管理学教学案例--现代管理概述( 77页).docx

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1、管理学教学案例一现代管理概述第一章现代管理概述案例1-1回到管理学的第一个原则案例1-2索尼公司进入欧洲与美国市场的成功经验第二章管理原理案例2-1海盐衬衫厂的兴衰案例2-2通用电气公司的情感管理第三章决策案例3-1新任厂长的产品决策案例3-2艾琳格拉斯纳的化妆品公司第四章组织案例4-1通用公司的组织结构变革案例4-2AB公司的组织变革第五章领导案例5-1X俊卿的用人之道案例5-2 “闲可钓鱼”与“无暇吃鱼”第六章激励案例6-1大陆航空公司走出经营低谷案例6-2 XX公司的人员管理与激励第七章控制案例7-1鄂尔多斯的“四统一分”财务控制案例7-2格雷格厂长的目标与控制5、本案例适合管理及相关专

2、业本科生使用。第二章管理原理案例2T海盐衬衫厂的兴衰海盐衬衫厂成立于1956年（当时称红星成衣社）。全厂职工不过30 来名，改革开放之前，全厂固定资产净值只有2. 2万元，全部自有 资金不足5万元，年利润5千元。改革开放之后，在厂长步鑫生的带 领下，小厂进行了全面改革。他们果断地扔掉了商业包销的拐棍，由综合性服务加工转为专业生产衬衫。他们立足国内市场，陆续开发了 “双燕”男女衬衫、“三毛”儿童衬衫和“唐人”高级衬衫三个名牌;衬衫生产实行了现代化，并成立了衬衫的花型、款式设计研究室；对 劳动工资进行了改革，打破了 “大锅饭”，提高了工作效率。到1983 年，该厂已拥有固定资产净值107万元，全厂

3、工业产值达1028万元, 实现利润52. 8万元，比改革前增加了 100多倍，一跃成为全省同行业的佼佼者。许多新闻记者蜂拥而至，步鑫生成为全国改革风云人物, 整天忙于社会活动，声言要建造中国服装托拉斯，但却无暇像过去那 样认真思考经营管理问题。1984年中国刮起了一股“西服风”。起初，步鑫生不为所动，但不久他就办起了一个领带车间，接着又办起了印染车间，最后决定兴办西 服分厂。这项决策是在与上级主管部门的一次谈话中，前后不过2个 小时做出的，而且决策做出之前并未对市场进行科学分析，也未对本 厂的技术和生产实力进行实事求是的评价。在省主管部门扶植先进的“好心”帮助下，海盐衬衫厂又增加了 200万元

4、的投入。但好景不长，国家宏观经济过热而不得不采取紧缩政策, 并控制基建规模。海盐衬衫厂的西服大楼被迫停工。与此同时，市场也发生了微妙的变 化，原来异常走俏的西服也出现了滞销现象。在此之前，该厂匆匆上马的印染车间，由于技术不过关而停留在停工 状态。在生产规模迅速扩大后，该厂基础管理工作跟不上、质量不稳 定。1985年在“全国衬衫评选会”上，代表着海盐衬衫生产水平的“唐人”牌高级衬衫名落孙山，使海盐厂丧失了产品优势。一项兴建西服分厂的决策使海盐厂“赔了夫人又折兵”，元气大伤。而与此同时，企业内部管理者素质的低下更加速了企业的衰败。步鑫生精明强干，精力充沛，每天工作十五六个小时，厂里无论大事 小情他

5、都要过顺，可谓“弹精竭虑”、“废寝忘食”，职工们也反映说 他是厂里“工作热情最高”的人。然而，步鑫生文化程度不高，虽然 在本行业有几十年的工作经验，但终究脱离不了小生产者的思维。如 在建西服厂时，他坚持搞“成龙配厌”、“小而全”的生产，结果造成 了严重的损失。在企业的组织结构上，他实行高度集中的管理和控制, 大小决策都要由他最后裁决。一些年轻有为的助手感到事事插不上 手，“英雄无用武之地”，只好离开海盐厂另谋高就。步鑫生刚愎自用，听不进不同意见，在西服分厂筹建工作受阻、西服 市场变冷之后，及时撤出仍可亡羊补牢，上上下下许多人劝他下马, 他却一次又一次地拒绝了，致使情况日举国严重。 在企业人员流

6、失的同时，企业的运转也出现了混乱。这主要是因为规 模虽然上去了，但管理人员的管理水平没有相应提高。企业过去制定 的一些规章制度，有些已不能适应大工业生产的需要，但并未对其进 行及时的修改和调整。比如在规模扩大、产品结构改变后，供销管理 却没能跟上去。特别是虽然有领带、衬衫、西服和印染四个车间的承 包，但由于协调不好，互不通气，重复进料、超度进料，造成严重的 积压。不久，财务科便发出危机的信号：已无钱购进衬衫面料了。1986年，海协厂账上亏损300万元。工厂负债几百万。步鑫生备尝 创业的艰辛，终因企业濒临破产而被免去厂长之职。案例讨论题：1、运用系统原理分析海盐衬衫厂兴衰的经验教训。2、你认为步

7、金生在对管理原理的理解和运用上存在的主要不足是什 么？3、本案对我国中小企业发展有何启示？案例使用说明：1、本案例属于中小型教学案例，适合管理学、人力资源管理、组织 行为学等课程使用。2、本案例可加强学生对激励等管理原理问题的认识和理解。3、本案例可采用课堂分组讨论或课后由学生独立完成的形式进行分 析。4、本案例教学课时建议为1课时。5、本案例适合管理及相关专业本科生使用。案例2-2通用电气公司的情感管理通用电器公司创建于1878年，公司总部设在美国康涅狄格州菲尔法 德镇，在公司创业的100多年后，1991年销售额达到602. 36亿美元, 利润额为26. 36亿美元，雇员284000人。在世

8、界500家最大的工业 公司是排名第8位。通用电气的成就，与它采用的注重员工情感的人 本管理方式是分不开的。通用情感管理方式之所以获得成功，是因为通用电气成功地解释并实 施了情感管理，提示了情感管理的内涵。通用电器公司认为情感管理 由以下几个要素构成，即理解雇员心理、企业就是大家庭、公司内 XX、员工第一等。一般公司按个人或部门业绩、个人专业能力等依据来实施管理者晋升 和考核，可通用电气公司制订的经理晋升考试制度不同寻常。升级考 试命题并不是来自经济学典籍，也不是来自那些晦涩难懂的经营理论 专著，而是莎士比亚作品中的一部，试卷则是写一篇我们常说的“读 后感”而已。开始时许多人百思不解，甚至提出意

9、见。后经专家一语破的，才恍然 大悟：这是对企业高级管理人员的基本心理素质要求。试想连一部世 人皆知的文学作品中的人物心理尚不得而知的人，又怎样去理解公司 内部成千上万的雇员心理呢？通用电器抓住了情感管理的要素，即经 理人员理解雇员心理是情感管理的先决条件。将企业培养为一个大家庭是一种“高感情”管理方式。通用电器作为 高技术企业所面临的竞争激烈，风险大，更需要这种“高感情”管理。 这是医治企业官僚主义顽症的“良药”，也是减少内耗、理顺人际关 系的“润滑剂”。通用电气公司总裁斯通就努力培养全体职工的“大 家庭情感”的企业文化，公司领导和职工都要对该企业特有的文化身 体力行，爱厂如家。从公司的最高领

10、导到各级领导都实行“门户开放” 政策，欢迎本厂职工随时进入他们的办公室反映情况，对于职工的来 信来访都能负责地妥善处理，公司的最高首脑与全体职工每年至少举 办一次生动活泼的“自由讨论”。通用公司像一个和、奋进的“大家 庭”，从上到下直呼其名，无尊卑之分，互相尊重，彼此依赖，人与 人之间关系融洽、亲切。至于公司内XX,不但利于企业部门及人员之间的关系融洽，而且有 利于决策的科学性和提高生产率。公司为使XX典型地反映在公司人 事管理上，近年来改变了以往的人事调配的做法（由企业单方面评价 职工的表现、水平和能力，然后指定其工种岗位），而是反其道而行 之，开创了由职工自行判断自己的品格和能力、选择自己

11、希望工作的 场所、尽其可能由其自己决定工作前途的“XX化”人事管理制度， 称为“建言报告”，引起管理界的瞩目。专家认为，“让棋子自己走” 的这种“建言报告”式人事管理，比传统的人事管理更能收集到职工 容易被埋没的意见和建议，更能发掘人才和对口用人，从而对公司发 展和个人前途更加有利。此外，通用公司还别出心裁地要求每位雇员写一份“施政报告”，从 1983年起用周三由基层员工轮流当一天“厂长”。“一日厂长” 9点上 班，先听取各部门主管汇报，对全全营运有了全盘了解后，即陪同厂 长巡视部门和车间。“一日厂长”的意见，都详细记载在工作日记 上。各部门、车间的主管依据其意见，随时改进自己的工作，并在干

12、部会上提出改进后的成果报告，获得认可后方能结案。各部门、车间 或员工送来的报告，须以“一日厂长”签批后再呈报厂长。厂长在裁 决公文时，“一日厂长”可申诉自己的意见供其参考。这项管理制度实行以来，成效显著。第一年施行后，节约生成成本就 达200万美元，并将节约额的提成部分作为员工们的奖金，全厂上下 皆大欢喜。所谓“员工第一”，不但强调尊重员工，而且表现在企业发展中的作 用优先性。1990年2月，通用公司的机械工程师伯涅特在领工资时, 发现少了 30美元，这是他一次加班应得的加班费。为此，他找到顶 头上司，而上司却无能为力。于是他便给公司总裁斯通写信：“我们 总是碰到令人头痛的报酬问题。这已使一大

13、批优秀人才感到失望了。” 斯通立即责成最高管理部门妥善处理此事。三天之后，他们补发了伯涅特的工资，事情似乎可以结束了，但他们 利用这件为职工补发工资的小事大做文章。第一是向伯涅特道歉；第 二是在这件事情的带动下，了解那些“优秀人才”待遇较低的问题， 调整了工资政府，提高了机械工程师的加班费；第三，向著名的华 尔街日报披露这一事件的全过程，在美国企业界引起了不小轰动。 事情虽小，却能反映出通用电气公司“员工第一”的管理思想。“员工第一”思想在通用电气的日本公司一一左光兴产公司表现更为明显。左光兴产实施该思想的要点包括“不开除员工，不设打卡机， 不规定员工退休制度等等。左光兴产公司规定：即使公司经

14、营最困难 的时候也绝开除任何一个员工，公司要与员工共渡难关。左光兴产是 一家经营石油的公司，二战后，日本作为战败国，其石油经营权受到 限制，该公司在国内外的分公司被迫关闭。公司在经营十分困难的情 况下，社长向各级主管下了一个严格的命令：绝不允许开除任何一个 员工。公司到处找活干，从社长到每个员工同心协力拼命干，终于渡 过了难关。总而言之，因为通用电气理解了情感管理，实施了这一金牌原则，自 然会取得成功。这并不令人费解。案例讨论题：1、请运用管理学有关理论分析和评价通用电气公司的“情感管理2、你认为在我国企业能够推行情感管理吗？为什么？案例使用说明：1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“

15、企业管理”等课程 教学。2、本案例可加强学生对管理原理、人本原理等问题的认识和理解。3、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。4、本案例建议课时为1课时。AA* 令.弟二早5、本案例适合管理及相关专业本科生使用。决策案例3T新任厂长的产品决策某工具厂从1990年以来一直经营生产A产品，虽然产品品种单一， 但是市场销路一直很好。后来由于经济政策的暂时调整及客观条件的 变化，A产品完全滞销，企业职工连续半年只能拿50%的工资，更谈 不上奖金，企业职工怨声载道，积极性受到极大的影响。新厂长上任后，决心一年改变工厂的面貌。他发现该厂与其他部门合 作的环保产品B产品是成功的，于是决定下马A产品，改产B产

16、品。 一年过去，企业总算没有亏损，但工厂日子仍然不十分好过。后来市场形势发生了巨大的变化。原来的A产品市场脱销，用户纷纷 来函来电希望该厂能尽快恢复A产品的生产。与此同时，B产品销路 不好。在这种情况下，厂长又回来过头来抓A产品，担一时又无法搞 上去，无论数量和质量都不能恢复到原来的水平。为此，集团公司领 导对该厂厂长很不满意，甚至认为改产是错误的决策，厂长感到很委 屈，总是想不通。案例讨论题：1、你认为该厂长的决策是否有错误？请你做详细分析。2、如果你是该厂厂长，你在决策过程中应如何去做？案例使用说明：1、本案例适用于管理学课程中，培训学生对决策概念、决策过 程、决策方法等决策理论的学习。2

17、、本案例作为说明案例，可用于课堂讨论，以提高学生对决策理论 的认识和运用。案例3-2艾琳格拉斯纳的化妆品公司艾琳格拉斯纳曾在一家全国大公司里当过地区部经理，工作是第一 流的，管理250多个上门推销的推销员。当她离开这家大公司中之后, 便开始经营自己的化妆品公司。她从意大利的小型的香水厂得到一套 化妆品配制流水线，租用了一座旧仓库，并且安装了一套小型的化妆 品灌瓶与包装生产线。三年快过去了，艾琳化妆品公司初见成效，格 拉斯纳小姐打打拓展她的产品线，建立分销网络。以下是她所采取的 步骤：第一步：她准备了一份使命报告中，“艾琳化妆品公司准备生产一套 化妆品系列，在美国东北部通过百化商店与专业商店分销

18、上市她 建立的长期目标：一是成为意大利香水在美国市场上的主要代理人； 二是只销售高级化妆品；三是以高收入顾客为主要销售对象。第二步：格拉斯纳特别想达到的一个目标是：在美国东部的5座大城 市里，开设自己的经销办事处。她巡视了 10座城市，寻找最佳落脚 点，她选中5座城市，和她的律师和销售部经理一起为那些落脚点办 理租约设立了一套程序，然后确定了最后期限：明年6月1日，这些 办事处开X营。这个期限没有兑现，他们都强调在开X之前，一切事 宜必须协调好：签署租约、添置办公设备、安装、雇佣办事员、招聘 或续聘推销员、通知客户们准备新的办事处专用信笺，等等。第三步：格拉斯纳为艾琳化妆品公司设计的另一个目标

19、是，在下一年 度，销售额应达到300万美元。她的销售部经理说，这个目标不现实。 格拉斯纳问艾琳公司的生产部经理，如果所有的生产线都上马。有年 工厂是否能完成300万美元的定单任务。他回答说，这是等他核准发 生产能力的各项数字后，才能给她一个答复。第四步：面对那么多要完成的目标，格拉斯纳决定把她的一些职权委 派给那些主要部门的经理们。她逐一与他们碰头，一一落实要达到的 目标。她给生产部经理定下的目标是，增强生产能力，每个月生产1 万只产品，破损率降低到5%,把工薪支出保持在预算的50万美元之 内。那位经理也提出了异议，认为有的指标不合理。到了年终，生产 部经理完成了两个目标，可是工薪支出超出预算

20、10万美元。案例讨论题：1、如何才能使“成为一个主要代理人”的目标更加具体化？2、你认为格拉斯纳在处理公司主要计划与派生目标之间的关系上存 在哪些问题？3、在开设新的办事处中，格拉斯纳忽略了制定计划中的哪一个步骤？ 4、格拉斯纳如何能让生产部经理更能明确她的目标，并承担起责任？ 案例使用说明：1、本案例适用于管理学课程中，培训学生对计划这一管理职能 的学习。2、本案例作为应用型案例，可用于课堂讨论，以提高学生对计划这 一职能的认识和运用。第四章组织案例7-3戴尔公司与电脑显示屏供应商第八章文化案例8-1 思科凭什么超越微软案例8-2海尔文化研究第一章现代管理概述案例1T回到管理学的第一个原则纽

21、曼公司的利润在过去的一年来一直在下降，尽管在同一时期，同行 们的利润的不断上升。公司总裁杰克先生非常关注这一问题。为了找 出产生利润下降的原因，他花了几周的时间考察公司的各个方面。接 着，他决定召开各部门经理人员会方议，把他的调查结果和他得出的 结论连同一些可能的解决方案告诉他们。杰克说：“我们的利润一直在下降，我们在正进行的工作大多数看来 也都是正确的。比方说，推销策略帮助公司保持住了在同行中应有的 份额。我们的产品和竞争对后的一样的好，我们的价格也不高，公司 的推销工作看来是有成效的，我认为还没有必要改进什么。他继续 评论道：“公司有健全结构、良好的产品研究和发展规划，公司的生 产工艺在同

22、行中也占领先地位。可以说，我们的处境良好。然而，我 们的公司却面临这样的严重问题。”室内的每一个都有所期待地倾听着。杰克开始讲到了劳工关系：“像 你们所知道的那样，几年前，在全国劳工关系局选举中工会没有取得 谈判的权利。一个重要的原因是，我们支付的工资一直至少和工会提 案例4T通用公司的组织结构变革当杜邦公司刚取得对通用汽车公司的控制权的时候，通用公司只不过 是一个由生产小轿车、卡车、零部件和附件的众多厂商组成的“大杂 夕会”。这时的通用汽车公司由于不能达到投资人的期望而濒临困境， 为了使这一处于上升时期的产业为它的投资人副业来应有的利益，公 司在当时的董事长和总经理皮埃尔杜邦以及他的继任者艾

23、尔弗雷 德斯隆的主持下进行了组织结构的重组，形成了后来为大多数美国 公司和世界上著名的跨国公司所采用的多部门结构 (multidivisional structure)。在通用公司新形式的组织结构中，原来独自经营的各工厂，依然保持 各自独立的地位，总公司根据它们服务的市场来确定其各自的活动。这些部门均由企业 的领导，即中层经理们来管理，它们通过下设的职能部门来协调商从 供应者到生产者的流动，即继续担负着生产和分配产品的任务。这些 公司的中低管理层执行总公司的经营方针、价格政策和命令，遵守统 一的会计和统计制度，并且掌握这个生产部门的生产经营管理权。最 主要的变化表现在公司高层上，公司设立了执行

24、委员会，并把高层管 理的决策权集中在公司总裁一个人身上。执行委员会的时间完全用于 研究公司的总方针和制定公司的总政策，而把管理和执行命令的负担 留给生产部门、职能部门和财务部门。同时在总裁和执行委员会之下 设立了财务部和咨询部两大职能部门，分别由一位副总裁负责。财务 部担负着统计、会计、成本分析、审计、税务等与公司财务有关的各 项职能；咨询部负责管理和安排除生产和销售之外的公司其他事务， 如技术、开发、广告、人事、法律、公共关系等。职能部门根据各生 产部门提供的旬报表、月报表、季报表和年报表等，与下属各企业的 中层经理一起，为该生产部门制定出“部门指标”，并负责协调和评 估各部门的日常生产和经

25、营活动。同时，根据国民经济和市场需求的 变化，不时地对全公司的投入一产出作出预测，并及时调整公司的各 项资源分配。公司高层管理职能部门的设立，不仅使高层决策机构一一执行委员会 的成员们摆脱了日常经营管理工作的沉重负担，而且也使得执行委员 会可以通过这些职能部门对整个公司及其属各工厂的生产和经营活 动进行有效的控制，保证公司战略得到彻底和正确的实施。这些庞大 的高层管理职能机构构成了总公司的办事机构，也成为现代大公司的 基本特征。另外，在实践过程中，为了协调职能机构、生产部门及高级主管三者 之间的关系和联系，艾尔弗雷德斯隆在生产部门间建立了一些由三 者中的有关人员组成的关系委员会，加强了高层管理

26、机构与负责经营 的生产部门之间广泛而有效的接触。实际上这些措施进一步加强了公 司高层管理人员对企业整体活动的控制。提示：1、通用公司由一个“大杂烧”变成世界知名的大公司；2、通用公司的组织变革最终创立了事业部制。讨论题：1、事业部制为什么能够助通用公司成功？2、我国什么样的组织能应用事业部制？在应用事业部制时应注意什 么问题？案例使用说明：1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“企业管理”等课程 教学。2、本案例可加强学生对组织原理、组织结构与制度等问题的认识和 理解。3、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。4、本案例建议课时为1课时。5、本案例适合管理及相关专业本科生使用。案例4-2

27、 AB公司的组织变革AB会计公司成立于20世纪80年代末，是一家合伙制的会计公司。 通过合并另两家较小的会计公司，AB会计颂司的规模得到了迅速发 展，公司人数达到了 130多人，其中有注册会计师资料的达到77人, 成为该省的四大会计公司之一。同其他一些较大的会计公司一样，AB公司的业务也从单纯的审计业 务拓展到税务、商务咨询等领域。而且随着竞争的加剧，公司对营销 措施也越来越重视。如今，公司能够为市场提供多样服务以满足市场 需求，而委托业务和营销则成为公司获得成功的两大要素。AB会计公司的客户群非常广泛，其中既有国家500强企业，也有一 些名不见经传的中小企业。公司为各行各业的各种公司提供了多

28、方面的会计服务。AB会计公司原来的组织结构可以分为两大块：委托服务部和支持部。委托服务部根据所提供服务的不同分为审计、税务、商务咨询等三个 子部门，而支持部也分为人力、营销、财务三个子部门。其中委托服 务部、支持部和六个子部分的负责人均由合伙人来担任，公司的主任 会计师李栋也是合伙人之一。AB会计公司原来的组织结构如图所示。图7-11 AB会计公司原来的组织结构这种组织结构在公司内已运作了五年，曾经大大促进了公司的发展。 然而，面临20世纪90年代以来的激烈竞争，这种组织结构显得有些 跟不上形势了，主要表现在以下几个方面：企业的合伙人已经将公司业务的营销视为公司发展的一大支柱，然 而现在有组织

29、组构中，营销部、人力资源部等对业务工作的支持还不 太令人满意，业务部门与营销部门两者之间的沟通协调不足。业务部 门本来需要营销部门的宣传活动，需要其为发展客户做些有成效的工 作，但营销部门对业务部门的工作并不是非常了解，他们的活动只限 于对公司的宣传，而对于具体的业务又显得知之不多。与公司服务相关的市场和整个经济状况，使得审计和会计市场竞争 日趋激烈。而原的有客观也对公司的业务更加挑剔，要么抱怨报价太 高，要么要求审计等业务质量再精举国求精。公司的合伙人会议决定，要进一步增强业务的市场地向。这实际上 主要也是要求营销等支持部门的工作要加强。公司的主任会计师李栋认为，授权将增加公司的工作效率，而

30、现在 的组织结构，大量的日常事务都得由他来负责，这对于公司长远的发 展是不利的。另外，李栋认为，实行矩阵结构可以使得支持部门的工 作更深入地参与到业务部门的工作中来，更好地为业务部门服务。而 且项目小组可以营造协同工作气氛，可以提高工作热情和增强团队合 作精神，从而可以为顾客提供更好的服务，也可以更有效地开拓的市 场。在审计部，集中了公司一半的员工，业务量比较多，部门主管不堪 重负。而其中员工开展工作的竞争气氛也不浓，不利于提高效率。因 而，在征得其他合伙人的同意后，李栋成立了以自己为核心的组织结 构转换中心。中心的成员有：人力资源部的经理，一位合伙人代表， 不家一位会计师。中心成员对公司现在

31、组织结构存在的问题的看法比 较一致，然而，在建立怎样的新组织结构问题上，众人的认识出现了 分歧。合伙人代表人认为实行直线职能参谋型的组织结构比较合适， 而李栋和人力资源部的经理则认为矩阵结构更为合适，会计师则不置 可否。最终，李栋摆出矩阵结构的种种益处，认为这才是增强营销、 财务、人力部门更有效支持的最佳方法，并最终说服了另两位代表。 在合伙人会议获得通过后，AB会计公司组建了新的组织结构。新的组织结构撤销了委托服务部主管和支持部主管两个职位，而将原 来的委托服务部划分为不同的项目部，其中包括原审计部一分为三后 的三个项目部，另外将支持部的三个职能子部门独立为三个职能部 门，但职能部门需要派人

32、员参与公司的项目作业。在项目部门时，职 能人员要同时接受项目经理和原职能部门经理的领导。娄项目完成 后，职能部门的人员回到原部门，接受新的安排，而原项目组则会投 入到下一个项目中去。五个项目经理和三个职能经理都由合伙人来担 任，公司新的组织结构如图所示。 主任会计“I人力传 我卦那一审计二如*一审计三毋福寿茶|离处齐行暮|AB会计公司新的组织结构示意图新的组织结构之所以要将委托服务部一分为三，主要是考虑到原来业 务部人员过多，业务量又比较多，而分成三个部门后有利于部门之间 相互督促形成竞争的气氛。另外，虽然看起来向李栋汇报的人增加了, 但由于李栋给予部门经理和项目经理充分的授权，因而他们需要请

33、示 的只是一些重大的问题，这与原来那种事事均需向李栋请示的做法形 成了鲜明的对比。另外，公司规定，将项目部门人员的收入同其利润 指标挂钩，希望以此能调动项目人员的工作积极性，最后，让职能部 门的人员参与到项目中，是为了让其能更好的为业务部门服务。比如, 营销人员参与到项目部中，可以深入地了解企业的项目与服务，帮助 项目部设计适合的营销战略，为其开拓新的客户；财务部门人员的参 与，可以使项目的进行获得及时、充分的财务支持，也便于考察项目 部的经营绩效；人力部门人员有参与，是为了给不同项目配备合适的 人员，或进行人员调换，同时承担一定的培训任务。然而，公司新组织结构的运行似乎并不如李栋想象中的那么

34、美妙。为 了对组织变革的成效和进行考核，结构转换中心对公司从下到下几乎 每个员工都进行了访谈和问卷高查，调查显示，30%的人赞同组织的 这次变革，27%的人持反对意见，而43%的人则认为无所谓。下面是 一些具体的评述：一位项目经理认为：“职能部门，特别是营销部门的参与将有助于我 们市场的开拓，但会计师与营销人员如何相处是一个问题。” 另一位经理说：“过去主任是我们的指挥官，现在这种情况不存在了, 我感到无所适从了，而且我不明白我现在的角色究竟是什么。”一位会计师说：“对于我而言，我觉得改组没必要，主任不必为此而 搞得天翻地覆一位营肖人员反映：“我觉得这次改组很有必要，这样我们做营销策 划才能做

35、到有的放矢还有一些人认为：“改组为部门之间提供了很好的对话沟通机会，但 搞不好的话，会开弄得管理混乱。”李栋注意到了这些评论，他感觉到组织结构仍需要调整和改进，自己 需要做更好的思考和调查。案例讨论题：1) AB会计公司为什么要进行组织结构变革？你对变革前后公司组织 结构有什么看法？2) AB公司在进行结构结构变革时做了哪些工作？你认为还需要做哪 些工作？3)新的组织结构有什么问题？假如你是李栋，你会做怎样的改进工 作？案例使用说明：1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“企业管理”等课程 教学。2、本案例可加强学生对组织结构变革问题的认识和理解。3、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析

36、。4、本案例建议课时为2课时。5、本案例适合管理及相关专业本科生使用。第五章领导案例5-1 X俊卿的用人之道90年代初，XX高炉酒厂实现利税连续翻番，在全国饮料制造业中的 排序由1992年的第156位猛跃到1994年有第18位！厂长X俊卿之 所以能带领大家创出“高炉奇迹”，最根本的一条就在于他用人有道。X俊卿上任的第一天，听说销售科长任从文调到XX酒厂当副厂长了, 并且已在电视上露过面。X厂长“搬出”任从文的老朋友，两去XX, 终于把任从文“抢” 了回来，并委以副厂长重任。老任很快使分管片 销售收入比原来增加两倍以上。销售能人X某，曾被公安局拘留，放 出来后，一直没安排工作，正准备调走。X俊卿

37、来了，破格提拔他为 销售科副科长。X俊卿在全厂职工大会上说：“他以前蹲过公安局， 不一定以后蹲公安局；孙悟空、猪八戒、都犯天条，后来照样成为取 经的大功臣！”这位X某上任后，没日没夜地跑市场，分管区域成为 销售队伍的一支劲旅。高炉酒厂的治安一度很乱。X俊卿到任后，把威震三乡五里的“硬荐 子” X俊平提任为保卫科副科长。“他怎么能行？ ”那些小痞子都是 他的哥们儿。”半年来下，人们服了，X俊平带着一邦人把厂内厂外 管得头头是道：打架的、斗殴的、手脚不干净的只要听到“X俊 平来了”几个字，简直是望风披靡！厂内工作、生产、生活三大秩序 大为改观。年底，X俊平获得了厂“特殊贡献奖”。有这么一个职工，说

38、话“嗡嗡”的，口齿不太清楚，心眼死板得要命, 一点儿不开窍。谁都说这是一块“废料”。X俊卿看看这人，笑笑说:“当煤质监督员去。”全厂一天要进100多吨煤炭，弄不好，漏洞大 得很哪！可这位“废才”到岗位之后，递烟，他不接；请客，他当没 听见。他只有一项工作，监督煤质；他只认一个理：煤质不好，水分 过大，你这就给我拉回来，谁说情也白搭！有人说，X厂长用这人可 真绝了一一把个“真傻子”变成了 “革命的傻子”！酒厂的包装车间，是个要害的部门。这天，因包装质量问题，X俊卿 批评了包装车间主任杨书东。这可“捅了马蜂窝”，性格倔强的杨书 东向厂长写了一份辞职报告。X俊卿看罢当即决定：“就地免职，当 包装工！

39、 ”杨书东万万没想到X厂长竟比他还“攀”！杨东书后悔莫及, 他用加倍的工作，终于换回了他的尊严和地位一一年底，他被X俊卿 任命到最要害的科室一一质检科当副科长。该厂有个40多岁的女工，名叫曲大家，穿着打扮很时髦，虽然有人 骂她“臭美”，但厂长X俊卿却看到了她的长处，把她从整理车间调 到厂办公室当了干部，由她负责组织了一个19人参加的时装表演队。 曲大家带领这个表演队，在不长的时间里表演了近50场，观众将近 两万人次，对宣传该厂产品起到很大作用。接着X俊卿提拔她为广告 科科长，不久又任命为广告公司经理，充分发挥了她的长处。案例讨论题：1）运用你所学的知识，谈谈X俊卿的用人之道主要表现在哪些方面？

40、 2）你认为X俊卿对X俊平的提升是“利用”？还是“使用”或“重 用”？案例使用说明：1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“企业管理”等课程 教学。2、本案例可加强学生对领导艺术问题的认识和理解。3、本案例可采用课堂分组讨论形式进行分析。4、本案例建议课时为1课时。出的工资率一样高。从那以后，我们继续给员工提高工资，问题在于, 没有维持相应的生产率。车间工人一直没有能生产足够的产量，可以 把利润维持在原有的水平上。”杰克喝了点水，继续说道：“我的意见 是要回到第一个原则。近几年来，我们对工人的需求注意得太多，而 对生产率的需要却注意不够。我们的公司是为股东创造财富的，澡是 工人的俱乐部。

41、公司要生存下去，就必须要创造利润。我在上大学时, 管理学教授们十分注意科学管理先驱们为获得更高的生产率所使用 的方法，这就是为了提高生产率广泛地采用了刺激性工资制度。在我 看来，我们可以回到管理学的第一原则去，如果我们的工人的工资取 决于他们的生产率，那么工人就会生产更多。管理学先辈们的理论在 今天一样地在指导我们。”案例讨论题：1、纽曼公司技术和管理条件改善了，但为什么利润却下降？2、为什么要回到管理学的第一个原则？对比有何启示？案例使用说明：1、本案例属于小型教学案例，适合“管理学”、“企业管理”等课程 教学。2、本案例可加强学生对管理理论，特别是古典管理理论和现代管理 理论之间的继承、发

42、展等问题的认识和理解。3、本案例可采用课上提问与讨论或课堂分组讨论形式进行分析。4、本案例建议课时为1课时。5、本案例适合管理及相关专业本科生使用。5、本案例适合管理及相关专业本科生使用。案例5-2 “闲可钓鱼”与“无暇吃鱼” 11原XX钢铁公司无缝钢管厂厂长王泽普很有一番雄心壮志。他在琢磨: 为什么国外一些成功的企业家常常用时间去钓鱼？XX新港船厂是个6千多职工的大厂。原领导班子有13人，新班子上 任减为7人，实行管理改革，被评为全国10个企业管理先进单位之 一。新厂长王业震每于按时上下班，由于实行分权而治、分级管理， 据说归他直接管辖的只有9人。相比之下，XX省一家仅600职工的衬衫厂，原

43、厂长步鑫生性喜吃鱼 却忙得连吃鱼的时间也没有。工业震现象1982年H月，46岁的高级工程师王业震出任新港船厂长。厂的新领 导班子由正副书记、正副厂长7人组成，平均年龄43岁，文化程度 在中等专业科以上（其中5人为大学本科）。新港船厂是中国船舶工业总公司属下一家较为大型的企业，当时有职 工6500人，固定资产1.2亿元。该厂有造船平台、修船坞各2座， 可建造3万吨以下的各种货船、客船、油轮，兼营修船业务。在技术 上和管理上，借鉴日本三井造船、大阪造船等企业的经验，锐意改革。 该厂实行党政职能分开，由厂长全面主持企业生产经营活动。企业内 部管理体制设两大系统：直线指挥系统和职能系统。在直线指挥系统

44、 的，职权按厂部、车间、工段、班组层层分授，逐级下达指令，实行 分级管理。在职能系统内，职能管理人员充当直线指挥人员的参谋， 各职能部门或单位对下级机构进行业务指导，然而无权直接指挥。相 应的权责关系则以制度形式予以确认。该厂汇编成册的部分及岗位 责任制计有两千多条、近百万字，管理工作趋于程序化、规X化、 制度化。日常工作中，下级通常只接受其直接上级的指令。上级不可 越级批挥，但可越级调查；下级也不越级请示，但可越级投诉。明确 每个人只有一个直接上级，而每个上级直接管辖的下属为39人。归 厂长王业震本人直接领导的只有9人，包括4位副厂长、2位顾问、 计划经营科科长、质量管理科科长、厂办公室主任

45、各1人。止匕外，专 设3个“厂长信箱”，随时了解职工的意见和建议。一次，某车间工 人来信反遇某代理工段长不称职，王业震于第二天收阅后批转有关部 门查处，经调查属实随即作人事调整，前后仅5天时间。经王业震提议，新港船厂规定：科长、车间主任以上干部每天要深入 现场，但在现场时间不超过2小时。王本人每天大约1. 5小时的时间 到现场察看，除了紧急的安全和质量问题外，不发表任何意见。他不 赞成管理人员“顶班上岗”，认为“工人身上有多少油，自己身上也 有多少油”的未必是称职的管理者。有两位车间主任，每天提前进厂 生炉子，然后成天在现场干活。下班后工人们都走了，他们还逐一熄 灯、关门。活没少干，任职的管理

46、工作却未搞好。王业震提议将这两 人免职。有人说：“这样的好同志，为什么还要免职？ ”王答道：“这 样的同志可以当组长、工长，甚至可以评劳动模X,却不是称职的车 间主任。”“一个厂长不时时想到为工人服务，就没有资格当厂长。”王业震的 话掷地有声。一次，XX和美国的两艘货轮在渤海湾相撞，由该厂承 担抢修业务。在夜以继日的抢修中，王厂长让后勤部门把馒头、香肠、 鸡蛋送到现场。任务提前完成后，盈利80万元。王业震和厂领导班 子决定破例发给参加抢修的职工加班费和误餐外助费8600元。他在 给总公司的报告中写道：“可宁挨批评或丢乌纱帽，但对国家对 人民有利，就得坚持下去忙于应付开会，是企业管理人员深感头疼

47、的事。新领导班子就此也作 了改革。全厂必须召开的15个例会，时间、地点、出席人员都通过 制度固定下来。全厂性工会会议统一由厂办公室安排。一般会议不超 过2小时，每人发言不超过15分钟。王本人每周仅召集2次会：一 次厂长办公会，一次总调度会；还有就是参加两周一次的党委常委例 会。王业震尽管领导6千多职工的企业，工作千头万绪，但他基本上是按 是上下班，很少加班加点。每缝出差外出，他就委托一位副厂长行代 职权，他本人不作“遥控”。他认为，企业不能过于强调个人的作用， 不应当只是靠个人威信、关系和经验来管理，而是要重视发挥领导班 子的整体功能，要更新管理观念和方法，促成管理现代化。用他的话 来说：“事

48、必躬亲是小生产的领导方式，在现代化生产中要大力求避 免。”“我30%精力用来处理眼前的事，70%的精力用来处理长远的事。” 厂里曾经委派一位中层管理人员去日本监造主机，行前又明确授权让 他一并购买主机控制台用的配件。那人到日本后，却接连就价格、手 续、归期等事项挂国际长途向厂里请示。王业震的答复是：“将在外, 君命有所不受。你是厂里的全权代表，可以作主，不要遇事请示， 那里的事你相机定夺嘛。今后再挂来，费由你自己付！”仅仅一年光景，新班子和王业震初试锋芒即见成效。1983年，新港 船厂造船4艘、修船137艘，工业总产值、利润、全员劳动生产率分 别比上年增长25. 6%、116%和20%。同年，成为全国船舶行业首家企 业整顿验收合格单位，并被评为该年度全国10家企业管理先进单位 之一。在成绩和荣誉面前，王业震想到的是上级主管部门的支持，前任书记、 厂长们打下的工作基础，新班子的团结奋斗，尤其是全厂职工的信任、 支持和辛勤努力。他在思索，管理现代化离不开人的现代化。他不无 感慨地说：“现在全厂中层干部H6人，大专文化程度的占38%,中 专文化程度的占19%； 一般干部中，大专程度42%,中专程度21%。 这些人大都能干、能说、能写。要不是这样