手机AMOLED市场现状分析及发展前景.docx

《手机AMOLED市场现状分析及发展前景.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《手机AMOLED市场现状分析及发展前景.docx（29页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、手机AMOLED市场现状分析及发展前景一、以企业为中心的观念以企业为中心的市场营销管理观念，就是以企业利益为根本取向 和最高目标来处理营销问题的观念。它包括以下几种。1、生产观念生产观念是一种最古老的营销管理观念。生产观念认为，消费者 总是接受任何他能买到的价格低廉的产品。因此，企业应当致力于提 高生产效率，实现低成本和大众分销。持生产观念的企业的典型口号 是：“我们生产什么，就卖什么。”生产观念在西方盛行于19世纪末20世纪初。当时，资本主义国 家处于工业化初期，市场需求旺盛，整个社会产品供应能力则相对不 足。企业只要扩大生产价廉物美的产品，就能盈利，而不必过多关注 市场需求差异。在这种情况

2、下，生产观念为众多企业所接受。除了物资短缺、产品供不应求的情况之外，还有一种情况也会导 致企业奉行生产观念。这就是某种具有良好市场前景的产品，技术含 量和生产成本很高，必须通过提高生产率、降低成本来扩大市场。生产观念是一种重生产、轻市场的观念。在物资紧缺的年代也许 能“创造辉煌”，但随着生产的发展、供求形势的变化，这种观念必 然使企业陷入困境。现销售额185. 17亿元，较2018年同比增加413. 29%,较2017年年 复合增长率352. ll%o预计到2023年，中国大陆AMOLED面板销售额 有望突破840. 00亿元。OLED有机材料是OLED面板制造的核心组成部分，也是OLED产业

3、 链中技术壁垒最高的领域之一，在OLED面板中成本占比较高。根据oMarket数据，在手机OLED面板中，OLED有机发光材料的成 本占比约为23%；根据中信证券研究部测算，由于大尺寸显示面板在器 件结构上与中小尺寸面板有所区别，其拥有更多数量的电子传输层、 空穴传输层和有机发光层，因此OLED有机发光材料在电视等大尺寸 OLED面板中的成本占比超过40%o随着下游手机和电视OLED面板产线的投产和产能爬坡，OLED面板 市场规模快速增长，上游OLED有机材料在手机和电视领域的市场也在 持续快速扩张。根据DSCC的预测，2019年全球OLED有机材料的市场规模达到9. 25亿美元，预计至202

4、3年将增长至21. 80亿美元，年复合增长率 为 23. 90%o根据智研咨询的预测，2017年国产OLED有机材料市场规模约为4. 60亿元，截至2019年，国产OLED有机材料市场规模增至15. 40亿元，较2017年增长234. 78%o未来国产OLED有机材料市场规模将快速提升，预计至2025年将达到47. 10亿元。国内OLED有机材料企业经过多年的技术研发，部分企业通过自主 专利技术突破了国外的专利封锁，凭借自身的产品性能、成本优势、 服务优势进入了国内OLED面板厂商的供应系统。随着国内面板厂商产 能的不断释放，国产OLED有机材料的需求也将持续增加。七、全球显示面板行业发展概况

5、（一）LCD发展史-从追赶到超越，中国已成为全球LCD产业中心在显示技术的演进历程中，陆续出现过CRT、LCD、LED、OLED等, 经过多年的研究投入与不断的技术突破，LCD凭借其高性价比成为20 世纪最主流的显示技术，而OLED由于具有轻薄、低功耗、高对比度、 可弯曲的特性而被人们寄予厚望，特别是在中小尺寸的移动终端领域, 三星和苹果的支持让OLED逐步取代LCD成为目前移动端主流的显示技 术。从液晶技术的发展来看，液晶技术的发展主要经历了五个阶段， 最初的材料基础理论和应用研究主要集中在美国和德国，而后LCD产 业的中心先后在美国、日本、韩国、中国之间发生了转移，这与产业 力量在LCD技

6、术上的关注度和投入程度密不可分。目前中国已经成为 全球LCD产业的中心，占据了超过50%的市场份额。1968年5月28日，RCA实验室展示了 2义18像素的LCD显示器样 品。但是由于LCD技术的不完善以及CRT技术的兴起，1972年RCA管 理层决定放弃主要应用于计算器、钟表等显示器的LCD技术。除了 RCA 之外，先后涉足过LCD技术的美国企业西屋电气、罗克韦尔、摩托罗 拉等都在上世纪70年代放弃了液晶平板显示技术开发，LCD最终没能 在美国实现产业化。相较之下，1972年初日本夏普买下美国RCA的LCD技术，并投资 2亿美元建设TN-LCD工厂，在次年推出了第一款采用TN-LCD为显示面

7、 板的计算器。日本精工则从美国人弗格森手中买下了 TN-LCD技术，并 在1973年10月，推出了其第一款LCD数字显示电子表，之后日本松 下、日立、东芝等大企业纷纷行动起来。日本企业凭借电子表、计算 器、仪表面板等小型设备开始在液晶市场崭露头角。1992年9月，美 国IBM全球首次推出了使用彩色TFT-LCD显示屏的笔记本电脑IBM700C, 引发了强烈的市场轰动。夏普、DTK NEC、富士通等厂商纷纷调整投 资计划，建设新的TFT-LCD生产线。伴随着液晶面板产业的崛起，日本形成了液晶面板制造供应链中 完整的上下游配套体系。从1991年到1996年，全球至少兴建了 25条 TFT液晶面板生

8、产线，其中有21条建在日本。在几乎所有关键设备和 材料供应链的每一个环节上，都至少有一家日本企业。到了 90年代中 期，日本企业成为TFT-LCD产业的绝对主导者，其全球市场份额高达 95%以上。1997年，亚洲金融危机爆发，成为LCD行业的拐点，LCD产业的 中心从日本变成了韩国。早在1984年，三星电子即设立了 TFT-LCD研 究小组，随后从美国OIS获得了技术许可。1990年，LG电子成立了专 门的研发中心，每年生产12, 000片10. 4寸和12英寸SVGA液晶面 板。20世纪90年代初，韩国企业通过持续的资金投入以及技术引进发 展自身的LCD产业。三星的液晶业务在1991-199

9、4年间，平均每年亏 损1亿美元。LG的液晶业务从1987年到1994年,年均亏损5300万美 元，持续亏损了 8年。即便如此，韩国企业依然坚持着在LCD领域的 大规模研发投入和产能建设。随着亚洲金融危机爆发，全球面板市场 也陷入了不景气，日本厂商虽然占据绝对垄断地位，但大多面临亏损 的窘境。在这种情况下，三星电子采取了反周期的投资战略，果断投 入数十亿美元，建设大尺寸液晶面板生产线。2001年，全球TFT-LCD 企业都在亏损时，LG投资了世界第一条5代线，并于2002年5月建成 投产。2005年-2006年三星直接跳过了 6代线，于2005年和2006年 连续建成两条7代线。正是通过对于技术

10、前景的判断以及产业力量的 持续推动，韩国的LCD产业才得以战胜日本。根据数据显示，2009年三星电子液晶面板出货量市场占有率占全球的27%, LGD占全球的25%,韩国两家企业合计市场份额超过50%o正如韩国厂商超越日本厂商一样，京东方和华星光电在2015-2018 年陆续开工建设了 6条产线，而三星及LG在2015年之后就停止了 LCD 产能的扩产。随着产能的逐步释放，我国LCD的产能和出货量也进一 步提升。2019年以来，随着中国企业产能的不断扩大，三星及LG陆续 关闭了其本土的LCD工厂，韩国厂商开始逐步退出LCD市场。2020年, 由于新冠疫情的爆发，韩国企业退出LCD的步伐进一步加快

11、，而中国 作为全球最先从新冠疫情中恢复的经济体，以京东方、华星光电为代 表的显示面板厂商开始确立优势地位，中国在LCD产能上逐渐成为全 球第一。2020 一季度，中国大陆厂商的液晶电视面板出货量与出货面 积占比超过50%,京东方与华星光电分别排名全球第一和第二。中国厂 商从2015不到23%的市场份额到突破50%,完成了对于韩国厂商的超 越。（二）从LCD到0LED,中国显示面板行业的第二次超越正如同LCD发展初期美国引领技术，日本率先产业化，韩国厚积 薄发享受行业红利、中国弯道超车最终获得市场优势地位一样，在 OLED领域，目前韩国厂商凭借先入优势，在技术、市场等方面占据了 较大的优势。而中

12、国显示面板厂商正在快速赶超中，相较中国显示面 板企业在LCD行业发展中后期才进入的情况，在OLED领域，国内厂商 在前中期就已经进入了战场，无论是在技术、产能还是市场上，都在 快速追赶中。根据韩国显示器产业协会(KoreaDisplaylndustryAssociation) 公布的报告，2016-2020年中国面板厂在全球智能手机AMOLED面板市 场的场占有率从L 1%跃升至13. 2%o 2017年至2020年间，京东方在 全球智能手机AMOLED面板市场占有率从0. 1%大幅提升至8. 8%o 2020年，京东方通过苹果的严格测试，顺利进入苹果供应链，自2020 年下半年起，京东方成为

13、iPhonel20LED面板的供应商。除了京东方之 外，和辉光电、华星光电、天马集团和维信诺等中国面板厂也积极扩 大投资，目前中国新建及拟建的OLED产线已达到20条以上。目前以三星及LGD为代表的OLED面板企业在产能上仍然占据了主 要的市场份额。中国面板企业在LCD领域完成了对于韩国企业的超越 后，OLED领域正在成为下一个全球显示行业的主战场。从目前来看， 京东方重庆工厂、福州工厂、天马武汉工厂、维信诺惠山工厂、信利 眉山工厂都将预计在未来两年投产，随着产线的投产，中国企业在 OLED市场的份额有望快速提升。中国显示面板行业的发展及超越离不 开各个配套产业的同步发展。京东方等显示面板行业

14、的快速发展也给 上游OLED材料企业提供了极大的市场空间。但是，由于国外厂商对于 专利和技术的封锁，以及各国OLED面板企业对于本国OLEI）材料企业 的本土保护，国内OLED材料厂商一直以来以中间体材料为主，而在中 间体-终端材料-面板的产业链中，OLED终端材料的缺失始终是制约国 内OLED面板产业发展的重要因素之一。国外厂商凭借着垄断优势，价 格居高不下，对于国内面板厂商降本增效形成了较大的阻力。近年来, 通过逐步的研发积累和突破，国内终端材料厂商实现了自主专利的从0 到1,并开始进入OLED面板厂商的供应链体系，逐步实现批量供应， 为我国OLED产业链的自主化及全球产业链中竞争力的提升

15、做出了贡献。未来，随着OLED面板厂商的产能提升以及配套材料逐步实现全面 国产化，我国显示面板企业有望在OLED领域实现第二次超越。八、手机AMOLED行业概况目前，手机是AMOLED面板下游最重要的应用领域。相较LCD屏幕, AMOLED在手机端具有轻薄、可弯曲、可折叠的特性。2017年，苹果开 始在其旗舰手机IPHONEX使用柔性AMOLED面板，成为市场大面积使用 AMOLED的开端。近年来，随着曲面屏及全面屏等技术的发展，AMOLED 面板相对TFT-LCD面板的优势进一步体现，AMOLED面板在智能手机端 的应用快速增长。2019年，三星、华为推出次世代的可折叠屏幕智能 手机，带领智

16、能手机显示进入新的时代。LCD受限于其器件结构，无法实现曲面屏和折叠屏的需求，未来随着曲面手机及折叠手机应用的不断扩大，AMOLED的市场占有率将持续增加。根据智研咨询统计，2019年智能手机用AM0LED面板占比已经超过 70. 00%o凭借对比度高、色彩鲜艳等优势，目前AM0LED面板已成为 各品牌企业高端手机的基本配置。根据IHS的预测，2017年至2023年期间手机AM0LED面板的出货 量保持快速增长，由2017年的4. 01亿片增长至2023年的762亿 片，年复合增长率为29%o九、关系营销的流程系统关系营销把一切内部和外部利益相关者都纳入研究范围，并用系 统的方法考察企业所有活

17、动及其相互关系，表现积极的一方被称为市 场营销者，表现不积极的一方被称作目标公众。企业与利益相关者结成休戚与共的关系，企业的发展要借助利益 相关者的力量，而后者也要通过企业来谋求自身的利益。（1）企业内部关系。内部营销起源于把员工当作企业的市场。智 慧的企业高层领导，心中装有“两个上帝”，一个“上帝”是顾客， 另一个“上帝”是员工。企业要进行有效的营销，首先要有具备营销 观念的员工，能够正确理解和实施企业的战略目标和营销组合策略， 并能自觉地以顾客导向的方式进行工作。同时企业要尽力满足员工的 合理要求，提高员工的满意度和忠诚度，为关系营销奠定良好基础。(2)企业与竞争者的关系。企业所拥有的资源

18、条件不尽相同，往 往是各有所长、各有所短。为有效地通过资源共享实现发展目标，企 业要善于与竞争对手和睦共处，并和有实力、有良好营销经验的竞争 者进行联合。(3)企业与顾客的关系。顾客是“上帝”，是“财神”，企业要 实现盈利目标，必须依赖顾客。企业需要通过搜集和积累大量市场信 息，预测目标市场购买潜力，采取适当方式与消费者沟通，变潜在顾 客为现实顾客。同时，要致力于建立数据库或其他方式，密切与消费 者的关系。对老顾客，要更多地提供产品信息，定期举行联谊活动， 加深情感信任，争取将其转化为长期顾客，举办这些活动花费的成本, 肯定比寻求新顾客更为经济。(4)企业与供销商的关系。因分工而产生的渠道成员

19、之间的关系, 是由协作而形成的共同利益关系。合作伙伴虽也存在矛盾，但相互依 赖性更为明显。企业必须广泛建立与供应商、经销商之间的密切合作 的伙伴关系，以便获得来自供销两个方面的有力支持。(5)企业与影响者的关系。各种金融机构、新闻媒体、公共事业 团体以及政府机构等，对企业营销活动都会产生重要的影响，企业必须以公共关系为主要手段争取它们的理解与支持。例如，社区是以地 缘为纽带而连接和聚集的若干社会群体或组织之间的关系，构成了企 业关系营销中不可忽视的一环。企业需要社区提供完善的基础设施和 有效率的工作场所，社区也希望企业为社区建设提供人、财、物的支 持。十、体验营销的特征1、顾客参与在体验营销中

20、，顾客是企业的“客人”，也是体验活动的“主 人”，体验营销成功的关键就是要引导顾客主动参与体验活动，使其 融入你设定的情景当中，透过顾客的表面特征去挖掘、发现其心底真 正的需求，甚至是一种朦胧的、自己都说不清楚的、等待别人来唤醒 的需求，发现它、唤醒它，消费者就自然愿意和你产生互动。在企业 与顾客的互动中，顾客的感知效果便是体验营销的效果。顾客参与程 度的高低，直接影响体验的效果。例如在采摘体验中，积极的参与者 会获得比较丰富的体验。2、体验需求体验式营销感觉直观，形象生动，极易聚集人流、鼓舞人心，促 使消费者即时做出购买决定，具有立竿见影的促销效果。但是体验营 销的基本思想仍然是“顾客至上”

21、，强调消费者消费时是理性与感性2、产品观念产品观念认为，消费者最喜欢高质量、高性能和具有某些特色的 产品。因此，企业管理的核心是致力于生产优质产品，并不断精益求 精。持产品观念的公司假设购买者欣赏精心制作的产品，相信他们能 鉴别产品的质量和功能，并愿意出较高价格购买质量上乘的产品。这 些公司的经理人员常迷恋自己生产的产品，而不太关注市场是否欢迎。 他们在设计产品时只依赖工程技术人员而极少让消费者介人。产品观 念和生产观念几乎在同一时期流行。与生产观念一样，产品观念也是 典型的“以产定销”观念。由于过分重视产品而忽视顾客需求，这两 种观念最终将导致“营销近视症”。如铁路行业以为顾客需要火车而 非

22、运输，忽略了航空、公共汽车、卡车以及管道运输的日益增长的竞 争；计算尺制造商以为工程人员需要计算尺而非计算能力，忽视了袖 珍计算器的挑战，其最终结果是产品被市场冷落，经营者陷入困境甚 至破产。3、推销观念推销观念（或销售观念）认为，消费者通常有一种购买情性或抗 衡心理，若听其自然，消费者就不会大量购买本企业的产品，因而营 兼具，企业不仅要从理性的角度开展营销活动，而且要考虑顾客情感 的需要，从物质上和精神上全面满足顾客的需求。首先要了解在体验 经济中，消费需求已出现多方面的变化：从消费结构看，情感需要的 比重相对物质需要的比重增加；从消费的内容看，个性化的产品和服 务需求日益增多；从价值目标看

23、，消费者日益关注产品使用时所产生 的感受，并且日益关注环境保护等公益问题。在营销设计中，不仅要 想到你能创造什么，更要想到顾客想要什么，力求提供能更好地满足 顾客的体验诉求的产品和服务。3、个性特征个性是一个区别于他人的、在不同环境中显现出来的、相对稳定 的、影响人的外显和内隐行为模式的心理特征的总和。在体验营销中, 由于个性的差异性，精神追求个性化，并且每个人对同一刺激所产生 的体验不尽相同，而体验又是个人所有的独一无二的感受，无法复制。 因此，与传统的营销活动中，强调提供标准化的产品和服务，要满足 消费者大众化的需求有所不同，企业应加强与顾客的沟通，发掘其内 心的渴望，从顾客体验的角度，在

24、营销活动的设计中，体现较强的个 性特征，在大众化的基础上增加独特、另类，独具一格，别开生面， 满足追求个性、讲究独特品位的顾客的需求。十一、品牌经理制与品牌管理品牌是企业重要的无形资产，品牌管理实质就是品牌资产管理。 品牌管理水平的高低直接关系到品牌资产投资和利用效果的好坏。一 般而言，企业的品牌管理的主要任务包括监控品牌运营状况，设计或 参与设计品牌，申请注册商标，管理品牌或商标档案，管理商标标签 的印制、领用与销毁，处理品牌纠纷、维护商标权，协助打假，品牌 全员管理教育等。品牌管理的组织形式反映了在品牌运营活动中企业内部各部门、 各机构的权力与责任及其相互关系，主要有职能管理制和品牌经理制

25、 两种。（一）职能管理制职能管理制是在西方盛行于20世纪20-50年代的品牌管理制度 （当然，许多企业至今仍很钟爱）。作为品牌管理制度，其主要做法 是，在企业统一领导、组织与协调下，品牌管理的职责主要由企业各 职能部门分别承担，各职能部门在各自的权责范围内行使权利、承担 义务。亦即，在职能管理制度下，有关品牌的决策与计划都由各职能 管理部门的负责人或主管人员共同参与、研究制定、分别执行。（二）品牌经理制品牌经理制诞生在美国宝洁（P&G）公司。宝洁产品在全世界得到广大消费者认同，成功的原因除了 160多年来一直恪守产品质量原则 之外，品牌经理制的灵活而有效运用也是重要成因之一，甚至也可以 说，其

26、核心理念“一个人负责一个品牌”的品牌经理制（管理系统） 是宝洁公司品牌运营的重要基石。品牌经理制在20世纪30年代问世于宝洁公司。到第二次世界大 战结束以后，品牌经理制被认为是从事多品种经营的消费品生产企业 品牌运营的规范组织形式。许多消费品生产企业（尤其是耐用消费品 的生产企业）都学习宝洁公司，纷纷采用品牌经理制。美国庄臣公司、美国家用品公司等世界范围内的众多大公司都先 后采用了品牌经理制，主要是因为品牌经理制有许多“职能制”所不 具备的优点。第一，品牌经理制比职能管理制具有较强的品牌运作协 调性。在品牌经理制下，企业委任品牌经理负责某品牌运营全过程， 具体负责该品牌标定下的产品的开发、生产

27、与销售，协调该品牌产品 的开发部门、生产部门和销售部门的工作。这就在很大程度上消除了 部门之间的互相扯皮、推读，减少因未能考虑整体利益、不熟悉整体 情况而产生的盲目性和分散性。第二，品牌经理制有利于达到品牌定 位目标，快速实现品牌个性化。在职能制下，常因互相扯皮、办事拖 拉而致使品牌运营各环节不能很好地衔接，而品牌经理制相当程度地 克服了这些弊端。第三，品牌经理制有助于长期维系品牌整体形象。由于品牌经理是专司品牌运营之职，监控品牌运营状况与市场变化是 其重要职责，加之品牌经理制下协调性增强，使得品牌运营活动适应 市场变化的能力大大加强。品牌经理制固然有许多优点，但它也存在着一些有待完善的地方,

28、 例如，品牌经理及品牌管理部门与生产、销售和财务等职能部门的权 责划分问题。实践中，由于职权定位不清晰，很多品牌经理对自己的 角色比较模糊，进而招致责难，使品牌经理的作用受到限制。此外， 对品牌经理的业绩考评也是比较棘手的问题。十二、市场导向战略规划全面贯彻现代市场营销观念，要求企业不仅致力于创造近期的顾 客满意，而且要积极适应市场环境的变迁，致力于创造长期、整体顾 客满意，实施有效的市场导向战略规划与管理。“战略规划的核心一在组织的目标和能力与不断变化的市场机会 之间建立和维持战略适配的过程。”“战略规划的制定过程始于对整 体目标和使命的确定，使命随即被转化为详细的目标以指导整个公司 的发展

29、。”市场导向战略规划的主要内容有以下几方面。(1)正确选择和调整企业投资经营方向，并将企业的投资业务作为一个组合来管理。企业必须根据环境及其变化的要求，综合考虑顾客、社会和企业利益，决定进入哪些领域生产经营，哪些业务项目(经营单位)需要建立、保持、发展、收缩或撤销，并据以配置企业 资源。(2)根据市场增长率、企业定位及其组合，测算每项具体业务单 位的未来利润潜力。企业必须根据发展动态，而不是依据目前的销售 额或利润来决定未来的业务发展方向。(3)从长期发展的战略高度制定规划。企业要对每一项业务制定 一个“战略方案”，以实现其长期目标。同时，企业还必须根据自己 在行业中的地位及它的目标、机会、能

30、力和资源确定一个最有意义的 战略规划，并使各项业务战略方案体现企业战略规划的基本要求。在一些较大规模的企业，战略规划通常由四个组织层次构成。包 括企业层次、部门层次、业务层次和产品层次。企业总部负责设计企 业战略规划，指导整个企业进入有利的前景，决定给每个业务单位分 配多少资源以及要开展或取消哪些业务。部门层次的规划，要对企业 给予的资源进行合理配置。各业务单位的战略规划则要保证该业务创 造价值和利润。最后，每个业务单位内的每个产品层次(产品线、品 牌等)，为了达到该产品特定市场的预定目标，也要制定营销规划。以上这些规划要由企业的不同层次机构分别执行，并对执行结果 进行检查、评估，以及采取改正

31、措施。十三、品牌更新与品牌扩展（一）品牌更新品牌更新是依据对品牌重新定位、重新设计品牌，塑造品牌新形 象的过程，其实质是对品牌补充能量。品牌经过更新（品牌重新定位、 重新设计等），可以赋予它以更富有针对性的消费意愿与消费意境。 因此，品牌更新是品牌运营的阶段性调整。品牌没有市场生命周期，但这决不意味着经品牌设计而生成的品 牌就一定能持续永久。受竞争者品牌逼近（竞争者品牌与本企业品牌 定位接近，侵占了本企业品牌的市场份额）和部分消费者偏好的变化 （消费者改变对本企业品牌的信任，转购竞争者品牌的商品，使本企 业品牌的市场占有率下降）等原因的影响，即使某一品牌在市场上的 最初定位很好，随着时间的推移

32、、随着市场环境的变化也需要重新定 位。当然，若品牌最初的定位不理想，就更应该及时进行品牌更新。一个品牌能否久远，不仅仅取决于最初的品牌定位和品牌设计， 而且还决定于品牌的阶段性调整。适时、适当做法的品牌阶段性调整 是非常必要的。“Marlboro”正是成功的品牌更新，使其由最初的女 性化十足的香烟转变成有“拼搏、挑战、超越自我”的“真男人”形 象的香烟，最后成为世界第一烟草大牌。品牌更新也可对品牌名称和品牌标识进行更新。联想将“Legend” 改成了 “Lenovo”。（二）品牌扩展统一品牌、个别品牌、分类品牌，不管企业选择了哪一种，经过 科学而有效的运营实践都有可能获得较好的品牌知名度和美誉

33、度。那 么，一个品牌获得了较好的市场信誉、赢得了较高的品牌忠诚度以后, 该品牌是否可用在其他产品上而使该品牌得以拓展或扩展呢？这也是 品牌运营过程中的重要命题。品牌扩展，也称品牌扩张或品牌延伸，主要是指企业将某一知名 品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩用到与成名产品或原产品完 全不同的产品上，以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。例如，中 国海尔集团成功地推出了海尔冰箱之后，又利用这个品牌及其图样特 征，成功地推出了洗衣机、电视机、空调等新产品。1、品牌扩展与品牌增值自20世纪80年代以来，品牌扩展受到西方企业的特别厚爱。许 多企业都把品牌扩展看作是一种有效的营销手段。许多跨国公司都采 用品牌

34、扩展来拓展市场，如“三菱”“惠普等。在我国，“海 尔” “美的”等一些知名品牌也先后运用品牌扩展策略获得了理想的 营销业绩。之所以品牌扩展受到品牌运营企业高度重视，并广泛应用，是因 为品牌扩展可使品牌在利用中获得增值。实践证明，品牌扩展有利于 降低新产品的市场导入费用，可以使新产品借助成功品牌的市场信誉 在节省促销费用的情况下顺利地进占市场。原品牌的良好声誉和影响, 可以对扩展产品产生波及效应，从而有助于消费者对扩展产品产生好 感。心理学研究表明，人对某些事物的偏好、好恶具有传递性，即所 谓爱屋及乌。对品牌而言，消费者通过对品牌标定下的产品的认可到 对品牌产生好感，甚至是忠诚，由此使品牌成为有

35、拉动消费者需求能 力的品牌，成为具有较强竞争力的品牌。这是品牌能成为扩展品牌的 重要条件。当某一受消费者欢迎和依赖的、具有较高忠诚度的品牌“放大”或“复制”“克隆”到新产品上，就会使消费者在短期内消 除对新产品的排斥、生疏和疑虑心理，进而以较短的时间接受新产品。2、品牌扩展的形式不言而喻，品牌扩展的目的是借势原有品牌实现品牌利益最大化 （增值）。如此，品牌扩展有三个维度，一是借助新品类的品牌扩展, 二是依赖新市场的品牌扩展，三是通过产品线延伸（副品牌）的品牌 扩展。在华为消费者业务的产品方面，华为消费者业务将坚持精品战略, 以差异化创新，勇敢打破看似不可能的各项技术极限，让世界各地更 多的人享

36、受到技术进步的喜悦，与全球消费者一起以行践言，实现梦 想。其实，产品线延伸，既有可能面对不同的市场（人群、区域等）， 也可能属于同一类但不同质地不同功能，类似于扩大新品类。至于华为手机从中国扩展到美国则属于第二种品牌扩展形式。同 理，三星将手机扩展到中国、美国，苹果手机进入中国、日本都属于 依赖新市场的品牌扩展。需说明的是，品牌扩展，无论哪种形式，可以由企业自身努力完 成，也可以通过品牌授权、特许经营等形式来实现。（三）品牌授权与特许经营1 品牌授权品牌授权是一种契约性书面许可，允许一个品牌用于特定的时间 和区域内的特定产品。也就是说，品牌授权（或称品牌许可），是指 品牌的拥有者（授权方）在一

37、些商定的条款（如使用品牌的商品类别、 商品销售的地理区域和使用的时间段）的基础上，通过有关协议，允 许被授权方使用授权方的品牌生产、销售某种产品或提供某种服务， 并向被授权方收取商定数额权利金的营销方式。当然，授权方要给予 人员培训、组织设计、经营管理等方面的指导和协助。品牌授权的方式有很多，一般有商品授权、促销授权、主题授权 等。被授权商可根据自身的实际情况与授权商采用不同的合作方式获 取品牌授权。授权方可以直接与零售商、授权代理商、被授权方或者 销售促销机构进行交易。品牌授权有利于扩展营销企业的产品组合，提升品牌影响力。显 然，通过品牌授权能够给授权方带来新的收入来源，这是品牌授权的 最大

38、益处；其二，品牌授权可以借助被授权方的积极努力，扩大原有 产品的市场边界；其三，品牌授权可以扩展到新的业务领域，提升品 牌影响力。与此相对应，被授权方也在品牌授权过程中受益：（1）借 势授权方品牌（包括声誉、技术体系、渠道关系等）有助于提升商品 销售额和利润率，增强市场竞争力；（2）获得零售商（销售渠道）的 认可与接纳，使产品快速进入市场；（3）最有效地学习知名品牌的经 营模式（包括技术、管理等）来带动企业自有品牌的发展。2、特许经营（1）特许经营以品牌为核心。特许经营以运营同一品牌为核心， 受许人（加盟者）可以在约定的期限内享有使用特许人的品牌及维系 品牌的各种专有技术、管理方法或体系等。特

39、许经营作为知识产权的 总体转让，实质上说就是一种以契约方式构筑的特许人与受许人共同 借助同一品牌在同一管理制度体系约束下，实现市场拓展进而实现双 赢或多赢的营销方式。销管理的中心是积极销售和大力推广。执行推销观念的企业，称为推销导向企业。其口号是：“我们卖什么，就让人们买什么。”推销观念盛行于20世纪三四十年代。在这一时期，由于西方各国 科学管理和大规模生产盛行，因此商品产量迅速增加，整个市场供过 于求，卖主之间的市场竞争日益激烈。1929年爆发的严重经济危机， 前后历时5年，堆积如山的货物卖不出去，市场极度萧条。这种现实 使许多企业家认识到，企业不能只顾生产，即使有物美价廉的产品， 也要努力

40、推销才能保证被人购买。在推销观念指导下，企业相信产品 是“卖出去的”，而不是“被买去的”。他们致力于产品的推广和广 告活动，进行无孔不入的促销信息“轰炸”，以求说服甚至强制消费 者购买。与前两种观念一样，推销观念也是建立在以企业为中心，“以产 定销”，而不是满足消费者真正需要的基础上的。二、关系营销的具体实施（一）组织设计关系营销的管理，必须设置相应的机构。企业关系管理，对内要 协调处理好部门之间、员工之间的关系，对外要向公众发布消息、征 求意见、搜集信息、处理纠纷等。管理机构要代表企业有计划、有准品牌是特许经营存在的基础。不可否认，特许经营是以特许人与 受许人双赢为必要条件的一种合作方式，而

41、双赢的基础是品牌。试想, 如果没有强势品牌，就不可能实现双赢，因为理智的受许人不会也不 可能把自己的未来发展寄托在不具有市场影响力的品牌上。只有存在 具有市场发展潜力的品牌，品牌所有者和使用者才可能借助该品牌实 现双赢或多赢，也才存在特许人和受许人或加盟者。品牌的增值是特许人与受许人的共同目标。具有市场影响力的品 牌是特许经营成立的客观基础，特许双方的利益也系在了品牌在市场 的表现上。若特许双方共用的品牌具有较强的市场拉动能力，那么特 许双方从中获得的收益就多；相反双方的收益则少。可见，品牌的价 值提升是特许经营双方共同的期望，也是双方共同努力的目标。（2）特许经营是品牌扩展的重要方式。遍及世

42、界各个角落的“麦 当劳”和“肯德基”，以其优质的服务、整洁明快的用餐环境、可口 的快餐口味在全世界都享有盛誉。他们的成功有许多相似之处，其中 最重要的一点在于他们都成功地应用了特许经营方式。可以说，没有 特许经营，麦当劳和肯德基快餐店就不可能如此迅速地在全世界繁衍, 也难以成为全球品牌。对特许方来说，特许经营可谓是一种低风险、 低成本的市场拓展模式。一方面，特许人可借助他人的财务资源实现品牌扩展和市场拓展。在特许经营方式下，新开设的每一家特许经营分店加盟店都不需要特 许人投资而是由受许人（加盟者）出资，受许人对该加盟店拥有所有 权。这就使得特许人能以更快的速度扩展业务、拓展市场而不受资金 限制

43、。另一方面，特许经营可使特许人节省人力资源降低运营成本。不 言而喻，企业扩大经营业务、拓展市场需要大量人力，而特许经营方 式的人员管理、日常经营管理均由受许人承担，如加盟店的员工招聘、 培训、激励和管理等都由受许人完成。这就使特许人节约了经营管理 成本，而将更多的资源用于新产品开发和品牌声誉提升等方面。备、分步骤地开展各种关系营销活动，把企业领导者从烦琐事务中解 脱出来，使各职能部门和机构各司其职，协调合作。关系管理机构是企业营销部门与其他职能部门之间、企业与外部 环境之间联系沟通和协调行动的专门机构。其作用是：收集信息资料, 充当企业的耳目；综合评价各职能部门的决策活动，充当企业的决策 参谋

44、；协调内部关系，增强企业的凝聚力；向公众输送信息，沟通企 业与公众之间的理解和信任。(二)资源配置(1)人力资源调配。一方面实行部门间人员轮换，以多种方式促 进企业内部关系的建立；另一方面从内部提升经理，可以加强企业观 念并使其具有长远眼光。(2)信息资源共享。在采用新技术和新知识的过程中，以多种方 式分享信息资源。如利用网络协调企业内部各部门及企业外部拥有多 种知识与技能的人才的关系；制定政策或提供帮助以削减信息超载， 提高电子邮件和语音信箱系统的工作效率；建立“知识库”或“回复 网络”，并入更庞大的信息系统；组成临时“虚拟小组”，以完成自 己或客户的交流项目。(三)文化整合关系各方环境的差

45、异会造成建立关系的困难，使工作关系难以沟 通和维持。跨文化之间的人们要相互理解和沟通，必须克服不同文化 规范带来的交流障碍。文化的整合，是关系双方能否真正协调运作的 关键。合作伙伴的文化敏感性非常敏锐和灵活，它能使合作双方共同 有效地工作，并相互学习彼此的文化差异。三、文化整合是企业市场营销中处理各种关系的高级形式，不同企 业有不同的企业文化。推行差别化战略的企业文化可能是鼓励 创新、发挥个性及承担风险；而成本领先的企业文化，则可能 是节俭、纪律及注重细节。如果关系双方的文化相适应，将能 强有力地巩固企业与各子市场系统的关系并建立竞争优势。 OLED有机材料行业面临的机遇（一）面板市场需求旺盛

46、OLED有机材料行业的下游主要为OLED面板厂商。近年来OLED面 板出货量不断增长。根据DSCC预计，未来OLED面板出货量将持续保 持快速增长，2023年有望达到10. 60亿块。随着行业市场规模的不断扩大，为实现对于韩系企业的超越，国 内厂商开始加速OLED产能的布局，京东方、华星光电、天马集团、和 辉光电、维信诺、信利等面板厂商纷纷投入巨资建设OLED生产线，京 东方成都、绵阳、重庆工厂，天马集团武汉、厦门工厂，维信诺固安、 合肥工厂，和辉光电上海工厂和华星光电武汉工厂等众多生产线均于 2019-2021年密集投产，目前国内0LED面板总投资已超过万亿元，未 来3-5年国内OLED产能

47、有望进入快速释放期。根据IHS统计数据，中国面板厂在全球智能手机AMOLED面板市场 的占有率从2016年的1%增至2020年的13.2%,首次突破10%o未来, 随着京东方、华星光电、和辉光电等国内面板厂商持续加大对OLED产 线的投入，预计中国OLED面板出货面积的市场占有率将进一步提升， 而下游面板行业国产化趋势的不断深化也必将带动国内OLED有机材料 的持续快速发展。（二）进口替代诉求强烈，空间较大OLED有机材料是OLED面板的核心组成部分，由于国内OLED产业 起步较晚，产业配套不完整，因此国内OLED面板厂商在初期使用的 OLED有机材料主要为国外材料，而国外材料供应商凭借其垄断

48、优势拥 有较强的议价能力，造成了 OLED有机材料成本居高不下，极大地压缩 了国内面板厂商的定价空间，制约了国内面板厂商参与全球化的竞争。 在全球贸易摩擦不确定性增强的情况下，严重依赖国外材料也对国内 面板厂商未来的发展形成了较大的不确定性。因此，无论是出于保障 产业链供应安全的角度，或是降低生产成本的考量，OLED行业都具备较迫切的材料国产化诉求，从而也给国内材料厂商带来了巨大的市场 空间。近年来，国内OLED有机材料企业逐步突破专利壁垒，凭借产品优 势、成本优势、服务优势获得了下游面板厂商的认可，随着OLED面板 的更新迭代，国内材料企业有望陆续通过下游面板厂商的认证并开始 进入其新一代材

49、料的供应商体系进而实现批量供货。未来，随着国内厂商生产技术及产品性能的持续提升，并不断完 善自身量产配套、品质管控及器件应用能力，OLED面板行业国产化将 加快推动OLED有机材料的国产化，进而形成较为完整的产业链，从而 共同促进国内OLED行业的发展。四、OLED行业整体竞争格局国外OLED有机材料的研究和产业化起步早、基础较好，UDC、杜 邦、德国默克等大型外资企业在技术积累、资金实力和产业规模上具 有一定优势；德山集团、LG化学等韩国材料企业受到本土面板厂商三 星、LGD的扶植，较早的进入OLED供应链体系，在行业内占有先入优 势。相比行业内大型外资企业，我国OLED产业起步较晚，因此在市场 占有率、专利数量等方面处于竞争劣势。目前我国在全球OLE