后来推广应用到决策中来。德尔菲是古希腊传闻中的神谕之地，城中有座阿波罗古希腊传闻中的神谕之地，城中有座阿波罗神殿可以预料将来，因而借用其名。神殿可以预料将来，因而借用其名。德尔菲法是专家会议法的一种发德尔菲法是专家会议法的一种发展，是一种向专家进行调查探讨的展，是一种向专家进行调查探讨的专家集体推断。它是以匿名方式通专家集体推断。它是以匿名方式通过几轮函询征求专家们的看法，组过几轮函询征求专家们的看法，组织决策小组对每一轮的看法都进行织决策小组对每一轮的看法都进行汇总整理，作为参考资料再发给每汇总整理，作为参考资料再发给每一个专家，供他们分析推断，提出一个专

23、家，供他们分析推断，提出新的看法。新的看法。有关活动方向和内容的决策方法有关活动方向和内容的决策方法（1）SWOT分析法分析法 在在SWOT分析中，管理人员对组织的优势分析中，管理人员对组织的优势（Strengths）和劣势）和劣势(Weaknesses)、环境中、环境中的机会的机会(Opportunities)和威逼和威逼(Threats)进进行分析与确定。行分析与确定。第一步就是明确公司的优势与劣势。第一步就是明确公司的优势与劣势。其次步就是对公司所处环境中的当前或将来可其次步就是对公司所处环境中的当前或将来可能出现的机会或威逼进行全面分析。能出现的机会或威逼进行全面分析。公司所具有或面临

24、的优势和劣势、机会和威逼公司所具有或面临的优势和劣势、机会和威逼都已确定后，管理人员就可以依据实际状况都已确定后，管理人员就可以依据实际状况进行决策。进行决策。SWOTSWOT分析表分析表优势与劣势潜在优势潜在劣势设计良好的战略？强大的产品线？宽的市场覆盖面？良好的营销技巧？品牌知名度？研发能力与领导水平？信息处理能力？不良战略？过时、过窄的产品线？不良营销计划？丧失信誉？研发创新下降？部门之间争斗？公司控制力量薄弱？机会与威胁潜在机会潜在威胁核心业务拓展？开发新的细分市场？扩大产品系列？将研发导入新领域？打破进入堡垒？寻找快速增长的市场？公司核心业务受到攻击？国内外市场竞争加剧？为进入设置堡

25、垒？被兼并的可能？新产品或替代场品的出现？经济形势的下滑？内部劣势内部劣势内部优势内部优势环境的机会环境的机会环境的威胁环境的威胁增长型战略扭转型战略多种经营战略防御型战略（2 2）经营单位组合分析法（波士顿矩阵分析法）经营单位组合分析法（波士顿矩阵分析法）a.a.基本思路：基本思路：企业应当依据每个经营单位（企业应当依据每个经营单位（Business Business UnitUnit）的市场状况确定其活动方向及其组合。）的市场状况确定其活动方向及其组合。b.b.两种标准：市场增长率和相对市场占有两种标准：市场增长率和相对市场占有率率 市场增长率是指整个同类产品在某一市场市场增长率是指整个同

26、类产品在某一市场 片的需求增长状况。片的需求增长状况。相对市场占有率指本产品（经营单位）的相对市场占有率指本产品（经营单位）的 市场份额与市场最大竞争对手的市场份额市场份额与市场最大竞争对手的市场份额 的比值。的比值。c.四种划分四种划分 金牛金牛 明星明星 问题问题 （幼童）（幼童）瘦狗瘦狗明星明星瘦狗瘦狗金牛金牛问题问题转变转变放弃放弃清算清算高高高高低低低低10%10%业业务务增增长长率率相对竞争地位相对竞争地位（3 3）政策指导矩阵（九象限法）政策指导矩阵（九象限法）a.a.基本思路基本思路 用特制的矩阵来指导决策，特殊是确用特制的矩阵来指导决策，特殊是确定经定经 营方向。营方向。b.

27、b.两个维度两个维度 市场前景：总体市场大小、市场增长市场前景：总体市场大小、市场增长率、率、行业规范度、产品赢利实力、技术要行业规范度、产品赢利实力、技术要求、求、政策法规、环境影响、通货膨胀、居政策法规、环境影响、通货膨胀、居民民 收入等因素。收入等因素。相对竞争地位：市场占有率、份额成相对竞争地位：市场占有率、份额成长、长、产品质量、品牌、分销网络、生产实产品质量、品牌、分销网络、生产实力、力、单位成本、供应商关系、研发实力等单位成本、供应商关系、研发实力等因素。因素。c.九种划分九种划分 建立模型计算其市场前景和相对竞争地建立模型计算其市场前景和相对竞争地位的分值，然后依据市场规模和市场份位的分值，然后依据市场规模和市场份额，以其所处的象限进行决策。额，以其所处的象限进行决策。强强 中中 弱弱 市场前景市场前景 强强 中中 弱弱经经营营单单位位竞竞争争能能力力123456789优先优先提高发展或淘汰随市场发展放弃缓慢放弃提供资金放弃