产品经理的绩效考核方法有哪些.docx

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1、产品经理的绩效考核方法有哪些产品经理的绩效考核方法有哪些一、产品经理绩效考核目的基于以下三个目的，定期对产品经理实施绩效考核。 1.产品经理的业绩情况、工作能力、工作态度的评定。2. 产品经理动态工资的发放。3. 产品经理的晋升或降职、提薪或降薪。二、考核主管人员与考核对象1. 考核主管人员为人力资源部、产品管理部主管副总。2. 考核对象为产品经理。三、产品经理绩效考核周期及具体时间1. 上半年绩效考核，具体时间为 7 月 1 日至 7 月 15 日。2. 下半年绩效考核，具体时间为第二年度的 1 月 1 日至 1 月 15 日。四、考核指标设置根据产品经理的工作职责，核查其年初与公司签订的经

2、济责任书的达成情况，设置相应的考核指标。具体考核指标如下表所示。四、综合评价指标体系的建立对物流运输环节运输企业的绩效考核评价，是一个典型的多指标、多层次的综合评价问题。本着全面性和客观性兼顾、定性与定量相结合的原则，从物流效益最大化出发，评判承运商时，可将涉及的因素按属性分两个层次建立起多因素评价指标体系。第一层次是合作关系、业务能力、基础设施、管理水平。它们是衡量承运商综合水平的主要因素。第二层次是对上述指标进一步评价而细分的因数集。具体指标如下：1.合作关系(2) 同业评价：根据运输企业在成品油运输行业中的诚信度、知名度。(3) 与运输服务需求企业发展战略配合程度。2.业务能力(1) 价

3、格：企业选择物流业务外包，一般以降低企业成本，提高经济效益为目的。价格指标包括三方面，运输价格，即根据投标单位公路里程整车报价或公路里程单位重量/体积报价。紧急订单处理费用，即紧急情况下或前置时间较短情况下非计划内订单处理费用报价;非工作时间运行费用：即计划外非工作时间运输费用报价。(2) 服务种类：考核分数的多少应该根据物流服务的多少以及对于企业的意义而决定。(3) 订单处理时间：承运商接到运输通知单到派遣运输车辆的时间。(4) 运输效率指标：主要是油罐车利用效率指标，包括多个方面(如时间、速度、里程及载重量等 )的指标，下面是其中主要的几种：时间利用指标：包括车辆工作率与完好率指标。车辆工

4、作率指一定时期内运营车辆总天数(时数)中工作天数(时数)所占的比重;完好率是指一定时期内运营车辆总天数中车辆技术状况完好天数所占的比重。里程利用率：是一定时期内车辆总行程中载重行程所占的比重， 反映了车辆的实载和空载程度，可以用来评价运输组织管理的水平高低。载重量利用指标，是反映车辆载重能力利用程度的指标，包括吨位利用率和实载率。吨位利用率按照一定时期内全部营运车辆载重行程载重量的利用程度来计算。安全性指标，包括运输损失率、货损货差率、事故频率和安全行驶间隔里程等指标。可靠性指标：是反映运输工作质量的指标，它可以促进企业采用先进的运输管理技术，做好运输调度管理，保证货物流转的.及时性。正点运输

5、率是评价运输可靠性的主要指标。(6) 运输成本与经济效益。单位运输费用指标：该指标可用来评价运输作业效益高低以及综合管理水平，一般用运输费用总额与同期货物总周转量的比值来表示。运输费用主要包括燃料、各种配件、养路、工资、修理、折旧及其他费用支出。燃料消耗指标：评价燃料消耗的指标主要有单位实际消耗、燃料消耗定额比，它反映了运输活动中燃料消耗的情况。运输费用效益该指标表示单位运输费用支出额所带来的盈利额。(7) 行业运输经验：根据投标单位从事同类家电运输的累计合同时间长短。(8) 突发事件、例外情况处理能力：根据突发事件、例外情况应急措施的完善程度。(9) 安全防范措施：为定性指标。3.基础设施(

6、1) 运输车辆：包括数量和数量能力。(2) 信息技术：包括数据实时传递与处理能力、信息系统接口、信息系统成本等方面。4.管理水平(1) 内部财务状况、资金实力：根据投标单位的资产负债率高低以及注册资本金大小。(2) 人力资源(人员素质)：根据投标企业员工的文化程度，员工年龄结构、素质结构等;包括劳动制度、员工教育、培训和开发、员工满意与安心工作等。(3) 业务流程规范状况。(4)业务流程整合能。(5)管理成本:根据投标企业年度会计报表中“主营业务成本+其 他业务成本+管理费用”与“主营业务收入 +其他业务收入”的比率。可量化指标： UV/PV 数UV 数更多的来自导流，本身用户的培育和留存也对

7、该指标有影响。该数据通常需要由产品和运营同时承担。支付转化率用户在支付流程中的体验，直接影响到支付转化率。当然，内容本身也会对转化率造成影响，比如电商行业产品的质量、评论等。用户投诉与咨询数用户只有在使用产品时不爽了，才会主动去投诉。在产品设计上如何避免用户投诉，这个应该是产品优先级最高的需求。用户停留时长产品本身对用户的吸引力，根据行业不同有不同的数据标准。并不是用户停留时间越长越好。跳出率/退出率这两个数据的影响因素主要在于用户使用流程中内容对用户的引导和关注。客户留存数涉及到运营策略对潜在流失的用户进行唤起，或者产品内容的本身对用户的吸引力。非可量化指标： 需求的准确性虽然所有公司都在强

8、调拥抱变化，但是产品经理保障需求的准确， 减少变更。应该是一个产品经理的底线和坚持。产品项目执行计划性产品经理通常都会承担半个项目经理的职责，这时候项目管理的能力就很重要了。文档撰写的严谨和详尽文档作为需求的传递工具，他的准确性代表了产品经理对需求思考的深度。合作与沟通能力产品经理作为沟通的桥梁，沟通能力与技巧是在进行工作时非常重要的技能。一个产品经理对于需求的理解再深刻，体验的sense 再好，沟通能力不足，也不足以推动需求的进行。一、调整绩效考核的心态。1、偏颇的绩效考核只会有损管理者的权威及使其失信。我们需要做到公私分明、刚性执行。二、完善绩效考核制度(1) 将考核性与发展性的功能分开实

9、施。考核应包含：对过去的考核性功能+对未来的发展性功能。需在两个不同时段，采用不同的量表，来进行评估。(2) 将考核标准透明化。让员工事先了解考核标准，把握工作追求的目标。而当绩效面谈时，双方都能抓住重点，也避免使员工低落或愤愤不平。(3) 将量表打分法与关键事件法结合。对于每个等级的打分必须列举出相应数量的关键事例来佐证，这样能提高客观性。(4) 考核制度的检讨。定期检讨并修正绩效考核制度的有效性与准确性，诊断是否存在考核流程的缺失与限制。三、加强考核过程的控制(1)持续性且常态的观察确保员工进行持续性且常态的观察，而不是在正式规定的考核期间才进行观察一次。(2) 考核资料的搜集考核评分前应

10、尽量搜集许多工作上表现的具体资料作为评分的参考。(3) 评估考核时机的选择考核频率的太高或太低，都有可能使考核流于形式化。因此，宜为定期考核为主，平时考核为辅。(4) 结果的反馈反馈能减少角色的暧昧，增加工作满意度，并能明确引导部署的行为。企业绩效考核管理方案有哪些企业绩效考核管理方案有哪些一、绩效考核的目的绩效考核为人员职务升降提供依据。通过全面严格的考核，对素质和能力已超过所在职位的要求的人员，应晋升其职位;对素质和能力不能胜任现职要求的，则降低其职位;对用非所长的，则予以调整。绩效考核为浮动工资及奖金的发放提供依据。通过考核准确衡量员工工作的“质”和“量”，借以确定浮动工资和奖金的发放标

11、准。绩效考核是对员工进行激励的手段。通过考核，奖优罚劣，对员工起到鞭策、促进作用公司员工绩效考核方案 2017 公司员工绩效考核方案 2017。二、绩效考核的基本原则客观、公正、科学、简便的原则;阶段性和连续性相结合的原则，对员工各个考核周期的评价指标数据积累要综合分析，以求得出全面和准确的结论。三、绩效考核周期中层干部绩效考核周期为半年考核和年度考核;员工绩效考核周期为月考核、季考核、年度考核。月考核时间安排为月的每月日开始，至下月日上报考核情况;季考核时间安排为月的每月日开始，至下月日上报考核情况;半年考核时间安排为月日开始，月日前上报考核情况; 全年考核时间安排为月日至下一年度月日结束。

12、四、绩效考核内容三级正职以上中层干部考核内容()领导能力()部属培育()士气()目标达成()责任感()自我启发员工的绩效考核内容一德：政策水平、敬业精神、职业道德三勤：责任心、工作态度、出勤四绩：工作质和量、效率、创新成果等。五、绩效考核的执行集团成立绩效考核委员会，对绩效考核工作进行组织、部署， 委员会构成另行通知;中层干部的考核由其上级主管领导和人力资源部执行;(更多精彩文章来自“秘书不求人”)员工的考核由其直接上级、主管领导和人力资源部执行。六、绩效考核方法中层干部和员工的绩效考核在各考核周期均采用本人自评与量表评价法相结合的方法。量表评价法是将考核内容分解为若干评价因素，再将一定的分数

13、分配到各项评价因素，使每项评价因素都有一个评价尺度，然后由考核人用量表对评价对象在各个评价因素上的表现做出评价、打分，乘以相应权重，最后汇总计算总分。根据“阶段性和连续性相结合的原则”，员工月考核的分数要按一定比例计入季度考核结果分数中;季度考核的分数也应该按一定比例计入年度考核结果分数中，具体各考核周期考核结果分数计算公式如下：第一季度考核结果分数=(一月份考核分数+二月份考核分数)%+ 本季度考核分数%第二季度考核结果分数=(四月份考核分数+五月份考核分数)%+ 本季度考核分数%第三季度考核结果分数=(七月份考核分数+八月份考核分数)%+ 本季度考核分数%年度考核结果分数=(第一季度考核结

14、果分数+第二季度考核结果分数+第三季度考核结果分数)+(十月份考核分数+十一月份考核分数)%+年度考核分数%个人自评表和测评量表在填写完毕之后，经汇总连同汇总计算的各周期考核结果分数列表一并上交人力资源部。七、绩效考核的反馈各考核执行人应根据考核结果的具体情况，听取有关被考核人对绩效考核的各方面意见，并将意见汇总上报集团人力资源部八、绩效考核结果的应用人资资源部对考核结果进行汇总、分析，并与各公司部门领导协调，根据考核结果对被考核人的浮动工资、奖金发放、职务升降等问题进行调整公司员工绩效考核方案 2017 绩效管理。浮动工资调整。被考核人总得分高于员工平均分的，按照超出比例上浮浮动工资;被考核

15、人总得分低于员工平均分的，按照差距比例下调浮动工资;等于平均分的不作调整。奖金发放由主管领导根据考核结果确定发放标准，但必须保证奖金总数全额发放，不得私扣奖金。中层干部的职务升降及职位调整，由总经理办公会议根据考核结果适时做出决定;员工的职位调整由各公司主管领导决定，并报人力资源部备案;由员工晋升为中层干部的，由总经理办公会议做出决定。简单排序法(一)简单排序法的含义简单排序法也称序列法或序列评定法，即对一批考核对象按照一定标准排出“1234”的顺序。该方法的优点和缺点。(二)简单排序法的操作首先，拟定考核的项目。第二步，就每项内容对被考核人进行评定，并排出序列。第三步，把每个人各自考核项目的

16、序数相加，得出各自的排序总分数与名次。强制分配法(一)强制分配法的含义强制分配法，是按预先规定的比例将被评价者分配到各个绩效类别上的方法。这种方法根据统计学正态分布原理进行，其特点是两边的最高分、最低分者很少，处于中间者居多。(二)强制分配法的适用性。要素评定法(一)要素评定法的含义要素评定法也称功能测评法或测评量表法， 是把定性考核和定量考核结合起来的方法。该方法的优点与缺点。(二)要素评定法的操作(1)确定考核项目。(2)将指标按优劣程度划分等级。(3)对考核人员进行培训。(4) 进行考核打分。(5) 对所取得的资料分析、调整和汇总。绩效考核是对员工工作取得绩效的确认、评价、反馈和结果应用

17、的过程。绩效，顾名思义指成绩和业绩，在实际工作中，含义更为广泛，包括工作成绩、工作态度和工作能力等。绩效考核是一个过程，它以员工的岗位说明书和工作计划作为考核员工业绩的依据，根据被考核者的职位不同，制定评价标准，在确认被考核者的实际业绩后，将不同职位的绩效差异转换成分数或评语，同时，将考核结果反馈给被考核者，并对考核结果进行合理运用。绩效考核是企业管理不可缺少的职能，对企业来讲，具有重大的现实管理意义。首先，绩效考核是评价员工岗位称职与否的重要工具，为企业提前发现不称职的员工，实行事前控制做好准备工作;其次，绩效考核又是发掘人才的重要手段，通过它可以发现完成工作岗位工作能力有富余的员工，为企业

18、更重要的工作岗位选拔后备人才;再次，绩效考核为员工待遇的合理分配提供了依据，通过公平的考核，进一步发挥分配的激励作用。企业绩效考核常见的误区有什么企业绩效考核常见的误区有什么误区一：考核标准模糊化误区二：忽视绩效面谈和反馈绩效面谈和反馈，就好比“老师给学生批改作业”，它是上级对 员工工作的讲评和在一起的.研究讨论，便于其克服缺点，改进工作， 提高绩效。然而，许多企业的做法要么在考核结束，将考核结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果;要么考核时轰轰烈烈、兴师动众，人、财、物在所不惜，考核完后悄无 声息、相安无事，结果谁也不知道，考核纯粹成了走过场。殊不知， 这种只进行考核而

19、不将结果反馈给员工的情况，使绩效考核失去了 重要的激励、奖惩与培训功能。无可否认，绩效面谈和反馈确实是 整个考核过程中最困难的一环。很多时候，上级不知道如何将考核 的结果有效地反馈给员工，因为员工在反馈过程中很容易产生自我 防卫的反抗情绪，甚至会与上级争辩，以致不仅预期的目标没有达 到，反而影响两者之间的关系，把长久以来的误会或情绪爆发出来。丑媳妇终归要见公婆“，绩效考核要达到预期的作用，反馈在所难免，但要注意绩效面谈的艺术。绩效面谈的内容要具体，尽量列 举实例，用数据说话，态度诚恳地帮助员工找出问题，改进工作， 让员工心服口服。同时，考核人也要认真倾听被考核者的争辩意见。若能结合“重要事件”

20、考核法，将使绩效面谈和反馈轻松自如、游刃有余。所谓“重要事件”考核法，是指考核人在平时注意收集被考核人的优秀表现和不良表现，对这些行为表现形成书面记录。正式考核时，结合关键绩效考核指标，对这些书面记录进行整理和分析，最终形成书面记录。“重要事件”的记录，为考核人提供了充分鲜活的素材和论据，使绩效面谈和反馈不再空洞、乏味，考核结果也更有说服力。误区三：光环效应当一个人有一个显著的优点时，人们会误以为他在其它方面也有同样的优点。这就是光环效应。在考核中也是如此，比如，被考核 人工作非常积极主动，考核人可能会认为他的工作业绩也非常优秀， 从而给被考核人较高的评价，但实际情况也许并非如此。在进行考核时

21、，考核人将所有被考核人的同一项考核内容同时考核，而不要以人为单位进行考核，这样可以有效防止光环效应。误区四：近因误导一般来说，人们对最近发生的事情记忆深刻，而对以前发生的事情印象浅显。考核人对被考核人某一阶段的工作绩效进行考核时， 往往会只注重近期的表现和成绩，以近期印象来代替被考核人在整个考核期的绩效表现情况，因而造成考核误差。比如，被考核人在一年中的前半年工作马马虎虎，等到最后几个月才开始表现较好， 却照样能够得到好的评价。绩效考核应贯穿于管理者和员工工作的每一天，而不是考核期的最后一段时间。考核人平时必须注意作好考核记录，在进行正式考核时，参考平时考核记录方能得出客观、全面、准确的考核结

22、果。误区五：感情用事人是有感情的，而且不可避免地会把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。考核人喜欢或不喜欢(熟悉或不熟悉) 被考核人，都会对被考核人的考核结果产生影响。考核人往往会给 自己喜欢(或熟悉)的人较高的评价，而对自己不喜欢(或不熟悉)的 人给予较低的评价。采取集体评价的方法，去掉最高分和最低分，取其平均分，避免一对一的考核。误区六：自我比较考核人不自觉地将被考核人与自己进行比较，以自己作为衡量被考核人的标准，这样就会产生自我比较误差。若考核人是一位完美主义者，他可能会放大被考核人的缺点，给被考核人较低的评价;若考核人自己有某种缺点，则可能无法看出被考核人也有同样的缺点

23、。将考核内容和考核标准细化、明确，并要求考核人严格按照考核的原则和操作方法进行考核。一、经理与员工进行绩效讨论的目的，是让后者认可前者对他工作表现做出的评估。经理与员工进行绩效讨论的目的，是要让员工明白为什么他的绩效表现会被评定为优秀、合格或是不合格。二、绩效评估要做到客观，经理们必须拿出数字来支持自己做出的判断。只要经理能就自己给下属打出的分找到相应的事实依据， 这种评估就是客观的。三、组织成员及其领导者将绩效管理的主要功能视为为薪酬系统服务。绩效评估系统之所以存在于每个组织，是因为我们欠所有为我们工作的人两个答案，一是我们对他们的期望是什么，二是他们实际干得如何。第一、传递组织的价值观和文

24、化。员工有时可能无法对组织的目标有一个很清晰的了解，尤其是组织对员工所任职职位的要求。一个员工可能很想按组织的要求来工 作，但如果缺少指导，这一目标可能无法实现。绩效评估是一个非 常有力的工具，可以告诉员工哪些是重要的，哪些是次要的。同时， 就结果(组织寻求的目标)和过程(可接受的方法)而言，绩效评估对 于明确组织文化和行为准则也是一个重要的方法。这种价值观的传 播不仅仅针对企业内部，同时还针对企业外部：组织各项和外部重 要关联性的评估。第二、监测战略和目标的执行情况。有统计资料显示：80%的企业战略不成功，主要原因不是战略本身的问题，而是战略执行不利。评估系统可以将组织战略转化成可衡量、可控

25、制的要素，通过定期的收集相关数据，可以清楚的看到战略和目标的执行情况，便于及时的采取措施，保证组织战略和目标的实现。通过绩效评估，便于发现组织中存在的问题，将问题界定清楚， 将原来隐藏在冰ft之下的问题突显出来，推动管理者去寻找解决问题的方法，最终达到改善绩效的目的。第四、公平合理的评价与报酬员工。绩效评估可以向员工表明哪些地方做得较好，哪些地方做得还不够，需要改进。公平合理的绩效评价对组织内成员非常重要。在此基础之上的报酬可以包括：薪酬、福利、职位晋升、职位调整、培训、淘汰等物质与非物质的内容。第五、提升管理者(评估者)与员工(被评估者)的技能。绩效评估最直接的是管理者能影响其下属的行为，让

26、管理者随时关注下属的工作状态，促使管理者去推进、改善原有的行为方式和管理难题，特别是那些平时不会主动、不太愿意去做的事情，这对管理者和下属都是一种挑战。管理者在这个过程中将会提升自身的组织管理能力、沟通能力、计划能力、监控能力等基本管理技能;下属将更为关注自已的绩效，想办法改善工作方法以达成更高的绩效结果。在绩效压力下，管理者与员工将提升自身的技能。第六、建立沟通与反馈的平台。绩效评估是一个沟通、反馈，再沟通、反馈的过程，在这个过程中，上下级不是在绩效结果产生之后才进行评估，而是在这个过程中就需要不断的沟通与反馈，从而能及早的发现问题，有利于组织内部的信息交流。第七、建立基础管理平台。要提升绩

27、效评估的客观性，就需要“一切用数据说话”，这需要许多基础数据的支持，通过绩效评估的推进，可以加强组织内部的基础管理，建立起规划的基础管理平台。民营企业绩效考核应该如何管理民营企业为了谋求企业自身的长足发展，同样制定了绩效管理体系。但是华恒智信根据多年从事民营企业人力资源管理咨询服务的工作，认为大多数民营企业对于绩效管理的认识不足，导致民营企业绩效管理的效果并不显著。华恒智信将民营企业绩效管理中归纳出以下几种常见性问题。1. 民营企业缺乏绩效考核的基础。明确员工的岗位职责，对于人工个人素质的展现，以及人力资源管理与开发工作尤为重要。民营企业只有阐明企业各部门以及各部门员工的职责，才能开始有针对性

28、的着手开展工作，才能判断其行为与企业所要求的职责范围之间的差别，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。但很多民营企业的经理根本就没有职位说明书，也没有关于绩效管理职责的界定。2. 民营企业绩效考核标准不科学(1) 绩效考核标准单一，员工的工作大都由多种任务组成，用单一的绩效考核标准衡量员工的工作绩效，其考核结果就会有很大的局限性。更重要的是如果对员工的绩效考核实行单一标准，会使员工只重视这一标准而忽视工作中其他方面的任务。(2) 绩效标准模糊不明确，这使得评价者绩效考核时很难把握尺度，因而容易造成考评不公平的现象。(3) 绩效标准要求过高，绩效标准要求过高会使大部分员工的绩效水平过低，容易打击整

29、体员工的积极性。企业不能根据自己的实际情况制定考核标准，只是盲目的照搬同行业或知名大企业的考核标准。当自己的员工不能达到该目标时就打击了员工的信心。(4) 绩效标准要求过低，绩效标准要求过地会造成员工绩效普遍较高，这样会起不到促进员工提高绩效的作用。3. 民营企业缺乏科学的绩效管理体系绩效管理是持续开放的动态管理过程，而多数企业只在年底进行一年一度的绩效评价，并没有真正意义上的绩效管理。绩效管理不等同于绩效评价，绩效评价只是绩效管理系统中的一个环节。4. 民营企业绩效评价缺乏客观性(1) 评价者的平均主义倾向。由于评价者不想得罪人，给每位员工的评分趋于集中，或采取绩效优秀者“轮流坐庄”的办法。

30、从而使得平庸者得到好处，优秀员工的积极性却受到打击。(2) 考评者的个人偏见。由于考评者的个人偏见常常会造成扭曲的考评结果，给与其关系好的人评高分，给其他人评分则较低。或对某些人某些事有相对反感或喜好，也会造成评分扭曲。(3) 近期事件效应，考评者往往对近期发生的事件印象较深，评分时容易受此类事件的影响，造成评分不合理全面。5. 民营企业绩效考核缺乏反馈民营企业的绩效考核中缺乏反馈，主要表现为：考核前，没有将相应的考核内容标准反馈给员工;考核后，也没有将考核结果及时公布给员工，或者只是公布一下考核结果，就没有了下文。这样的考核不但没有给予员工与考核者沟通的机会，同时也延误了改善员工绩效的时机。

31、针对上述民营企业绩效考核中出现的问题，提供专业化的解决措施。1. 完善职位说明书，作为绩效考核的基础。职位说明书是绩效考核中绩效目标的设定，继续沟通持续不断进行的依据。所以，企业要根据自身的要求进行职位分析，否则会适得其反。2. 制定合理的绩效考核指标一般绩效指标有三大类型：一是特征性指标，主要着重员工的个 人特质，如忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧等;二是行为指标， 着重员工如何执行工作，如客户服务、超前创新、积极主动、团队合作;三是成果性指标，着重团队或员工完成的工作，如工作时间、任务完成量、销售额等。行为指标支持结果指标，行为考核使用与结果考核的使用又相互独立。3. 建立接纳与运用绩效

32、管理的组织文化积极的企业文化课创造良好的工作氛围，促使员工为企业做出更大的贡献。一旦将组织绩效管理理念带入企业人力资源管理中，整个员工绩效评估工作就要从组织角度出发设计，以确保个别工作绩效的加总，可以达到的组织的战略目标。所以，为了体现员工绩效管理战略思考的精神，员工绩效管理的制度设计和方法至少必须遵循目标导向，分权导向和规范化导向的原则。4. 正确使用考核工具经常用到的绩效考核工具有关键指标法，360 度考核，目标管理法。企业在使用的过程中根据自身的特点来选择，不要照搬照抄别的企业。在实际工作中对管理人员进行考核，可以在常用的“德、能、勤、绩”四个维度上，运用关键指标法制定具体考核指标，从评

33、价的主体方面可以引入 360 度，在具体的实施过程中要考虑到不同的评价者所处的角度、观察的内容不同会对考评结果产生影响， 因此在考核中对不同的评价者应确定不同的考核权重。5. 正确运用考核结果，加强信息的反馈绩效考核并不是以得到绩效考核结果为主要目的，而是将改进员工的绩效，促进员工的成长和组织的发展作为最高目标。只有通过绩效反馈，才能够让员工在了解自己的绩效的同时，将管理者的期望传递给员工。组织应通过科学的方法找出员工工作绩效不佳的原因，如果绩效低下的原因是组织问题，则需要采取相应的管理措施加以解决，如果原因在于员工存在知识、技能或态度上的不足，那么可以给以正式或非正式的辅导已补足。绩效考核一直是令民营企业管理者头疼的事情。绩效考核做的好， 可以对员工起到很好的激励作用，如果做不好，不仅不会激励员工， 还会适得其反的让员工产生消极倦怠、不配合的情绪。民营企业管理者在面对绩效考核中出现的问题时，不能因噎废食，而要在明确考核目的的前提下，建立完善的岗位说明书，制定合理的绩效考核指标，正确运用绩效考核工具，并做好及时的反馈，只有这样，民营企业才能实现有效的绩效考核，实现企业基业长青。