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1、管理学讲义第一章 导论一、管理的定义：管理是对一个组织的资源进行有效的支配、组织、领导、指挥、限制的最有效的方法，以实现组织目标二、管理的对象：第一节人、财、物产、供、销物：硬 逻辑 定量人：软 经验 定性三、管理的特点：1、实践性：a）猛烈的运用导向性 b）反映客观世界的困难与相 互制约的现实2、困难性：a）管理自身与环境的多元性，兼 具科学与艺术两重性 b）跨学科性、多层次性、多职能性，覆盖低中高诸层次，囊括产供销诸职能，是一个非封闭系统，与环境进行交互作用3、动态性：a）管理的环境，形势变更、发展，不断更新 b）管理问题往往难于精确的定义4、权变性：其次节：管理人员的定位与职能结构：1、

2、人才三 维模型：XYZ知识广度、综合度学术导向性组织结构 中层次2、管理工作：美国大企业经理典型的日常工作活动管理工作类型 时间 次数 案头工作 22%33%电话沟通 6%24%工作会晤 3%5%无计划会晤 10%19%有计划会晤 59%19%3、结论：a）多、杂、乱、快、短b）大量干脆的口头沟通c）工作活动被动d）大量涉及人事性、权力性冲突4、管理干部的职能构成高 17.9 战 42.7 人 39.4 战中 34.3 42.4 22.8基 50.3 术 37.7 际 12.0 略管理人员技能：技术技能、人际关系技能、概念形成技能、诊断技能、分析技能其次章：组织结构第一节：组织工作的基本概念一

3、、组织的定义：为了实现某种目标，由具有合作意愿的人群组成的职务或职位的结构。这种结构包括了各个组成部分之间的相对稳定的关系。二、正式组织的特点：1、是经过支配过程形成的而不是自发形成的，组织结构的特征反映了设计者的管理信息2、有明确的目标3、通过工作之间，个人之间以及工作、个人与外部环境之间的协调，力求用最经济最有效的方式达到目标4、人际关系层次化和部门化、人际关系层次化和部门化5、要求行动上的一样性6、要求上级具有权威性，下级服 从上级7、组织内部任何人都具有可取代性三、组织工作：1、分析为达到组织目标而必需进行的各项任务，各项工作，并将这些活动组合分类2、设置各种机构分别负责上述活动3、把

4、监督与指导每一项活动或每一类活动的职权部门内的主管人员4、明确各种活动的上下干脆关系和左右权衡关系5、明确组织内每个人的职责总之组织工作的目的就是通过任务结构的设计和权力关系的设计建立有效能的正式组织，从而便于协调，保证达到组织目标四、工作专业化：组织结构的最基本的一种形式五、部门化：-把组织工作分成若干半自治的单位或部门，依据各项工作的职责和划分的业务异同来进行一部门化类型：1、生产部门化；2、职能部门化；3、地区部门化；4、顾客部门化其次节：管理幅度与管理层次一、管理幅度：有限的干脆领导的下属数量二、管理层次：1、扁平结构：组织规模确定，管理幅度较大，管理层次较少a）优点：层次少，信息传递

5、速度快，高层能刚好发觉问题，从而实行相应的订正措施；传递过程中失真少；大的管理幅度，是主管人员对下属不行能限制过死，有利于发挥下属的主动性和创新精神。b）缺点：不能对下属进行充分有效的指导和监督，较多的下属供应信息，可能沉没最重要、最有价值的信息，影响信息的刚好利用。2、锥形结构：管理幅度较小，管理层次较多a）优点：与扁平结构相反b）缺点：过多的管理层次是各层主管感到自己的地位相对较小，影响主动性的发挥；简洁使支配和限制工作困难化。三、影响管理幅度的因素：一工作实力：二工作内容与性质：1、主管所处的管理层次；2、下属工作的相像性；3、支配的完整程度；4、非管理事务三工作条件：1、助手的配备状况

6、；2、信息手段的配备状况；3、工作地点的相像性；四工作环境：第三节：组织设计的原则一、法约尔十四条原则：1、分工2、责权对等3、纪律4、统一吩咐5、统一指挥6、个人听从总体利益 7、合理酬劳8、集权9、等级系列10、秩序11、公允12、保持人员与职务稳定性13、激励创建14、团结精神第四节：组织机构中的权利和部门一、组织结构是组织中诸多职务或职位的结构，联系着职务与职位的是各种权力一直线权利与直线部门：对实现企业目标有干脆职责的体系内，干脆指挥下级部门的权利叫直线权力；在企业与事业单位中，凡属于对干脆实现目标有干脆职责的部门，属于直线部门二参谋权利与参谋部门：为了帮助直线部门有效地工作而供应建

7、议或服务的权利均属于参谋权力。三职能权力与职能部门：由于企业规模日益扩大，以及参谋部门的服务从外部事务发展到内部事务，高层经理授权给某些参谋部门帮助经理向下级直线部门发特定业务范围内的指示吩咐，这种部门为职能部门二、直线人员与参谋人员的区分：1、目的不同2、权力权威不同3、直线人员年龄较大，参谋人员反之4、直线人员在整个组织的指挥系统中起关键作用，参谋人员并不如此明显三、直线人员与参谋人员的冲突1、年龄、教化等因素引起冲突2、对直线领导权威的一种威逼3、对学问的依靠程度4、其他因素四、解决方法：1、使直线、参谋活动相互结合2、加强教化3、分清各自责任4、各自要对自己的工作负完全责任五、直线职能

8、制：厂长供销经营生产 总工程师 人事 财务 供应 运输 动力科 生产调节科 设计 工具 工艺 工资科 教育科 会计科 审计科优点：实现统一领导，加强了专业业务的指导缺点：各职能部门、参谋部门独立门户，横向信息沟通困难，协调困难，机构缺乏环境适应性和敏捷性，效率一般不高六、矩阵制：总经理 副总 、A 工程技术部 生产部 财务部市场部 B C一处于下列环境中的某一组织可接受矩阵组织设计：1、外部环境的压力出现双重中心任务2、一个组织须要获得大量的信息资料3、一个组织的下属几个部门同时要求共享某一资源二 优点：沟通信息便利，有利于工作的协调 协作，有确定的敏捷性 缺点：二个方向职责不易划清，难于评价

9、每一方向的绩效，也简洁发生谁说了算的争吵，下属会感到多头领导无所适从，难以刚好决策，届时下达指令 也缺少适应外部环境的机制七、事业部制 是一种强调分权的大型企业的经营管理组织模式，在总公司下按地区、产品、或市场分成若干事业部、事业总部，事业部下设若干营业部和工厂一特点：事业部是独立经济核算，实施利润的自主权，事业部是利润的中心而一般分公司只有核算成本的权利，是成本中心。二1、优点：权力下放，能够调动下属的主动性，敏捷调整经营战略，有利于培育高级组织人才 2、缺点：管理层次加多，管理人员须要量大，简洁发生同一公司不同事业部之间的竞争，不易对事业部进行有效的监督，萧条时不利于精简节约；八、网络型组

10、织结构：只有很小的中心组织，依靠其他组织的合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构一该组织结构包括两层：1、管理限制中心：集中战略、人力资源和财务管理等功能2、柔性的立体网络：合同管理为基础，依据须要组成业务班子，合同则是机构的联系纽带二特点：1、整个组织分为：a）技术：研发、生产、市场营销、高技术；b）工作技术：战略、人力资源、财务2、技术、资金、信息，三流程是分别的3、网络组织的限制是间接限制，且保持单项的责权利，一个中心一个经理，合同管理，避开多头管理4、更大敏捷性、动态性，依据市场、项目的要求而结成，效率更高5、有利于经营、协调和合作，便于调动每位管理者的主动性，具

11、有高附加值的保证第三章：领导第一节：领导的性质一、领导：影响他人的实力权力：影响别人行为的潜在实力二、权力的五种表现形式：1、合法的权力2、确定嘉奖酬劳的权力3、强制性权力4、领导人个人魅力5、专家性权力三、如何行使权力：1、通过合法的恳求方式2、通过嘉奖方式3、通过惩处性方式4、通过恰当的劝服方式5、通过个人的特性方式6、通过激励、号召方式7、对信息情报进行限制的方式四、领导与管理：1、管理：建立在合法的有酬劳的和强制性权利的基础上对下属人员指明干事的方向以及指令下属干事2、领导：指挥人们去实现预期目标的过程其次节：如何被领导1、同步思索2、第一印象3、投石问路4、一次听清5、慎重参谋6、懂

12、得示意7、不卑不亢8、正确赞扬9、不反感第四章：支配第一节：战略一、企业经营战略：依据企业在长期经营活动中要求达到的目的，与外部环境和内部条件相适应，做出资源安排的决策，提出达到目的的途径和手段。-战略在企业的全部工作中占据中心和支配地位，他是从思维到行为的过程，包括战略选择策略制订，组织设计、支配实施等环节。1、由企业高层领导做出的决策2、涉及企业资源的调研和运用3、涉及企业内部的各项职能和 经营事业4、对企业的长期发展产生深远 的影响5、指向不确定的将来6、受外部环境的制约二、战略观念：1、系统总体观念2、有限的合理性观念3、资源有限的观念4、权变的观念其次节：战略策略支配一个企业组织的战

13、略就是它的总体目标的表现形式，涉及到确定时期内带动全面的方针，主要政策与任务的运筹谋划，它确定经营活动的方向和要达到的水平是制订策略和支配的准绳；策略是战略的具体化、系统化、和整体化，用于完成战略目标的方针政策和方法。一、战略策略支配的性质最高层组织中层组织低层组织战略规划策略计划策略计划、策略计划策略计划策略计划时间二、战略的四个基本方面：1、战略范围2、资源部署3、战略应当在上述战略范围内以及资源部署状况下，确定可能带来的有力竞争条件4、最佳协调作用三、战略类型：1、总体战略2、经营战略3、职能战略第三节：目标管理MBO：是一种综合的一工作为中心和以人为中心的管理方法，是一个组织中上级管理

14、人员、中级管理人员以及职工一起共同制定组织目标，明确规定每个人的职能范围同组织内每个人的责任和成果相互亲密联系，用这些措施来进行管理，评价和确定每个人的贡献嘉奖酬劳，共同制定目标共同执行目标的一种管理方法。一、目标管理的程序：1、制订基本目标2、目标制定过程中的协同和合作a）向下属说明目标内容b）向下级进行面对面的协商c）验收目标d）上级应起到协作参谋作用e）依据目标任务的须要，合理地安排各种资源3、定期性检查二、优缺点：1、缺点：缺乏组织内最高领导人支持；过分强调数量目标要求报表，总结过多2、优点：调动广袤管理人员主动性四、目标体系的分解：1、目标的分解包括两方面工作：a）一方面自上而下，安

15、组织结构逐层进行分解，如组织是树型结构，则分解出来的目标也是树型结构b）依据系统的整体性原则，子系统必需听从上级系统，必需保证上级目标的实现，所以要有一个自下而上，逐级保证的过程。2、目标体系的网络性质与动态性：a）组织活动有其必要的过程，每项活动有确定的周期，因此具有时间上不同步的性质b）党基层系统定成某项任务所需周期超过目标的时间跨度，就不能与上层目标相互吻合c）目标管理中总目标不行能特别细致第五章：信息沟通信息沟通：即系统信息状况和传达意图，是一个社会系统或组织的重要组成部分。第一节：组织中的信息沟通职能一、信息沟通的目的：是引起变更，依据有利于企业方向影响人们的活动。二、信息沟通的过程

16、：反馈思想信息干扰了解解码接收传递编码变化发送者接收者噪声:一切防碍信息沟通的因素(无论是发送者、传递者、还是接收者）。1、嘈杂局限的环境，特殊思想的形成2、符号模糊不清3、传递渠道不通畅4、留意力不集中5、误会了文字和其他符号的含义6、偏见7、胆怯变更的后果没有实现拟议中的变更其次节：信息沟通的方式一、沟通的方式：1、书面：a）优点：有记录可查，便于参阅，有法律依据，事先细致准备，大量散发给了广袤群众，可是政策和程序统一b）缺点：文件积累如山，写的不好、词不达意，不能当场取得反馈信息2、口头：a）优点：快速沟通，刚好取得反馈信息，可以提问，可以澄清问题，可以在面对面中留意感情因素，下属与上级

17、会谈可以使他们自觉重要，无论是非正式的还是事先支配好的会议对于了解问题大有帮助b）缺点：未必总能省时间，用词不当造成误会，思索不周，无法全面阐述，言不及意或离题万里3、非语言：用如手势、面部表情和身体自是加强否定所说的话 二、组织成为信息沟通的手段：正式的组织：是一个决策与信息沟通的网络；非正式组织：小道形成的信息沟通三、社会系统组为信息沟通的网络信息沟通的网络趋于困难,结果不能更好地沟通信息,带来混乱。人们的反应：1、略而不看某些信息2、无意做出错误的反映3、迟迟不作处理，准备将来补行处理4、信息加以过滤5、躲避信息沟通四、信息沟通的障碍：1、缺少信息沟通的支配2、未加澄清的假设3、语气曲解

18、4、信息表达不清5、信息在传递中的损失和遗忘6、听而不闻和推断草率7、猜疑、威逼和恐惊8、缺乏适应变更的时间五、如何克服沟通中的障碍：1、明确沟通的重要性2、要学会听3、创建一个相互信任有利于沟通的环境4、缩短信息传递链、拓宽沟通渠道保证信息的畅通无阻和完整性5、建立特殊委员会，定期加强上下级沟通6、加强平行沟通，促进横向沟通第六章：限制第一节：限制总论一、限制的核心问题：是对最基本方面进行限制是控制过程中最有效的方法。二、对组织进行限制的基本缘由：1、由于环境变更的须要2、须要刚好地改正自己的缺点或错误3、当前企业所处的困难环境三、限制的前提：1、限制要有支配2、限制要有组织结构四、限制的基

19、本过程：1、拟定标准2、评定成果3、订正偏差五、限制工作应遵循的原则：1、反映支配的要求2、适应组织的状况3、限制关键环节，留意特殊例外4、讲究经济效益，保持敏捷有效其次节：限制原理一、行为空间与限制力空间一限制论中的输入与输出：1、确定性输入：什么输入对限制目的有确定性影响2、可控输入：由可控系统发出的携带可控者目的的输入内部结构F输出Y输入XM干扰Y=F（X，M）无干扰则 Y=F（X）在有M情况下，调整X来保证Y二引力空间：1、限制目的必需在引力空间内选择2、限制过程是一个不断缩小限制对象行为空间的一个动态过程3、行为空间的大小对限制目的有较大影响，行为空间越大，限制目标的选择性也大，但限

20、制难度也越大三限制力空间：施控系统可能施在在受控系统上的可控输入的集合称为限制力空间1、施控系统可能做到的可控输入应当常大于实际加在限制系统的可控输入2、限制的目的必需在限制空间范围内3、限制力要适当4、限制只能在限制力空间与行为空间的重合部分：即可选择范围Y可X可XY二、有关限制的方式方法1、黑箱与白箱方法：黑箱、白箱、灰箱2、限制的基本方法：a）随机限制b）阅历限制c）逻辑限制d）造优限制3、开环限制与闭环限制:输出状态的稳定性是限制质量的重要特征,也是单位行为的特征a)开环限制:司控系统受控系统司控输入输入x+x输出Y干扰b)闭环限制:有反馈过程的限制,也称反馈限制施控系统受控系统监测反

21、馈信息输入X输出Y干扰第三节:实时信息与限制一、前馈限制：由于时间延迟问题，必须要有面对将来的限制方法1、面对将来的限制方法：利用最新的信息反复进行细致的预料，将预料结果与支配达到的目标相比较，然后实行措施修改支配二、前馈系统与反馈系统：1、反馈系统：衡量运行过程中输出，并将衡量结果与订正措施反馈到运行过程得到预期的输出结果2、前馈系统：监测进入运行过程的输入以确定它是否符合支配要求,假如不符,为了确保支配目标的实现变更输入或运行过程3、前馈限制的条件：a）确定较重要的输入变量b）为这一系统设计一个模式c）保持模式的动态特性，常常检查模式，了解输入变量与相互关系能否反映现实d）常常搜集输入变量

22、的数据并把他输入系统e）估计实际输入数据与支配输入数据之间的差别，并估算这些差别对预期的最终结果的影响f）实行解决问题的措施：前馈限制与其他支配与限制技术一样，只向人们显示问题所在，解决问题还必需实行措施三、关键的限制点和标准：一选择关键限制点是一门艺术，健全的限制取决这种活动：1、目标是什么2、什么最好地表明偏差3、衡量关键点偏差的状况是什么4、什么能表明谁负责5、什么标准最省钱6、信息要符合什么标准二关键点标准的种类：1、实物标准2、货币标准3、资本标准3、收入标准5、支配标准四、预算：1、财务预算2、经营预算：a）销售或收入预算b）费用预算a）利润预算3、非货币预算：势必一货币危机量单位

23、的预算，如产品单位干脆工时4、固定预算、可变预算5、零基预算：对任一预算，任何一种费用预算项目的开支，都不是以原有的基础动身，根本不考虑各项目基期的开支状况，而是一切都以零为基础a）缺点：以零为起点视察分析一切生产经营活动，制订费用项目预算，编制零基预算的工作量比较繁重b）优点：不受现行与传统预算的束缚，没有什么框框，充分发昏各级管理人员主动性和创建性，促进各基础管理人员精打细算、量力而行，合理运用资金，提高资金的运用效果6、预算的优点余缺点：a）优点：有利于组织进行有效的限制；有预算就能更好地促进组织内各部门各单位之间的合作与联系；有助于组织保持并积累有用的财务资料；预算是支配中不行缺少的组

24、成部分，无预算会杂乱无章。a）缺点：有预算造成有时过于刻板，无法适应状况变更，编预算花去大量时间，限制一些人的独创创建第七章：决策一、理性的决策过程：1、确定决策的须要2、明确决策的标准3、给标准赐予不同的权重4、形成不同的决策方案5、评价不同的方案6、选择最好的方案二、理性假设三、价值观和偏好：1、价值观包括有理性的因素和非理性因素，有文化传统、世界观、情感、信念、意志，从而构成价值系统2、偏好：是在确定价值观驱使下的选择，表现制约决策目标与决策方案的选定3、个人价值观的类型：a）物质享受为中心的经济价值观b）权利和地位为中心的政治性价值观c）信仰为中心的宗教性价值观d）形式调和为中心的美学

25、价值观e）群体他认为中心的社会价值观f）学问真理为中心的学术性价值观四、决策的种类：1、程序性决策：目标清楚、问题熟悉、信息明确充分；问题陌生新型，信息糊涂不完全程序性决策：问题清晰，过程也清晰a）规章：做与不做的明确声明，对于结构明确问题的决策只要保持一样性b）政策：使管理者的思想纳入一独特的轨道，政策建立了决策的参数，代替规章，你怎么做不怎么做的简洁说教Well structured problem：2、非程序性决策：程序非程序决策高组织层次低结构相异结构常规五、个人做有效决策的素养：阅历、推断力、创建力、定量技术1、阅历：本能上，阅历增加决策实力；遇到问题，阅历供应解决问题的方法，是习惯

26、性的，对程序化的问题阅历是有用的，阅历增加了效率，同时也提高了速度；对非程序决策，阅历有利也有弊。2、推断：意味评价信息，是常识、成熟、认知实力、阅历的混合物3、创建性：是决策者，独特地组合办法，达到精彩与有用结果的实力4、定量技术六、小组决策：1、优点：a）集思广益，小组有更多的信息，在数量上输入更多，种类也更多b）增加了最终结果的接受c）增加民主，小组决策与民主思想相一样，比个人决策更正统，2、缺点：a）召集小组须要时间，相互交往在小组会已开的状况下是效率低下，结果小组决策比个人决策花时多b）小组中存在社会压力，接受小组其他组员们的看法导致于排斥公开的不同看法，并激励观点一样c）责任不清：

27、名义上小组成员担当责任，但事实上谁也不为最终结果负责d）效率与效益：有效并不排斥效益，效益而言，小组次于个人七、人的理性是有限的：1、人的学问有限2、人的计算实力有限3、人的时间和留意力有限4、想象力和设计实力有限5、人们的价值取向与多元目标并非始终如一，相互抵触没有统一6、决策环境高度不确定，极为困难专题：省长决策一、决策工作：指为决策供应不同的可选择的方案1、决策：指对下属供应的各种可供选择的方案进行最终的决断二、怎样的报告才能提高省长决策：1、问题的性质和要决策的目标2、完全的背景材料3、解决问题的多个方案a）社会、技术、经济效益的可行性论证2、常规决策：反复出现。对有充分把握的事务所做

28、的决策，由下书按确定的规章办理b）社会、技术、经济效益后果的预料，相应对策c）现代决策技术，决策分析d）专家评论e）有关部门和签的看法f）提出倾向性建议，同时列出反对看法合理由g）其它附件：参考资料调查报告、阅历曲线、典型事例，a、d、f是必不行少的三、省长决策程序：1、凡属一个特地方面的决策工具报告由分工负责该方面的副省长全权负责处理2、副省长：a）副省长就直属上级的决策工作报告做目标和要求的批示b）交有关智囊机构审议，智囊机构按自己的工作程序进行，最终提出决策建议c）请有关部门专家会审，充分探讨d）必要时请示省长，听取省长看法f）副省长做决策g）确定反馈步骤四、省长会议的决策程序：1、由省长干脆批示，交智囊机构审议和有关部门专家会审，做准备后，决策报告印发，全部副省长事先做准备2、省长们首先探讨目标，力求统一相识，如不统一由正省长做决断3、具体探讨达到目标的判据和基本原则4、在以上原则下探讨可供选择的各种方案，必要时可请有关人员答辩，最终由省长决策5、确立反馈的步骤和时限五、决策以后：1、决策牢靠性分析2、确定多渠道的反馈，了解决策受实践的检验状况a）执行人员的干脆反映b）抽样调查，系统的统计调查c）省长干脆深化基层调查d）省长接待室3、省长干脆指定智囊机构提出修正原来的决策方案，动态循环，决策日益完善4、正确驾驭和运用决策实施的规律