Taiffor公司薪酬体系设计与薪酬管理.pdf
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1、TaifforTaiffor公司的薪酬体系与薪酬管理公司的薪酬体系与薪酬管理薪酬体系设计和管理是人力资源管理的核心内容。设计合理有效的薪酬体系不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现组织目标，提高组织效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好且有竞争力的员工队伍。但是科学合理的薪酬体系并不容易确立，有学者甚至认为，薪酬分配是人力资源管理中的“哥德巴赫猜想”，事实上，很多公司在薪酬体系的设计问题上投入了很多，甚至在薪酬的支付上付出了更多，但是薪酬的激励效能并不理想。Taiffor公司的薪酬体系和薪酬管理就属于这种情况。TaifforTaiffor公司简介公司简
2、介Taiffor公司是一家带有很强垄断性的国有物流企业，成立于2001 年 4 月，其前身是深圳 Sywlit 公司。Taiffor公司现有员工 91 人，其中博士 2 人，硕士及研究生 13 人，本科学历 19 人，大专学历 21 人，23 人为中专或高中学历，13 人为初中及以下学历。Taiffor公司目前主要从事货物的仓储、装卸、运输、加工、包装、配送、信息处理等物流业务；承办本仓库内进出口货物的国际运输代理业务，包括揽货、定舱、仓储、中转、集装箱拼装拆箱、计算运杂费、报关、报检、保险、相关的短途运输服务及咨询业务；建设、租赁、销售仓库；物流园区开发、建设；投资兴办实业；进行房地产开发、
3、经营和自有物业管理；从事物流信息咨询，及机动车停放服务。公司注册资本为人民币9,186.64 万元。截止 2008 年底，公司总资产为 7.16 亿元，净资产为 4.1 亿元，资产负债率约为 40。2008 年营业收入 1.97 亿元，利润总额 7,937 万元，净利润 6,321 万元，管理费用 3,742 万元，净资产收益率 16.5，成本费用利润率 75.6。2008 年上半年实现利润 7,900 万元，全年利润总额 1.38 亿元。Taiffor公司沿用了 Sywlit 公司的组织结构，其组织结构见附录 1。截至 2008 年 6 月，Taiffor公司共有各类岗位 55 个，主要为管
4、理岗位，未单独设计技术岗位和事务类岗位，其中高级管理岗位 6 个，总经理助理岗位 3 个，部门经理岗位 11 个，部门副经理岗位 7 个，此外还设有经理助理岗 7 个，以及若干主任（副主任）岗。TaifforTaiffor公司的薪酬体系与薪酬管理公司的薪酬体系与薪酬管理Taiffor 公司并行使用两套薪酬方案：原方案与补充方案。原方案主要是承袭 Sywlit 公司的设计思路，主要针对 2004 年以前进入公司的老员工以及2004 年以后进入公司的主任级以上骨干员工；补充方案主要针对 2004 年以后进入公司的主任级（含）以下新员工。由于公司效益好，同时所处行业带有很强的垄断性，因此原方案支付的
5、薪酬水平较高；而补充方案参照市场付酬，因此两套方案薪酬水平差距较大。说明：说明：本案例素材来源于现实企业。本案例仅供 HUST 管理学院教学使用，不能作为商业用途。1、薪酬系列Taiffor公司采用无差异工资系列，即只设有一个职系，所有员工都往这个系列靠，该系列主要按职务进行划分，其中原方案共 12 个职级，第 1 级和第 2 级每一职级分四档（职档），第 3 级（含）以上每一职级分两档。补充方案共11 个职级，每一职级分五档（职档）。具体情况见附录 2。2、薪酬结构Taiffor公司的薪酬体系结构包括三大部分：工资、津贴福利、奖金。工资。原方案的工资结构包括基本工资、岗位工资和绩效工资，其中
6、绩效工资又包括考勤工资和考核工资。补充方案是在固定工资中拿出一部分作为加班工资，基本构成包括基本工资、岗位工资、全勤工资、考核工资和加班工资。加班工资的对象主要是2004 年以后进入公司的主任级（含）以下新员工。津贴福利。津贴与福利项目主要包括房补、物补（补充方案没有）、车补、节日费、劳保费、误餐费、书报费、电话补（主任级以上员工享受）、饮料费等。奖金。Taiffor公司实行的奖项主要有年终奖、特殊贡献奖、超产奖以及其他专项奖。以上有关薪酬结构的具体情况见附录3。3、薪酬标准工资标准。Taiffor公司原薪酬方案与补充薪酬方案的工资标准存在较大差异，具体情况见附录 4-1 和附录 4-2。津贴
7、福利标准。津贴福利项目包括车补与交通补贴、节日费、房补、物补、电话补、劳保费、饮料费、书报费等。其中车补对象主要是部门副职（含）以上员工（不包括董事长，董事长因为公司配有专车，因此不享受车补），车补标准见附录 5-1；部门副职以下员工不享受车补，但支付交通补帖，标准为200 元/月。节日费每个人均相同，每人每年5450 元，具体标准见附录 5-2。物补的对象是 2004 年以前进入公司的老员工以及2004 年以后进入公司的主任级以上新员工，具体标准是每人每月 200 元。电话补帖对象为主任级以上员工。不分岗位，不管业务繁忙程度，主任50 元/月，部门正副职100 元/月，总经理助理200 元/
8、月，副总经理 250 元/月，总经理、董事长 300 元/月。劳保费每人每月 100 元。饮料费每年 310 月份每人每月 200 元。书报费每人每年 500 元。此外还有一定的工龄补贴、误餐补贴、独生子女费等。奖金标准。Taiffor公司的奖金包括年终奖、特殊贡献奖、超产奖以及其他专项奖，其中年终奖占有较大比重，对象涉及公司全体员工（不包括保安）。奖金系数由职务等级确定，共分 12 级，每一级又分为F、E、D、C、B、A、A、A共 18 档，每档对应奖金系数分别为 0.8,0.9,1.0,1.1,1.2,1.3,1.4,1.5。附录 6 显示了公司 2007 年年终奖金分配系数及分配标准。其
9、他有关特殊贡献奖、超产奖以及其他专项奖金标准大约占年终奖金的10%。4、薪酬差距Taiffor 公司的薪酬差距设计基本上沿袭了 Sywlit 公司的设计思想，横向差距很小，纵向差距很大，也就是说，职级内的薪酬差距很小甚至没有差距，而职级间的薪酬差距则非常明显（具体情况见附录 7）。公司设计这样的薪酬差距的理论基础是锦标赛理论，即希望通过大的职级间薪酬差距来激励员工努力向上“爬”。5、薪酬管理制度薪酬兑现制度。Taiffor公司并行两种薪酬制度：年薪制和岗薪制。董事长及部门副职（含）以上管理人员实行年薪制。董事长年薪由集团确定，并由集团（控制公司）负责考核和兑现。董事长以下、部门副职（含）以上管
10、理岗位也实行年薪制，年薪标准比照董事长，按一定系数（0-1 之间）实行（具体标准由董事会年初确定）。只要董事长的年薪标准确定，其他管理人员的薪酬标准也相应地确定了。部门副职以下岗位则实行岗薪制，具体岗薪标准由人力资源部提出方案，报总经理批准后执行。调薪机制。Taiffor公司根据经营状况、同行业及深圳市社会薪酬调整情况，结合公司发展等因素确定是否调整，并按程序报批。个人则根据员工业绩，由部门提出意见，经人力资源部考察后，报集团（控制公司）领导批准调薪或予以奖励。但在实践中，薪酬方案自 2004年以来未曾对薪酬进行过调整。薪酬方案运行管理。Taiffor公司同时并行使用两套薪酬方案：原方案与补充
11、方案。原方案主要针对 2004 年以前进入公司的老员工以及 2004 年以后进入公司的主任级以上骨干员工；补充方案主要针对 2004 年以后进入公司的主任级（含）以下新员工。具体方案参见附录 4-1 和附录 4-2。其他管理制度。其他有关薪酬的管理制度与其他公司大体相同。TaifforTaiffor公司的薪酬水平与薪酬效能公司的薪酬水平与薪酬效能Taiffor公司采用全面领先的薪酬策略，其薪酬水平相比同行业其他公司以及深圳市同比企业均高，附录 8 显示了 Taiffor 公司 2008 年的岗位市场分位数统计结果（总体情况）；附录 9 则显示了一些具体岗位的市场分位数结果。虽然支付了高昂的薪酬
12、成本，Taiffor公司却未能从员工身上得到对等的工作热情和工作效率；相反，他们听到的是更多的抱怨和不满，员工之间相互推诿责任的现象比比皆是，组织政治行为也很普遍，还有一些员工则干脆对组织事务不闻不问，“满足于”上下班。公司领导意识到了这个问题，于是聘请 HUKE 咨询公司为其把脉。HUKE 咨询公司首先进行了瞬时观察、深度访谈和焦点小组座谈，发现员工的工作热情和工作投入并不高；接下来的无记名问卷调查结果也发现薪酬的激励效能并不理想，具体结果见附录9-1 和附录 9-2。但是问卷调查、访谈和人事异动记录调查结果却显示，除保安外，Taiffor公司的员工自愿离职率都不高，90%以上的员工均表示近
13、三年内不会考虑离职这一问题，说明薪酬的员工保持效能很好。同时，来自人力资源部的招聘记录也显示，每次招聘的录取比率均在1：200 以下，由此发现薪酬的招聘效能也很高。不过人力资源部的负责人也表示，公司近年来通过公开招募这一方式选拔的员工较少，新员工进入公司大多是通过其他途径；而且公司在进人问题上也很谨慎，因为作为国有企业，公司可以决定谁进，但要决定谁出则很困难，正所谓“请神容易送神难”。何处何从何处何从到底是什么束缚了 Taiffor 公司员工的工作积极性，公司应该如何完善薪酬设计？公司领导与 HUKE 咨询公司的意见出现了不统一。公司领导认为主要原因在于相对僵化的调薪机制，因为公司的薪酬方案自
14、 2004 年以来就未曾进行过调整，如果员工职务不改变，薪酬就会一直维持不变，这是导致员工积极性不高和职业停滞的主要原因。因此公司领导倾向于调整薪酬，给予员工更多的加薪空间。但是 HUKE 咨询公司却有不同看法，他们认为薪酬僵化是一个原因，但不是主要原因，他们基于前期调研提出了自己的诊断结果和解决方案。但是公司领导却一直举棋不定，因为诊断结果和解决方案似乎有点“离经叛道”，不太符合常规思维，应不应该执行这套方案？公司领导一时还拿不定主意。案例讨论问题：案例讨论问题：（1 1）TaifforTaiffor公司的现行薪酬体系存在什么问题？请从是否满足薪酬设计基本原则这一公司的现行薪酬体系存在什么问
15、题？请从是否满足薪酬设计基本原则这一角度进行诊断。角度进行诊断。（2）请根据以上案例资料，为Taiffor公司的薪酬体系提供一份诊断报告，指出其存在的主要问题。（3）你是否认同 Taiffor公司领导的看法？如果认同或不认同，请说明理由。（4）你可否预测一下，HUKE 咨询公司可能提出了什么样的诊断结果和解决方案？你是否认同，为什么？（5）根据你的诊断结果，为Taiffor公司设计一套更加完善的薪酬方案和管理办法；同时指出你设计该薪酬方案的理论依据。附附录录附录附录 1 1：TaifforTaiffor公司组织结构图公司组织结构图附录附录 2 2：TaifforTaiffor公司薪酬系列公司薪
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