附件：广东腾越轮岗培养管理办法V2.0.docx

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1、腾越建筑GIANT LEAP 广东腾越轮岗培养管理办法V2.0一、目的为加快复合型人才培养，有效解决结构性人才短缺矛盾，促进员工多岗 位职业发展，特制定本办法。二、适用范围本办法适用于司属部门、区域公司、项目经理部的基于人才培养为目的 的轮岗行为。因业绩不佳而实施的末位轮岗除外。三、职责分工（一）人力资源部及总部各业务部门1 .人力资源部牵头制定轮岗培养管理办法并组织实施，对各区域公司的 轮岗培养实施情况和效果进行检查、指导。2 .各业务部门牵头督促做好本业务线条的轮岗培养落实工作。（二）各区域公司1 .区域公司人力资源部门负责本区域公司轮岗培养的具体实施组织工 作。2 .区域公司各业务部门负

2、责区域公司本业务线条员工的轮岗培养落实 工作。（三）各项目经理部.项目经理部（以下简称“项目部”）是实施员工轮岗培养的主体，负责 按照各区域公司要求组织开展轮岗培养工作，制定项目部员工轮岗培养计 划、明确轮岗培养导师并落实执行。四、轮岗培养规定轮岗培养分为部门内部轮岗、本单位跨部门轮岗、跨单位轮岗。轮岗培养应在胜任现岗位工作且不影响本组织工作的前提下进行同职级轮岗。为了能真正促进轮岗人员综合能力的提升，轮岗培养不建议同时跨单位 也跨部门轮岗。（一）轮岗交流与培养1 .加大总公司、区域公司与项目的轮岗交流力度。两级机构的管理人员 应具有项目基层工作经历。两级机构的生产安全、技术质量、商务合约、物

3、 资设备等岗位项目基层工作经历应不低于2年；其他岗位项目基层工作经历 应不低于1年。2 .强化项目总经理的复合型培养。晋升项目总经理前，原则上应经过项 目总工程师、项目生产经理、项目商务经理三个岗位中至少两个岗位的历练。3 .为提高现场施工人员的全面管理能力和综合素质：晋升项目部工程部经理前，应完成安全管理岗位的历练，轮岗时间不少 于6个月；晋升为栋号长前，应完成主体施工阶段（测量放线、混凝土、钢筋、模 板、安全管理3个月）轮岗不少于7个月，装修阶段（砌体、涂料、抹灰、 安全管理3个月）轮岗不少于5个月，总时间不少于1年；4 .考虑到原岗位工作的延续性，其他业务线条的G10及以上职级的人员 轮

4、岗至商务线条，轮岗可安排商务经理级助理岗。5 .为培养物资设备部经理的业务全面性，物资设备业务线条内部应开展 材料管理岗位和设备管理岗位之间的岗位轮换。6 .结合员工职业规划及项目岗位余缺，鼓励施工管理与技术管理、商务 管理岗位之间的互相轮换，提高员工综合素质。7 .鼓励员工通过学习专业技能，实现纵向职业发展。包括但不限于：财务资金线条出纳向会计等岗位、物资线条的仓储信息员向材料员等岗位、水 电工向设备主管等岗位、质量线条的实测实量向质量、测量等岗位纵向发展。8 .为稳定员工队伍，减少职业倦怠，鼓励跨业务线条、跨公司的相关度 较近的同职级岗位实施轮岗交流。9 .为提高领导干部的整体水平，总公司

5、各线条将完善制度适时推进领导 干部跨单位的轮岗交流工作。（二）轮岗培养组织轮岗培养管理责任分工图项目经理部各区域公司总公司岗养划轮培计项目结合员工工作特点及轮岗需求制定员工轮岗培养安排以及项目整体轮岗培养计划各区域公司人力资源部门制定实施轮岗培养计划和细则，组织实施本单位的轮岗培养计划总公司人力资源部牵头组织实施轮岗培养安排导师，并编排工作任务,确认轮岗计划总公司各线条制定轮岗方案，各分管领导及业务部门审批各公司相关业务线条的轮岗培养申请流程按轮岗培养计划执行辅导和任务安排岗养施轮培实导师蒲导L轮岗培养工作总结各区域公司人力资源部门反馈轮岗培养导师信息、轮岗期间员工表现及轮岗总结总公司人力资源

6、部监督、检查、考核各区域公司的轮岗培养实施情况和效果各区域公司各业务部门及分管领导牵头指导、督促轮岗培养落实工作,实施所属线条轮岗培训各分管领导及业务部门牵头指导、督促本业务线条及其他线条申请轮岗培养至本线条的员工的轮岗培养落实工作岗养核估轮培考评完成轮岗期间考核、轮岗培养评估收集轮岗培养考核评估总公司人力资源部汇总轮岗培养考核评估岗养馈轮培反反馈轮岗培养结果并备案总公司人力资源部汇总轮岗培养 结果1 .轮岗工作由各线条制定轮岗方案，统筹推进实施，形成分阶段轮岗名 单，提交人力资源部门进行人员调配。各区域公司组织制定轮岗计划，员工 个人发起申请的，需提交员工轮岗培养申请表（见附件1）,相应部门

7、 需在0A完成轮岗培养人员的转岗（经理级以下）/调职（经理级）流程申请, 根据员工岗位职责、胜任条件、期望轮岗培养的线条/模块制定员工轮岗培 养安排，经相关线条领导审核后，所在单位总经理审批。轮岗期间，各组织主体应关注轮岗培养人员的不同内在需求，重点做好 轮岗所需知识、技能的培训，加强员工职业技能提升的培训，如办公软件、 专业软件的使用、职业道德等培训。2 .员工本人提出轮岗培养申请的，各线条或区域公司应根据员工个人表 现、专业、职业发展目标及项目生产经营需要，进行不少于为期半年（6个 月）的轮岗培养。轮岗为实职轮岗，轮岗前需完成申请人员的工作交接，保 证轮岗后的工作量平衡。轮岗期满，既可回原

8、线条发展，也可在轮岗线条发 展。3 .轮岗培养的导师须形成轮岗辅导计划，用于各辅导人统一操作和便捷 管理。轮岗辅导方式多样化，除了日常导师带徒、项目实操学习、列席会议 等，还可以采取交流/座谈、关键任务、轮岗评估、标准化课程讲授等多种 形式，保证轮岗质量。轮岗培养期结束，导师需完成轮岗辅导计划总结（见 附件2）,导师的轮岗培养工作参与绩效考核，人力资源部将根据考核结果 评选“优秀师徒”。（三）轮岗培养考核各区域公司组织轮岗培养考核，考核需结合培训内容，主要为申请岗位 必备的基本知识与素质，由轮岗导师及轮岗后的直接上级对轮岗人员进行考 核评估，公司组织答辩，结合其本职工作业绩进行考核，相关资料提报总公 司。通过考核的员工作为转岗/调职的申请岗位的后备人员，当出现新岗位 需求时优先考虑。各区域公司组织对轮岗员工表现及导师进行评估（见附件3）,并将轮岗培养评估结果反馈至总公司人力资源部备案（晋升为栋号长 前的岗位轮岗培养评估结果存档至各区域公司）。（四）轮岗培养结束后，由各区域公司根据轮岗培养期间的表现、专业 特长，结合员工个人职业发展规划，拟定或调整今后职业发展的主岗位。五、附则本办法由公司人力资源部负责解释。附件：1-1.员工轮岗培养申请表1-2.部门整体轮岗培养安排与轮岗辅导计划总结表1-3.轮岗培养员工与导师考核评估表