HR战略价值提升指南.docx

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1、HR战略价值提升指南第一部分：发现脱节问题洞察图2 ：将销售额增长与员工体验挂钩以下客户案例展示了企业如何借助数据，了解员工 管理实践对业务成果的影响。确定多元化为创新驱动力i某消费品企业想要了解，科研人员和研发技术员的 经验水平对研发团队的生产力有何影响。结果表明， 科研人员和技术员的经验水平都对团队创新能力有 影响，而在最具创新力的团队中，内部经验水平往 往参差不齐（见图1 ）。 HR数据：员工技能和组织结构运营数据：产品开发（专利）以员工为中心的工作安排人力资源数据业务数据图1 :确定多元化为创新驱动力科研人员经验技术人员经验水平水平变化经验水平专利生产力将销售额增长与员工体验挂钩”某零

2、售企业想要了解，提供以员工为中心的工作安 排对门店绩效有何影响。这种工作安排的特点包 括：排班更一致，人员配备水平更高，工作安排提 前通知，取消值班制，以及实施换班移动应用。结 果，该企业发现，他们的员工获得了更好的工作体 验，员工保留率也有所提高，除此之外，门店的销 售额增长了 7% ,员工的工作效率提高了 5% ,相 当于每位员工每小时创造的收入增加了 6.20美元 （见图2 ）。收入增长的幅度远远超过了实施新工作安排和人员配备实践的成本。 HR数据：人员配备水平、人员排班、员工体验和 员工流失率运营数据：门店销售额人力资源数据业务数据图3：了解员工投资回报率图3：了解员工投资回报率薪酬投

3、资回报率人力资源数据 Dylan Bellle、 Pradep Pendem% Lisa McCorkell 和 Sarah Adler-Milstein ,“”（稳定的工 作安排有助于提高工作效率和销售额：关 于稳定工作安排的研究），The Center for WorkLife Law , 2017 年。iiiSAP客户访谈。ivSAP客户访谈。vSAP客户访谈。viSAP客户访谈。viiSAP客户访谈。viii SAP客户访谈。ixC&J Clark International Ltd.（Clarks） AlecLevenson 和 Gillian Pillans ,“”（战略性劳动力分

4、 析），企业研究论坛，2017年。x Sysco Corporation Thomas Davenport、 Jeanne Harris 和 Jeremy Shapiro ,“”（人才竞争 分析），哈佛商业评论，2010年。xiSAP客户访谈。xiiSAP客户访谈。xiii The Gap Inc. Joan C.Williams、Susan J.Lambert% Saravanan Kesavan% Peter J. Fugiek Lori Ann Ospina、Erin Devorah Rapoport% Meghan Jarpe、Dylan Belllex Pradep Pendem、U

5、sa McCorkell 和 Sarah Adler-Milstein ,“”（稳定的工 作安排有助于提高工作效率和销售额：关 于稳定工作安排的研究），The Center for WorkLife Law , 2017 年。xiv摘自在亚利桑那州菲尼克斯召开的人力资源高管会议期间的个人通信，作者Hunt, S., 2009 年。xv SAP客户访谈。xvi 无名餐厅Scott Mondore ,“”(员工分析案例研究： HR如何提高客户满意度)，Academy to Innovate HR (AIHR) , 2019 年。xvii SAP客户访谈。xviii SAP客户访谈。xix SAP客

6、户访谈。xx SAP客户访谈。xxi SAP客户访谈。xxii SAP客户访谈。xxiii SAP客户访谈。xxiv American International Group Inc.(AIG), a “”(案例研究： AIG -业务驱动因素之确保安全性)， AlertEnterprise Inc. , 2019 年。xxv SAP客户访谈。xxvi SAP客户访谈。xxvii SAP客户访谈。xxviii SAP客户访谈。xxix 安永，关于SAP和Qualtrics体验管理解决 方案的网络会议演示,SAP Field Kick-Off Meeting , 2020 年。SAP Succes

7、sFactors打造互联企业HR战略价值 提升指南思爰普思无界行有方第三部分搭建桥梁员工通常是企业最大的成本。但是，大多数企业在针对员工进行投入时，并不了解 HR决策对业务成果的真正价值或影响。企业只有了解这些信息，才能提高效率和敏 捷性，并让员工听到企业的声音。HR战略价值提升指南分为三部分，介绍了如何将 业务流程、员工技能和业务成果三者互联起来： “第一部分：发现脱节问题”介绍了导致HR与业务 运营脱节的因素。 “第二部分：了解潜在机遇”展示了企业如何成功 解决HR与业务运营脱节的问题。 “第三部分：打造互联企业”介绍了整合HR和非 HR数据及体验的策略。当今企业如何将HR战略与业务战略互

8、联起来？ Customer Success部门创新办公室咨询了 32位 HR领导者和数据分析专业人士。结果显示，利用 技术解决脱节问题，很大程度上有助于连接HR与 业务数据。但要实现这一点，我们必须先了解脱节 问题的成因。了解如何整合HR系统、应用和流程，完善HR战略。预约演示作者Steven T. HuntLauren S. Park企业级数据集成的“我们必须手动完成数据关联。“SAP客户访谈我们花费了数月的时间，才完成或编写了指南第二 部分中的大多数案例研究示例。所有受访者均表 示，他们难以访问、清理、整理和分析来自多个不 同技术系统的数据。尽管示例中所述的分析颇具价 值，但许多分析只执行

9、了一次。虽然随着时间的推 移，分析结果可能会因业务运营、劳动力市场和客 户态度的变化而发生变化，但是受访者仍然认为， 持续开展分析的难度过大。受访者普遍认为，企业 需要一体化的数据平台，来降低定期执行此类项目 的难度。下面列出了受访者谈到的一些运营方面的 主要障碍。数据孤岛和数据保护主义受访者提到了孤立的部门结构问题。企业各职能部 门往往通过完全独立的技术系统来处理各自的数 据。这不仅导致数据难以访问，还会滋生数据保护 主义。大家认为，这一问题的产生，主要还是因为 各部门普遍不愿分享数据，并非真正考虑安全问题。 而以安全和保密为借口，可以合理地拒绝共享数据。 正如一位分析师所言，“如果缺少保护

10、数据安全的 中间层，很难实现不同数据源的无缝互联”。通过迁移至一体化的数据平台，企业可以打破数据 孤岛。但这些系统必须具有数据保密功能，否则就 无法获得认可。系统应能自动汇总或整合员工数据， 同时保护员工的个人身份。例如，系统可以整合特定 地点、工作组或地区的数据，为制定业务决策提供 支持，同时对员工个人数据进行匿名化处理。数据结构不一致数据孤岛还会带来另一个问题，那就是数据结构不 一致的问题。在提到企业中存在的相关问题时，一 位分析师表示：“财务部门建立的数据结构是将员 工数据与特定的成本中心相关联，而HR部门建立 的数据结构则是将员工数据与组织单位相关联。成 本中心与组织单位并非一一对应，

11、因此很难整合财 务数据与员工数据。”不同的数据集甚至采用不同的方式来记录员工信息。 另一位HR分析师表示：“大家可能以为，企业各部 门之间的员工ID号是一致的，但其实并不是。你总 是要花费额外的时间来管理员工ID号，要是同时管 理长期员工和合同工，管理起来就更难。在统一这 些数据时，你会发现不同数据集里的员工ID号是不 同的，维护起来相当麻烦。”技术只能促成变革，不能引发变革。要想实现HR与非HR系统的集成，还需要领导者树立愿景,积极投入关系。,重新构想HR与企业其他部门之间的为了整合HR数据与业务数据，企业需要创建通用 数据结构，将员工数据与运营数据关联起来。多数 情况下，企业在构建运营数据

12、时，并非基于HR数 据常用的员工ID号或管理报告关系。为此，企业常 常采用关联机制，例如成本中心、组织单位或地理 区域，以便将员工和工作组与运营流程和财务类别 相关联。此类关联机制通常手动建立，旨在支持不 同类型的分析。因此，企业需要采用统一的关联机 制，来关联不同的数据集，同时进行主动维护。借 助这种统一的关联机制，企业可以快速分析HR和 非HR数据。此外，企业还可以利用实时自动更新 的信息创建仪表盘。数据过时数位受访者表示，他们在长期维护数据结构方面面 临着挑战。企业实施新技术后，某些部门的数据结 构往往会发生变化。这些变化通常会严重削弱企业 执行跨系统分析和报告的能力。此外，还会限制纵

13、向分析能力，导致分析和预测长期趋势的难度加 大。一位受访者戏谑称，从分析的角度来看，他们 企业的历史只能追溯到上一次软件迁移。数据缺失企业可以从数据分析和集成中获得多少价值，取决 于可用的数据类型。各企业采集的HR数据差异极 大。例如，在指南第二部分中，许多案例研究涉 及的企业之所以能够解决HR与业务运营脱节的问 题，就是因为他们在员工体验和员工技能数据采集 方面进行了投资。许多受访者表示，企业没有采集 必要的信息，所以他们无法开展某些分析。通过整 合HR和非HR数据，企业可以获得巨大的价值， 包括开发数据采集系统，帮助企业衡量人才管理实 践对不同类型员工、员工工作体验以及工作表现和 行为的影

14、响。如果缺乏足够的员工数据，企业就无 法了解员工特点、态度和行为对运营、财务和客户 相关成果的影响。解决方案：面向智慧企业的技术平台随着面向智慧企业的技术云平台的发展，企业可以 解决上述运营挑战。其中尤其重要的是，一些平台 能够高效收集和整合来自不同系统的大量数据，例 如 SAP Business Technology Platform 业务技术 云平台。此类技术平台功能（以下称为“套件特 性“）往往决定着企业能否将智慧企业概念应用于 HR领域。下一部分，我们将介绍一些实用的套件 特性。无缝的用户体验（UX）是指不同技术平台采用统一 的集成式界面。所有系统的用户体验完全一致。同 时，数据在不同

15、系统之间实现共享，用户无需重复 输入数据。在未提供无缝用户体验的环境中，各技 术解决方案的外观和操作方式各不相同。员工必须 了解每个解决方案独特的交互方式，并牢记于心。 为了打造无缝的用户体验，企业需要在统一的技术 平台上构建所有解决方案，让不同的解决方案具有 相同的外观和操作方式。员工掌握一种解决方案 后，就可以快速上手其他解决方案，这有助于提升 员工体验，提高工作效率，节省时间，减少IT查 询。此外，因为用户可以在各个解决方案之间轻松 切换，他们还可以了解HR活动和数据与其他业务 运营解决方案支持的活动和数据之间的相互影响。统一的工作流收件箱是指借助协调一致的标准化系 统，来实现流程自动化

16、、向用户分配任务和审批请 求以及添加新的流程步骤。如果单独管理HR、采 购、差旅、IT或财务等各个解决方案的工作流和审 批任务，员工和经理就必须访问多个位置，才能查 看、跟踪和管理任务。借助统一的工作流收件箱， 企业可以将所有解决方案的审批任务整合到一处。 员工和经理可以通过一个收件箱来审批休假、采 购、预算和入职申请。这有助于提高用户的工作效 率，减少潜在错误或疏忽，并降低IT实施和文档编 制成本。端到端流程蓝图作为参考内容，旨在整合并说明业 务架构卓越实践与推荐的SAP解决方案，尤其关注 端到端流程。如果缺少这种参考架构，企业架构师 就必须从头开始构建技术架构和架构文档。端到端 参考架构提

17、供行业标准参考文档，包括端到端流程 蓝图，其中包含解决方案映射、解决方案内部和解 决方案之间的流程流，以及解决方案之间的集成。 这有助于企业提高解决方案的设计和部署效率，加 速实现价值。此外，企业还可以高效维护系统，管 理解决方案之间的数据集成和报告。统一的域模型支持无缝的端到端业务流程。在非集 成或部分集成的解决方案中，各个解决方案针对人 员、成本中心和其他业务资源采用不同的数据结 构。各个解决方案采用的数据模型也不一致，导致 数据不一致且质量低下。要创建和维护端到端流 程，通常需要大量人工干预。而借助完全统一的域 模型，企业可以统一各个解决方案的数据结构，确 保数据一致性和高质量。例如，如

18、果财务系统中的 成本中心说明出现任何更新，HR系统也会自动更 新相关内容，从而避免员工通过手动管理任务更新 其他系统中的相同数据。统一的安全性和身份管理可以帮助企业安全、高效 地控制用户对应用的访问权限，同时确保满足审计 和合规要求。如果缺少全面集成的身份管理功能， 各个解决方案的权限和角色就会不一致。若要保持 一致性，必然涉及大量前端0:作，且需要长期维 护。在员工入职、离职和换岗过程中，往往需要手 动更改多个系统中的信息，容易产生安全风险。如 果各个解决方案的权限和角色保持一致，无论员工 何时入职、离职或换岗，系统都可以自动授予或拒 绝用户角色和访问权限。这样，企业可以显著降低 因员工入职

19、、离职和换岗而产生的合规及安全风险。 同时，还可以减少手动更改各系统信息的工作。协调一致的生命周期管理支持企业在解决方案的整 个生命周期内为多个集成式解决方案提供支持。如 果缺少这项功能，企业就必须跟踪和协调各个解决 方案的不同版本和产品更新，而每个解决方案都有 自己的发布计划。此外，版本和系统升级可能不支 持与其他解决方案的现有集成。借助统一的设置和 生命周期管理，企业可以支持新解决方案的协调实 施，同时兼顾现有解决方案的版本管理。另外，企 业通常会在每个解决方案中对集成进行监控，而借 助统一的设置，企业可以集中监控所有集成。这有 助于降低HR和技术成本，减少行政管理工作、数 据管理挑战和解

20、决方案问题。嵌入式跨产品分析支持企业根据各部门的企业数据， 检索相关业务问题的答案。如果企业各部门的分析 功能不一致，各解决方案的数据未集成，就必须手 动执行跨职能分析。因为事务处理和整合为手动完 成，所以实时的跨职能数据分析就无从谈起。借助 嵌入式跨产品分析，企业可以集成、分析并呈现各 个解决方案的数据，获取深入的员工分析洞察，了 解HR对财务和运营的影响。这有助于企业实时制 定决策和执行影响分析，从而提高运营效率，减少 手动事务、整合和HR管理任务。借助这些套件特性，前述所有用例都可以得到优化。 事实上，许多与洞察相关的用例之所以仅完成一 次，主要是因为缺少这些套件特性。如果缺少这些 套件

21、特性，整合HR和非HR数据通常会变得异常 艰难。所以企业就只能放弃。或者，即便他们做到 了，整合了这些数据，也只能偶然为之，无法频繁 开展。值得庆幸的是，得益于技术的发展，一直以 来阻碍HR和非HR数据集成的壁垒正在消失。克服克服文化和领导力层面的障碍，实现集成“我们之所以启动项目，是因为产品开发负 责人想要了解员工结构对创新的影响。”SAP客户访谈上文中，我们举例说明了整合HR和业务运营的价 值。这些示例所涉及的企业有一个共同点，那就是 企业领导者都对整合HR数据与运营数据带来的潜 在价值深信不疑。此外，这些企业都拥有技能娴熟 的分析师团队，尽管团队规模很小，人数通常少于 5人。企业授权这些

22、团队运用自身的专业知识，找到 提升员工工作效率的方法。这包括访问必要的HR 和运营数据的权利。此外，这些企业还投资相关技 术，来采集必要的数据，并构建新的解决方案。整合HR和业务运营数据并非易事，这通常意味着 企业要尝试前人未做之事，探索前人未及之路。在 前文示例中，企业要做的并非是自动化现有流程或 衡量现有指标，而是创建新的数据类型，探索新的 方法，根据业务需求协调员工技能。也就是说，企 业领导者需要投入资源，进行开创先河的探索。这 就需要HR、业务和IT部门领导者树立真正的愿 景，发挥领导作用。HR部门领导者：重视未知数据HR领导者经常说员工是企业最宝贵的资产和资源， 但大多数HR领导者并

23、不知道如何衡量员工带来的 业务价值。企业并不是为了雇佣而雇佣员工，而是 因为企业认为员工所做的贡献超出雇佣成本。这些 贡献通常涉及多个方面，包括利润、增长、效率、 品牌形象和客户满意度等。对此，HR系统都没有 衡量或跟踪机制。HR领导者必须大力关注自身缺 乏的员工数据，找出HR系统与业务成果之间的 差距，并与财务和业务部门领导者积极合作，弥合 差距。业务部门领导者：充分利用HR数据的价值 过去，许多业务部门领导者都认为HR数据与日常 业务运营关系不大。优秀员工离职，或员工出现失 职行为时，业务部门领导者可能会向HR部门领导 者抱怨。但当HR部门领导者谈起员工敬业度、幸 福感、能力等指标，分析导

24、致员工离职或失职的原 因时，业务部门领导者往往又会兴趣寡然。企业必 须要改变这种状况，才能充分挖掘员工价值，提升 业务结果。技术，企业可以实现HR和非HR系统的互联互通，增强HR实践、员工技能与业务成果之间的联系，充分释放员工的价值。随着全球变革步伐日益加快，员工的能力和敬业度 将对企业绩效产生重大影响，关系到企业存亡。员 工就是企业应对变革的最宝贵资源。企业员工的适 应能力取决于员工的招聘、培养和管理方式。在业 务运营中，员工通常是最宝贵、最重要的资产，但 也是最不稳定的因素。他们可能极其高效，也可能 消极怠工。他们投入到工作中的能力，以及他们在 工作中获得的体验，是导致这种差异的关键。如今

25、，员工对企业绩效的影响越来越大。因此，业 务部门领导者必须要改变观念，重新审视HR数据 的重要性和价值。观念转变势在必行。这种转变在 历史上有迹可循。1980年代，业务部门领导者逐 渐认识到全面质量管理数据的重要性，到了 1990 年代，又开始认可客户服务数据的价值。此前，许 多业务部门领导者很少关注质量和服务指标。而现 在，任何高管团队都不会忽视衡量流程改进和客户 满意度指标的价值。如今，业务部门领导者需要再 次转变观念，重新审视利用HR数据指导业务决策 的重要性。IT部门领导者：重视HR系统与非HR系统的集成 许多IT部门领导者习惯将HR技术解决方案与财务、 供应链和客户管理等其他业务运营

26、解决方案区别开 来，单独看待。这种单独看待HR系统的方式，导 致HR难以与业务运营相集成。此外，也使企业难 以重视员工技能对业务运营的影响。IT部门领导者 应向HR、财务或运营部门的内部客户发起吁请， 积极开展协作并创建解决方案，打破企业各部门之 间由来已久的数据孤岛。IT部门领导者必须让整 个企业都认识到，过去业务流程严重脱节且彼此孤 立，很大程度上是由于技术和数据管理方面的限 制。而现在，随着SAP S/4HANA等内存计算云系 统的出现，这种孤立脱节的现象可以消除。领导者需要树立联合创新、共同协作的愿景 技术只能促成变革，不能引发变革。要想实现HR 与非HR系统的集成，还需要领导者树立愿景，积 极投入，重新构想HR与企业其他部门之间的关 系。根据这个愿景，HR和非HR部门领导者不仅 要共存与合作，还要积极开展联合创新和协作，重 新定义企业构建员工技能并利用员工技能提升业务 成果的方法。要衡量HR方法带来的业务价值企业需要关联员工数据与运营数据