某电力设备公司人力资源管理咨询诊断报告与服务建议书.docx

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1、某电力设备公司人力资源管理咨询诊断报告与服务建议书文档所属版权：创服企业咨询作者用户名1:书宋作者用户名2:书宋管理咨询 强调说明：未经授权禁止转载文档下载使用说明：仅用于线下实际工作应用。下载购买文档，不意味着付费购买了版权。1、【版权声明】本文档版权归郑州市管城回族区创服企业信息咨询工作室（简称创服企业咨询）所有，未经 授权不得转载！严禁任何形式的抄袭.改编、转载、传播、任何形式的免费分享及商用，违者将依法保留追究权，情 节严重者将承担法律责任。2、风险提示：下载文档仅做参考请根据实际情况进行修改。分析：公司制度不健全，管理混乱，流程体系不清，其中29%的员工认 为应健全过程控制类制度，2

2、5%的员工认为应健全人力资源管理类制 度。（三）组织管理分析1、员工对工作中资源供给的认识：如下图分析：公司存在物资供应不及时的情况，其中41. 03%的员工认 为公司存在资源或物资供应不及时的情况。2、员工对工作中需要部门间或部门内合作的事务中对责任界定的认识：如下图50.00%45.00%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%15.00%10.00%5.00%0.00%46.67%43.33%非常明确比较明确不明确10.00%46.67%4333%10.00%分析:公司目前存在多头领导，责任界定不清的情况，其中43.33%的员工认为部门间或部门内合作的事务中存在责任界

3、定不清的情况。3、员工在工作中对建议权的看法:分析：公司目前存在员工建议不被采纳的情况，其中78%的员工认为自己在工作中没有充分行使建议权或员工本身所提出的意见或 建议不被采纳。如下图:78%经常 15%偶尔 7%经常偶尔4、员工对现有管理制度执行情况的看法：如下图不知道6.45%16.13%是3226%是基本上是不是不知道45.16%分析:45. 16%的员工认为公司目前的现有管理制度得到严格执行。其中16. 13%的认为未执行，6. 45%的员工不清楚制度执行情况。5、员工对部门间协调困难情况的认识：如下图分析：公司目前存在制度不完善和职责不明确的情况造成部门间工作 协调困难，其中40%的

4、员工认为是制度不完善所造成，31. 43%的员工认为是职责不明确所造成。6、员工对工作中存在疑问时的处理情况：如下图分析：59. 38%的员工对工作中存在的疑问事找直接上级交流，但有9. 38% 的员工认为说了也没用，需要加强问题反馈与执行力方面的制度建设。7、经常出现多个领导向你分派任务的情况：如下图分析:公司目前存在多头领导情况，需加强职责职权分工明细。8、员工对工资收入情况的看法：分析：56%的员工认为目前工资收入不合理，主要表现在车间员工认为 工时核算方法不科学，计算办法停留在10年前，工时核算不透明， 工时核算无科学考评依据，主要凭借个人经验核算，车间员工整体对 工时核算方式不满意，

5、同时不清楚工时明细不清楚工资结构。对工资 收入不满意的员工总体原由是工资水平近两三年内未变动。如下图-非常同意同意,不同意-非常同意同意,不同意41%9、在碰到需要与相关部门协调的事务时，员工的处理方式：如下图40直接与其他部门其佐负三 的人员也调亶接与其他部门的柒导的 调向自三的上级反映分析：47%的员工直接与其他部门具体负责人协调，此种情况会 出现多头沟通，问题反馈效率低，无具体责任人负责反馈问题，需加 强职责划分、关键事件责任人与反馈机制的工作习惯。10、除了岗位与级别，员工希望公司制定薪酬时考虑的因素：分析：公司目前薪资结构存在主观评定的情况，40. 63%的员工认为薪酬 设定应考虑个

6、人工作经验及个人工作能力的表现，同时31. 25%的员 工认为薪酬设定应以具体绩效考评结果为评定依据。需梳理清楚计件 与工时标准，加强绩效考核体系建设。如下图45.00%11、员工对制定工作计划与工作总结的看法：如下图非常有用比较有用分析：公司目前存在制定工作计划后无回复无反馈的情况，52%的员工 认为需要加强建设工作计划与工作总结的反馈制度。12、员工对自己的人生理想在公司（职位晋升、薪酬水平、生活 质量等）能否得到较好的实现情况的看法：分析：41. 94%的员工认为自己的人生理想可以在公司得到较好的实现, 16. 13%的员工认为在公司不是很理想，总觉得埋没了人才，12. 90% 的员工认

7、为不满意，工作这样久了，感觉没有体现个人价值，在公司 明确战略目标发展的情况下，合理规划员工的职业发展路径。如下图13、员工对最能够更好地提高积极性和创造性激励方式的看法:如下图分析：目前公司薪资平均水平高于本地制造业的20%-30%,但有大部分 员工并不满足目前的薪资水平，需要编制合理的员工激励体系，以物质激励与精神激励相结合。14、员工的直接上级一般通过何种方式检查工作:分析：公司目前没有体系的工作汇报制度，54%的员工只是通过非正式 的或随意的口头汇报形式，这种情况容易造成多人汇报后问题叠加记 忆混乱，需加强建立健全工作汇报制度建设。如下图_ 13%4%修 54% 29%定明的书面汇报非

8、定期的书面汇报 定期的口头汇报 非定期或随京的口头汇倏（四）企业文化分析1、员工对公平的看法:如下图24%35%41%很公平比较公平不公平分析：41%的员工认为公司比较公平，其中35%的员工认为不公平，主 要的表现在于对工时核算的问题上和提拔员工的问题上，需健全合理 科学的绩效考评依据，以考核数据作为调整薪资与岗位的依据。2、员工希望公司具备的价值取向：分析：员工希望公司以团队精神、企业方至上、以人为本、诚实守信等 作为公司的价值取向。如下图本项目建议书由创服企业咨询XX咨询师为某电力设备公司制作,所有建议均非最终咨询结果。文中涉及部分双方商业机密，仅供本次咨询项目服务建议使用,且仅供双方参与

9、此次诊断活动人员阅读。未经双方同意，本次咨询项目服务建议书所有内容不得向第三方透露。创服企业咨询愿意与某生产型公司建立长期的战略合作伙伴关系，寻求共同发展。25.00%3、员工认为在公司比较常见情形：如下图分析：21. 25%反应公司整体员工时间观念差，18. 75%的员工认为反应的问题没有回馈结果，16. 25%的员工反应各个岗位职责不清等等 一系列的问题，需建立健全日常考勤管理制度、关键事件责任制、职 责分工体系等。4、员工对员工利益、股东利益、企业方利益、公司利益的应首 先考虑：分析：公司在做出一项决策时，45%的员工认为公司利益第一，26%的员工认为企业方利益第一，19%的员工认为员工

10、自身利益第一。如下图26%26%12.00%8.00%16.00%64.00%现有员工利益，因为公司的发展离不了员工股东利益，因为股东是公司的所有者，没有股东就没有投资，公司也就不会存在 客户利益，因为客户是上帝，没有客户就没有收入来源公司利益（五）人力资源管理分析1、员工参加的培训：如下图新员工培训 外派学习 技术知识培训 未参加培训分析：64%的员工未参加培训，需建立健全培训体系建设工作， 如新员工入职培训、产品培训、技术培训等等。2、员工认为迫切需要的培训内容：分析：31.43%的员工认为迫切需要技术培训，25.71%的员工需要产品培训，20%的员工需要业务流程培训。如下图35.00%3

11、5.00%3、员工认为在公司衡量个人成功的主要标志：如下图职务高低 技术水平高低工作得到领导&5U同职务高低 技术水平高低工作得到领导&5U同职务高低10%技术水平高低27%工作得到领导的.认同63%分析：63%的员工认为工作得到领导的认同是衡量在公司成功的 标志，主要原因在于公司薪资评定标准以决策层主观意识评定，目前 尚无绩效考核标准，员工认为自己的升职加薪不在于自身技术水平的 高低，而在于自己的工作是否得到领导的认同。4、员工认为自己的才能在目前岗位是否得以发挥：分析：40%的员工认为自身的有限方面没有在工作中得到发挥，其中23. 33%的员工认为自身的才能完全没有发挥，需健全职业规划体系

12、，让每个人清楚自己并了解适合自己的职业规划路径。如下图45.00%40.00%35.00%30.00%25.00%20.00%23.33%15.00%10.00%完全没有发挥 有些方面没有发挥发挥尚好已充分发挥23.33%40.00%30.00%5、员工是否希望接受难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战：如下图无所谓无所谓希里但没信心18.52%希里但没信心18.52%希望但没信心希望且有信心希望且有信心70.37%分析：70.37%的员工希望接受难度更大、责任更大、压力更大的工作挑战，但有18.25的员工没信心，11. 11%的员工无所谓，需建立竞争上岗机制。6、员工自己是否有认为属于自己职

13、责范围之内的工作，自己没有权力负责:分析:45. 16%的员工认为没有出现过自己没有权力负责的工作，29. 03% 的员工认为有时会出现过处于自己职责范围之内的工作但自己没有 权力负责，16. 13%的员工认为出现过处于自己职责范围之内的工作但 自己没有权力负责，需建立健全明确岗位职责划分体系。如下图姓堂9.68%姓堂9.68%从来没有45.16%有时29.03%经常有时偶尔从来没有偶尔16.13%7、员工对目前的收入水平满意程度：如下图很满意比较满意不满意很不满意不满套58.62%分析:58. 62%的员工对目前的工资收入水平不满意，认为工时核算不合 理，加班无加班工资，近两三年内未提薪，公

14、司目前薪资平均水平高 于本地制造业同岗位薪资标准的20%-30%,除需梳理工时计件工资情 况外，还需合理制定薪资制度。8、员工对工作努力一点/松懈一点对月底奖金/年底奖金否是有 影响的看法：分析:42. 42%的员工认为工作努力对薪资奖金影响比较大，其中21. 21% 的员工认为努力不努力工作对薪资奖金影响不大，9. 09%的员工认为 没有影响，公司目前存在“大锅饭”的情况，需加强绩效考核体系制 度建设。如下图45.00%9、假设现在让员工重新选择工作，员工认为比较重要的考量因素：如下图分析:28. 29%的员工首先以收入水平为考量因素，23. 60%的员工以公司发展前途为考量因素。10、员工

15、选择留在公司工作的原因:分析：26. 98%的员工因公司管理宽松而选择留在公司，19. 05%的员工因 薪资福利和领导和善而选择留在公司。如下图11、员工认为公司现在最需要的人才类型:11、员工认为公司现在最需要的人才类型:,管理人才 多技能工人20.00%32.00%技术人才22.00%销售人才26.00%管理人才 销售人才人才多技能工A分析:32%的员工认为公司现在最需要的是多技能工人，26%的员工认为公司现在最需要的是销售人才。12、对员工自身而言目前的工作胜任情况：分析：44%的员工认为目前的工作很适合自己，并且有信心，有能力做 好，37%的员工认为不是自己喜欢的工作，但是能做好，需建

16、立健全 员工职业规划发展路径。如下图37% 119%发适合.并且有信心.有健力饭好是我喜欢的工作.但自己能力有欠缺不是我喜欢的工作.但是我便饭好三、企业诊断问题总结与咨询服务建议（一）战略问题企业的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力。公司近几年发展很快，对内关注少，疏于管理，由于缺乏明确的战略规划，企业的愿景、目标、发展方向不明朗，在不明确的战略指 导下，汇集的资源缺乏有效的整合，没有一套完整的管理制度，战略 实施效果不明显，并导致管理中出现很多问题。目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没有一个很好 的预期，并且对公司的管理提出了质疑。

17、原因在于公司虽然一直在发 展，但是并没有根据企业发展变化的特点去调整运作思路，造成目前 管理的混乱。公司战略管理存在战略目标模糊、敬业精神弱、分工不清、职责不清、多头领导等问题。目前，问题的焦点集中在员工对自己和公司的未来没有一个很好 的预期，并且对公司的管理提出了质疑图2-2公司存在问题60.00%50.00%40.00%30.00%20.00%10.00%0.00% 政策模糊敬业精神弱化 口分配不公 授权不明确 多头领导 不尊重人副总职责不清 其他原因在于公司虽然完成了股份制改造，但是并没有根据企业发展变化的特点去调整运作思路，造成目前管理的混乱。图2-3战略管理问题一、企业背景1二、企业

18、深度诊断调查问卷及分析1（一）人员结构分析2（二）战略分析5（三）组织管理分析 7（四）企业文化分析 15（五）人力资源管理分析 18三、三、企业诊断问题总结与咨询服务建议25五、项目拟启动流程48六、项目咨询费用49（一）战略问题25（二）组织管理问题 28（三）组织结构设置问题 30（四）财务管理问题36（五）人力资源管理问题 38四、某电力设备公司人力资源管理咨询项目拟服务实施计划.46人员人员来源单一，内部推荐企业文化弱化，导致团体的凝聚力下降技术无核心技术成果市场需求拉动占主导地 位产品科技创新目标导向性不明确因此在公司观念和管理上需进行彻底的转变、调整：如下图。图2-4观念转变企业

19、的管理活动是围绕战略进行的，战略的关键在于企业如何在价值创造的过程中形成自己的核心能力。图2-5调整策略控制.骑整控制.骑整Lift定企业愿置.2确定企业目标.3在内外部环境 下，为题目标说定竞争策略.1根据蝴战咯所需 职能进行架构设保障组织架构运 行，制定：1,场运行制度.2,碗内控制度.L任务分解到个人.2根据任务目标要求 进行人员配置.3,管控目标管理的过 程与结黑定 组织之间的关系，3,决策制度.建议：目前急待解决三个问题，从而为公司发展积累必备的增长条件:1、公司远景和战略的明晰，以明晰未来资源投入方向。2、建立适合快速发展的组织结构和管理机制，为提高公司管理 的整体效率打下基础。3

20、、业务管理的适当调整，顺畅运作流程。（二）组织管理问题组织架构处于集体化阶段，特别需要加强计划和控制。公司组织结构沿用多年不变，未随战略发展需要而优化调整，而 流程体系模糊粗放或缺失，上下级之间、部门之间权责关系界定不明 确，导致组织运营效率低下，难以满足企业新时期经营管理的需要。公司在进行组织结构设计的时候没有树立权变的思想，主要表现 为：公司管理系统尚不健全，人力资源管理、市场营销、采购、仓库 等重要职能部门功能不全或缺失；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，存在多头领导、多头管理或推诿扯皮现象；部门协调机制不健 全、部门之间缺乏交流和合作，缺少监督。1、战略部门职能薄弱，决策层无暇考虑公

21、司的战略计划问题。(1)对经济环境和技术环境的分析不够。(2)行业信息搜集(包括竞争对手、政策法规、企业方需求、 技术发展趋势等)不全面。(3)对新兴行业和相关行业的信息搜集基本没有。(4)缺乏战略研究的关键人员。2、目前，高层管理者中存在着一些问题：如图2-6。图2-6高层管理者中存在着一些问题36%17% 领导缺乏有效沟通口领导决策反复 缺乏技术带头人 高层领导能力不够 口领导缺乏经营管理能力 其他3、建议：决策层的重要职责应该是：如下图2-7。图2-7决策层的重要职责具体工作1.公司总体战咯规划 制定公司经营战略，完 成公司经营目标.2外沟融流3侬觎团队1.公司总体战咯规划 制定公司经营

22、战略，完 成公司经营目标.2外沟融流3侬觎团队L回顾、评价、调整公司 的战蹴划，脚睚多发 展tn.2制定点司经营计划，并 进行目标计划分解，监督3,外部公共关系瞬及维 护.4、层管理人员的考评与 培养.5 企应文化的塑造，6 .主拣关翻及 挑章制度的实施，L总体战例!划.2.经营计划分解、监督、3外部沟融流.4.组建獭团队4、目前总经理没有充分授权，呈现战略、经营、作业三层次全 方位的承担现象，职责界定重点不突出，在具体事物上分散太多的经 历。5、同时，高层管理者在生产运作职能上的分工也不合理，造成 协调成本增加，经常出现跨级协调的现象，造成内部协调成本增加。6、部门的管理幅度过大或过小，不能

23、对下属进行有效监督或出 现职位虚设，通用管理原则一般认为管理者的管理幅度不宜超过6人, 管理幅度过大等于没有管理！同时，也不能少于两人，否则等于职位 虚设！7、多头指挥和越级汇报造成指挥系统的失灵。8、一人在两个部门兼职的情况比较多见，双重职责造成多头指 挥和考核困难。9、职责、权限不明确导致部门和员工处于一种茫然状态。（三）组织结构设置问题公司原组织结构图如下图3-1图3T公司原组织架构图领导班子在公司发展初期发挥了很大作用，使公司逐年成长，但 同时也掩盖了很多问题。公司原组织架构未体现公司业务的前台、中 台、后台支持，组织架构的设计要从分析业务着手，尤其是未来三年 的战略，梳理完战略，画架

24、构草图，架构草图是按照业务流设定，圈 出核心岗位，找出核心岗位的胜任能力，在面对未来三年的业务和目 标的变化的时候，企业的能力就会发生巨大的变化，对于现已经在岗 位的人员，根据胜任力建模盘点人才需要晋升的晋升，应该淘汰的淘 汰，需要做对标的培养列出培养计划，需要做对标的招聘的做好人才 画像进行招聘，进而梳理完公司的价值聊，人力资源应该搭建的模块 就非常清晰了，新的管理干部上岗后要开始营运价值链梳理的组织架 构，涉及到各个部门之间的协同该怎么做？业务流该怎么做？决策流 该怎么做？1、经营层分析与调整（1）存在问题：总经理是公司的创立者，在公司规模较小时， 足以掌控公司。但当公司发展壮大起来后，公

25、司的发展战略问题、资 金问题、社会活动、市场经营活动等等问题占用总经理大量时间，越 来越难以在公司的经营管理上投入大量精力。现决策层主抓公司市场 工作，其在管理理念与方法上也存在一定问题。（2）解决方案：公司治理不但需要建立、完善激励机制，还需 要改善公司治理结构，核心问题是确保所有者的剩余控制权和剩余索 取权。在公司治理结构的建设中，要注意：总经理班子、董事会、股 东是一组相互制衡结构；其次，公司的董事会成员是平等的，董事长 只是董事会的召集人;再者建立完善考评机制，将激励、约束相结合。（3）具体方案如下：成立股东会；成立董事会并选举董事长（总经理可兼董事长）；一部分虚拟股份分配权以激励高层

26、管理人员和核心骨干，但该 股份分配前须制定具体分配方案及管理办法并报董事会批准。注：虚拟股份持有者有同股东一起参与公司分红的权利，不享有 对留存收益等股东权益的索取权。虚拟股份持有者在离开公司时自动 失去原有权利。虚拟股份的分配是公司工资体系外对在职高层管理人 员与核心骨干的一种激励办法。详见薪酬绩效制度、合伙人机制2、中高层组织结构与调整存在问题：(1)在原组织架构中体现的副总外，目前公司股东层一位兼生 产副总主抓生产，一位兼技术副总主抓技术，一位兼采购副总，领导 班子创业团队前国企同事兼职销售副总，衔定位高(副总太多)，造 成高心理需求，相应的管理层级增加，强化了员工与公司对比后的不 公平

27、感，元老级人物思维僵化，固有作坊小单位的思想根深蒂固，不 接受新的思想，造成企业失去活力，公司缺乏动力，出现恶性的公司 文化。有想法上进心的人会离开，需要的人才招不进留不住，全体人 失去动力。(2)公司现有会议问题领导一言堂，会议无目标、无责任人、 无结果、无追责，根本原因在于会议的结果不明确，没有设立流程, 导致后果失去了开会的意义，没有解决问题，而是形式，浪费时间, 影响效率。解决方案：设立会议流程，会议前准备好会议所需资料, 明确开会的结果，会议中只谈与目标结果有关的话题，指定的目标要 有责任人、完成的时间节点、要求的结果、追责等，会议后总结，作 出具体实施方案。(3)公司执行的制度、规

28、章在老员工身上执行时就会拐弯、变 形，一些老员工跟经营层一起打拼的时间很长，获得了固有的信任, 公司现状是否是一视同仁，全员无特权。根本原因在于熟人文化，凡 事“情在前，理在后”，导致后果是制度形同虚设。解决方案：领导 者观念要突破，凡事“理在前，情在后”，人性化与制度化的平衡在 于有情的领导，绝情的制度，制度的执行是自上而下的，先从经营层 以身作则开始。(4)内部形成推诿、扯皮风气，导致团队丧失凝聚力，市场业 绩平平，问题得不到解决。解决方案：明确部门责任，定义好结果, 并界定清楚(一旦出现错误，没有推卸责任的机会)，对主动承担责 任、对结果负责的员工予以嘉奖或肯定，培养或选择愿意主动承担责

29、 任的人作为部门的负责人，树立榜样，设立监督和检查。(5)销售部归属在生产副总管理下，其职能作用没有得到充分 发挥，影响到公司销售只停留在销售层面，不能提高到营销层面，同 时销售人员综合水平参差不齐，致使公司业务能力较弱；(6)技术系统技术力量缺乏统一的交流、整合和贯彻一致的培 训，技术副总年龄偏大，在软件系统与思维层面跟不上新知识、新技 术的更新发展；(7)营销系统与生产系统横向信息沟通不畅，使市场需求与生 产不能达到和谐。3、组织调整要点：组织规划方案以公司战略决定组织结构为基本原则，以业务战略 为中心，职能战略，生产战略围绕业务战略。根据这种战略，严格建 全了直线职能制的五大组织平台：销

30、售平台、市场营销平台、生产平 台、技术研发平台、财务管理平台、人力资源与行政管理平台。4、组织调整方案说明：(1)以直线职能制的主体平台为核心，顺应了公司经营性质对 组织运作方式的需求，实现了权责对等的要求，使各职位之间的权利 责任关系清晰，指挥明确，减少公司中的重复、抵消、卸责的现象。 明确岗位职责，明确上下级隶属关系（谁管谁，以免出现越权指挥现 象）。同时设立一个成长的机制，定时间考核公司上下所有人，用业 绩淘汰平庸员工，建立奖惩和淘汰机制，要有一个明确结果思维，公 司从上到下制造危机意识，培养接班人。（2）流程的高效决定着组织职能和模式的配置，根据前期诊断 调研和访谈，公司组织结构设计思

31、路如下：设置销售部、市场营销部，并设置专门的岗位加强对线上产品 推广岗位的管理。成立生产运营中心，加强生产管控的统一管理。仓库部门独立处理，为仓储部负责原材料、物资管理、物流管 理工作。技术研发部，加强技术对质量的支持，加强产品可靠性及品质 的提高。成立商务部，加强招投标工作外，增加资质、项目申报、高企 认证等工作。综合办公室，保障人员储备与后勤管理支持工作。5、组织架构规划：虽然直线职能式结构不太利于公司中部门之间的协调，但是这种 组织架构适合公司目前发展战略的需要，是一种灵活，高效的运营方 式。随着公司各方面的规范发展，将考虑更适合其未来发展的组织架构。比如说以产品、市场为中心建立新的运作

32、体系。遵循上述及尊重 实际、灵活变通的原则，设计公司组织结构如下图所示：略（四）财务管理问题财务体系是公司管理体系的核心，财务管理水平的提升对于公司 发展具有重大意义，财务管理是公司经营管理的核心，它从采购、仓库、生产、销售 等贯穿公司一切经营活动的始终。财务指标以价值形式综合反映公 司经营的能力、成果和状态，总而言之，财务管理水平的提升对于未 来的发展更具有重大而深远的意义。1、目前财务管理职能薄弱，财务管理的力量薄弱，公司经营全 过程中，财务参与不足，财务管理职能未能充分发挥。2、财务预算管理不健全。短期现金收入预算|短期现金支出预雨 |信贷预算 一|长期资金筹措预置长期资金支出预算,费用

33、难以量化，以 前一年的水平来定3、原材料帐实不符某电力设备公司人力资源管理咨询诊断报告与服务建议书一、企业背景河南XX电力设备有限公司位于XX市XX区，成立于2008年09 月，是一家以自身拥有的专利技术为依托，生产、设计高低压配电设 备的综合性高科技企业。在总经理XX先生的带领下，河南XX电力设备有限公司经过数十 年的发展，由最初的几人作坊式发展到技术力量雄厚、拥有60多名 中高级工程师的专业技术团队，已拥有全系列的电能质量监控产品、 电能质量分析软件产品、电能质量治理设备，并具备向电力系统、电 力用户提供电能质量整体解决力案的实力。公司近几年发展很快，对 内关注少，疏于管理，由于缺乏明确的

34、战略规划，企业的愿景、目标、 发展方向不明朗，在不明确的战略指导下，汇集的资源缺乏有效的整 合，没有一套完整的管理制度，战略实施效果不明显，并导致管理中 出现很多问题。二、企业深度诊断调查问卷及分析通过提纲式BEI行为结构访谈和随机性相结合的访谈、标准化问 卷调查、现场实地观察、查阅相关资料等方式对公司的人力资源管理 与公司组织管理现状进行了详细的了解，并在此基础上对公司的整体 管理现状作出了初步判断。调查问卷是专门为从被调查者那里获得有关某个主题的信息而公司没有原材料的实物管理部门，帐实不能核对，领用变动没有 经过财务部及时进行帐务处理。公司的经营计划制定重视财务业绩指标，在核心能力的建设上

35、考 虑不多。公司需要防止对战略目标的忽视，使公司在市场中占有长期的竞 争优势，提高业务稳定性，加强核心人才的培养，提高产品质量与创 新意识。(1)公司存在的目的是获得利润，包括短期利润和长期利润。(2)财务性指标保证公司的短期盈利能力，企业的短期盈利一 是为实现股东的回报要求，更重要的是为公司继续发展提供资金动力。(3)战略性指标保证公司的长期盈利能力，战略性指标实现的 同时也形成了企业的核心能力，从而保持和增强了企业的长期竞争优 势，在市场竞争中能获得稳定的市场地位和份额，也形成了稳定的长 期利润来源。(五)人力资源管理问题公司理模式仍然沿用其前身老国企管理模式。多数员工希望通过 导入规范化

36、的人力资源的一系列变革改进现状。总体上，公司的部分 人员已经有了人力资源管理的意识，但是现在的人力资源管理处于空 白，已经不能满足公司未来发展的需要。1、人力资源规划与招聘配置(1)人力资源规划人力资源规划是一项持续的、动态的工作，应与公司发展的战略 目标紧密结合。公司目前的人力资源管理与公司发展战略的结合处于 空白阶段。具体表现为本公司的人力资源管理工作由财务监管只限于 一些日常的薪资计算发放、社会保险缴纳、考勤等事务。尚未无人力 资源的中、长期战略规划，依据职位空缺或临时紧急生产任务内部推 荐招人，缺乏发展观和动态观。公司的人力资源规划仍沿袭过去粗放的计划特点，岗位设置是从 安排人的角度出

37、发来制定人员岗位，而且缺乏市场观和竞争观，致使 公司相关岗位出现人岗不匹配，薪酬发放不合理，未制定人员补充和 接班人培养计划，无法形成适合公司发展的人才梯队。公司尚无人力规划，长远发展考虑不足，建议：人力规划引导人力资源管理活动的方向和目标，亦是人力资源管 理内容的重要环节之一。建议从如下几个方面完善与规范人力规划工 作：岗位职务规划：解决公司定岗定编的问题；人力分配规划：依据公司各级组织机构、岗位职务的专业分工 来配置所需要的人员；人员补充规划：在中期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上 得到合理的补充；教育培训规划：依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来 所需要的各级合格人员；人力政策规划

38、：根据公司外部环境的变化，人才市场竞争的要 求，制定吸引人、激励人、留住人和开发人的配套政策规划。（2）工作分析和岗位设计工作分析作为现代人力资源管理的基础性工作，亦是对于人力 规划和招聘的所需要的标准基础。目前公司在这方面做得并不到位, 具体表现为：公司无规范的、科学的工作分析，无法确定工作性质、复杂、 难易程度，导致岗位人员配置不明确。没有对现有的岗位设计进行科学的分析和评审，存在部分岗位 工作超负荷部分岗位不饱满等岗位编制不合理现象。没有明确的工作说明和工作规范，造成岗位职责不明确，存在 大量的岗位重叠，工作职责无人具体承担，许多工作不安排就没有人 员去做，某些岗位人手不足成为各部门普遍

39、反映的现象。缺乏具体的岗位要求，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程 式化，缺乏针对性。表现在岗位的安排和人员的使用主要凭经验，随 意性较大；在实际工作中发生责任不明，遇到问题相互推诿的现象。建议：工作分析是人力规划与招聘的标准基础，也是对员工进行教育培 训、绩效考核、工作评价和薪酬设计的依据。建议公司从以下几方面 进行梳理：梳理各部门职责并进行科学界定，然后将部门职责分解到部门各 位任职者。依据企业的发展战略和业务目标，优化工作流程，制定合理的岗 位设置方案，明确人员配置，实现定岗定编。依据部门职责分解，制定出客观、科学的岗位职责。梳理各部门 岗位说明书，建立完整的岗位描述，如各个岗位具体的工

40、作内 容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件、工作联系、人员配置 数量及岗位任职资格等。(3)招聘配置公司现有人员的来源比较单一转介绍内部推荐为主，主要呈现本 地化特色，外来人员较少。人员同质化，缺少异质互补和竞争活力, 在观念、技能、知识层次上缺乏提高的动力。同时基于公司创业团队 前身为老国有企业，难免会出现诸如根据领导“面子”、“招呼”进入 公司，内部唯亲是用，裙带关系的现象。招聘渠道单一，外部社会招聘做得较少，其局限难免造成获取中 高端优秀人才的力量不足，再者未能注入经验丰富的新鲜血液，加入 组织的内部推荐新员工易被同质化，不利于形成竞争意识和危机意识。招聘需求计划缺乏，没有整体规划意

41、识。同时在选聘方法上缺乏 科学性，没有规范的筛选程序和测评方法，参与招聘选拔的领导主观 性较大。建议：考虑到公司目前正处在变革时期和发展阶段，对人事招聘配置工 作应做到几点：满足需求、保证储备、谨慎招聘、实现梯队建设。从公司长远的发展角度，根据外部环境变化、市场竞争的要求， 定期或不定期地引进行业内有一定影响力的管理经验丰富的中高端 人才，给公司引入领先企业的先进管理理念，帮助我司规范和提升管 理。结合人才储备计划，定期开展大专以上专业对口的招聘活动，优 化人员结构，为市场营销、技术研发及专业职能方面培养合适人员， 提高人才市场竞争力。为保证公司各岗位的人才配置合理，面对在职管理、专业技术人

42、员的离岗离职、公司清退等人才流失问题，人力资源部应提前进行同 岗位人员的人力储备计划。依据年初各部门的人力需求计划，确定招聘计划，制定招聘政策。规范招聘制度，严格按编制控制招聘需求，建立规范的招聘程序， 导入科学的测评工作和操作方法。构建员工职业生涯的发展规划，打通员工晋升通道，结合绩效考 核形成有效的内部选拔机制，即合理利用现有人力资源，充分发掘内 部人才潜力，引导员工自我提高，及时传达相关用人信息，促进形成 内部公开竞争机制。2、培训发展员工培训作为人力资源管理重要功能之一，也是公司人力资本投 资的重要形式。目前公司的员工培训未能发挥其重要作用，即满足员 工的自我发展需求、满足企业当前的业

43、务需求和企业未来的发展需求。公司缺少培训体系，未进行合理地培训规划，只是以老员工主观 经验的方式传授基本知识和技能，各类人员参加过其他的培训偏少， 没有管理人员参加的管理技能的相关培训，销售人员没有参加过专业 的产品知识和销售技术知识培训。公司缺乏对人员的能力开发和个人发展指导，令员工无发展目标, 多数员工处于茫然状态。由于缺乏职业生涯发展规划和晋升通道，员 工的工作动力仅来源于自身的发展目标和责任感，部分员工存在得过 且过的状态。实施方案：根据公司下一年度发展规划，各部门分析员工工作中现有存在的 问题及欠缺的技能，提报下一年度培训需求。人力资源部针对员工需 求编制一年度公司员工培训计划，制定

44、年度培训方案。员工的在职培训，根据年度技能考核结果运用，对员工进行了分类，进行有针对性的培训：对A类员工进行管理知识类培训|,作为公司的储备人才及后备力 量；对B类员工加强沟通能力，时间管理，潜能开发的培养，使之向 A类员工发展；对C类员工加强专业知识及专业技能的学习，使之向B类迈进;对D类员工则加强专业知识及专业技能的培训使之适应岗位需 求。主要以技能考核不达标的员工为主。对不适应岗位要求的员工进行转岗试用或留用改进等措施。目的 是改变以往无差异性培训的情况，充分调动员工的积极性，强化竞争 意识。管理层员工和优秀员工的培训I：考虑到公司现有的内部培训在培 训的内容和培训形式、方式上的局限性，

45、员工没有机会接触到外界的 信息，无法满足员工提升自我的需求，可以在培训上实施突破，拟计 划增加外部培训，主要的形式如下：外请内训I：平时注意培训课题的研究与开发，及时搜集相关优秀 培训公司的讲师资料，结合公司需要和部门需求，不定期地组织外部 讲师到公司内培训。外派培训：联系相关优秀培训机构，选择符合公司发展需求的培 训课题，组织公司中高层管理人员、专业技术性岗位或优秀员工进行 外派学习，以提高现有管理水平、工作技能和技术创新，接收更多更 新的知识，能更好的运用到公司今后的管理，运营和技术革新中。外派培训人员归来后应进行培训总结和内容传达宣贯。培训后的 考评组织和工作绩效观察。其结果存入员工个人

46、培训档案，作为员工 绩效考核、升迁和调薪、解聘的依据之一。在安排培训时，一要考虑与工作的协调，避免工作繁忙与培训时 间的冲突，二要考虑重点培训与普遍提高的关系，尽可能避免某一部 门某一个人反复参加培训，全面提高员工队伍素质。员工发展方面，制定员工发展制度，完善人才梯队建设。在公司 制定管理职能人员发展途径、技术人员发展途径、营销人员发展途径 以及工人的发展途径，引导各类人员按照公司要求不断提高自身能力。3、绩效考评绩效考核是企业人力资源管理的核心。目前公司尚无绩效考核体 系，基础性工作较薄弱。4、薪酬福利公司现执行的薪资结构相对过于简单，没有依法进行合理的设计, 不能发挥出薪酬的优势。一线生产部门依照月标准工资划分为：依据 个人经验评定的工时与计件工资，其中的考勤系数、岗位系数依据主 观经验评定，这种设计并不科学。鉴于公司的情况，建议将公司现执行的薪资结构在工资总额不变 的情况下进行