2023年日波厨房设备上海有限公司的人力资源管理调查报告.docx

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1、日波厨房设备（上海）有限公司的人力资源管理调查报告日波厨房设备（上海）有限公司的人力资源管理情况中国是世界上人口最多的国家，目前有12亿多人。人力资源总数为7.1 亿左右，约占世界人力资源总数的30%以上。尽管我国有着巨大的人力资 源的数量，但是总体素质却比较低。据2 0 23年中国记录年鉴记录， 我国每百万人口中科技人员仅相称于发达国家的3%,每百万人口中在 校大学生数仅是发达国家7 0年代平均水平的3 %4%。而我国人力 资源的运用率则更低，仅为发达国家的1%-2%。下面我通过对一个普通的外资公司的人力资源管理方面的 调查,来说明人力资源管理在所有管理中占据着十分重要的作 用。以及我国公司

2、在这方面需要改善的方向。4（一）、员工招聘 录用培训管理机制日波招聘的人员一方面通过猎头公司的筛选推荐；然后通过公司 部门负责人，人事部负责人面试;最后由总经理、部门经理面试最终 确认。日波公司注重的是人的潜能。只要所学的专业与他的工作岗位 差别不是很大，公司在挑选人才时不会过度看重他所学的专业。录用标准：1、注重个人的道德品质。2、注重为人处事的能力， 可以与别人合作。3、有较强的学习能力。人才”是公司之本，公司在选用人才上要重视思想品德的用人标 准、道德品质是一个为人处事的主线，也是公司对人才的基本规定。高素质人才，这便使公司人事管理对员工的素质提出更多的挑战。A 4 .信息技术的广泛应用

3、对落后的人事管理手段的挑战A 信 息技术的迅猛发展和应用、网络经济的形成改变了整个公司管理的模 式。同样，人力资源管理的方式也突破了地区和时间的限制，网上招 聘、网上沟通、网络管理等成为人力资源管理的现代化手段。这些新 技术的应用，改变了人力资源管理的方式，也规定人力资源管理要不 断地应用这些新技术，去发明人力资源管理的新途径、新方法、新形 式。但据调查显示，在管理中运用信息技术的公司仅有12.3 6 %（数据来 源:盖洛普调查公司公司管理2 02 3年度调研报告），重要是一些大 型公司，中小型公司还缺少信息技术管理观念。一个再有学识，再有能力的人，假如道德品质不好，将会对公司导致极 大的损害

4、，这是一个被实践反复证明了的真理。每个人都有一定能力，只但是有大有小而已，但这些能力能否发 挥出来，取决于领导的选拔、培养和使用，也取决于每个人掌握知识 的丰富限度和自身的修养，作为日波公司的领导，有培养创新型人才 的意识。有爱才、育才、用才、护才、选才的观念，发明条件，让每 个员工都有一个发挥才干的一席之地，要使公司成为员工个个都能成 才的“熔炉”。日波公司认为人才就是第一资本，所以不仅仅要为员工提供一种 工作安全,并且要为员工提供一种职业安全。工作安全与职业安全的 区别在于:工作安全是给员工一个工作,员工可一辈子做这个工作。职 业安全是给员工一份工作，并且让员工在工作中开扩他的视野，即使

5、公司倒闭或效益不好，甚至因业务淘汰裁掉某个部门，员工同样可以 到别处发展他的事业，使员工有一种职业安全感。日波公司的新员工按照规定都有一个必不可少的入职培训阶段, 这个阶段大约36个月，根据个人工作岗位的不同规定和个人适应 能力的差别而有长有短。在这一阶段中，他们将与老员工、高级技术 人员甚至专家在共同合作的工作中学习。培训的目的在于改变员工 的技术、态度、知识，开发员工的潜能，使其能力达成公司的需求， 并为员工提供职业安全、职业能力，从而提高人力资源第一资本的实 际应用价值。日波公司是一个学习型的公司，学习方法多种多样，也 就是说，每一个人在与别人合作共同完毕一个项目的同时，就是一个学 习的

6、过程；新员工在老员工的帮助下进行具体工作也是一种培训形式; 而课堂培训只是员工培训的一小部分。日波公司的学习是互动的、积 极的学习型公司。公司内部的员工之间合作气氛很宽松，没有明显的 上下级的区分。而每个员工都有公司为他制定的个人的工作目的，并 且每年进行调整。公司注重的是工作的结果，在具体的实行过程中， 允许员工按照自己的方式工作。每个部门的经理所做的是拟定工作所 需的工具和信息，其目的是帮助和指导员工工作，帮助他们，也是自 己的部门完毕工作目的。（二八绩效考核及工资政策a 日波公司员工的收入是很有竞 争力的，涉及基本工资、个人工作业绩奖励、国家规定的保险项目及 公司内部的特殊奖励等等几部分

7、。销售人员，内勤人员,技术人员等等 之间收入的高低，重要是取决于工作业绩。薪酬激励制度的制定都是根据市场发展的规定坚持“以人为本” 的指导思想，不断改善激励制度上落后的地方，推出比例提成、奉献 奖、利润提成等薪酬激励新体制，力求激励更加完善，以加强员工的积 极性。A 对人才的激励，不仅是体现在薪酬体系设计的创新，更 是在绩效考核中给以一定的职称级别。日波公司认为:公司的技术职 称,一定要为公司发展的需要而设立，关键是和技术人员的责权利挂 钩,当一个人评上某级工程师，不仅给相应的称号，还要给相应的权 利和责任，才干起到公司评职称的作用。一定要打破“官本位”独尊局 面。建立良性的薪酬制度，奖励制度

8、。对技术人才来说,公司技术职称 体系不仅仅是一种激励机制，也是一条个人职业发展全新道路。技术 人员走行政序列可产生的副作用：好的技术人员不一定是好的管理人 员，也许做了经理后，不仅管不好部门,并且把原有的长处也丢掉了，对 公司、个人都是损失。技术职称体系的建立从体制创新上较彻底的解 决了这个问题。止匕外，人际关系与绩效是公司发展的永恒主题，外经部长吴仪曾 说过：“良好的人际关系就是生产力。要发展生产力，就一定要搞好人 际关系，在组织中一个健康有效的人际关系的建立，也会为组织的生 产力与业绩的取得起到相称重要作用”。优良的人际关系使雇员在发 明绩效的同时，又得到与众人协作工作的满足感，而这种对工

9、作的满 足感正是员工保持高度的热情的主线性因素，那是赫茨伯格的激励因 素。事实证明，建立起默契的人际关系，就是减少摩擦，讲求效率。 所以日波公司也非常重视人际关系及人际环境的改善和调整。A （三八内部型的晋升通道。A日波公司可认为每个人提供适当的发展机会。公司很重视培养自己的管理人才，高级管理人员基本上 都从内部提高。日波公司善于挖掘公司内部人才。重用内部人才是自信的标志， 是对员工尊重、信任的标志。因此，在内部选才上具有现代人才观， 即尊重人才，视才为宝。不再把有缺陷的人拒之门外，而是设计好合适 的岗位，使到人尽其才。在内部用才上，做到敢于破除旧规，不拘一格 选人才，做到知人善任、用人所长，

10、要做到不独断专横，论资排辈、任人 唯亲，而是民主授权，量才使用。这也有助于在公司内部建立良好的 竞争环境。会 所以说领导者贵在用人，领而导之，在育才上要做 到智力开发优先，要在公司内部开办各种类型的职工培训教育,公司须 加大对培训教育的投资，并且进行教育终身制，到什么岗位任职就要 接受相应的教育。二、我国公司人事管理体制现状分析（一）、总体情况分析A 在我国公司中，长期以来进行着注重 劳动和传统控制，而忽视人力资源的重要性和发展意义的硬性人事管 理。或者说，在我国的公司里，人力资源管理的基本职能尚未能得到 充足的应用和发挥。在计划经济模式和传统管理思想的影响下，我国 公司无论规模大小、性质如何

11、，都要有一个专门管理人事工作的部门, 尽管其称呼有所不同，但工作内容大同小异，都是负责对公司职工进 行任命、培训考核和报酬定级等工作，延续至今，又被人们强性与人 力资源管理划上事实上并不相等的等号。事实上，人力资源管理与劳 动人事管理是两个不同管理理论术语，它们代表了劳动力管理的不同 历史阶段和不同特点。冷 所谓人力资源管理通常是指管理组织 对其劳动力资源进行全面、科学、有效管理，使这部分资源得到充足 的开发和运用，保证组织目的得以实现的一系列活动的总称。人力资源管理正愈来愈从事务性走向战略性，作为一种新观点、 新思想的战略人力资源管理逐步形成并日益成为公司、乃至所有组织 进行人力资源管理实践

12、的指导原则。现代人力资源管理强调通过有效的管理方式激发人们的工作潜 力和积极性，依靠对于职工内在因素和外部管理环境的系统协调，提 高劳动生产率。具体指对社会或公司各阶层、各类型从业人员从招收、 录用、培训、使用、升迁、调动直至退休的全过程管理。目前我国公 司在运用和实行人力资源管理方面还存在许多误区，人力资源未能得 到充足发挥，从而影响了管理的效率。（二八我国公司人事管理体制弊病分析1 A .缺少对高级人才 的培养和挖掘A 目前,我国公司的人力资源管理部门在制定计划 时，有71. 2%的公司考虑的仍然是一般职工的岗前培训、在职培训I, 劳动定额制定和福利待遇等问题。有59. 2 %的公司组织机

13、构沿袭以 往的习惯,把职工管理交给人事部门，而把干部的管理、提拔、培养 又归为组织部门负责（数据来源：管理征询公司2 023年人力资源征 询市场调研报告）。这种“归口管理”导致了我国公司中人力资源管理 无法系统开展。这一状况与现代公司面临的竞争环境极不协调，也制 约了公司的发展。必须迅速进行调整和改变，形成系统化的组织管理 模式，以适应剧烈的市场竞争需要，特别要注重对高级管理人才的选 拔、培养和储备。2.传统人事管理的职能与新竞争形势下对人力管理的规定不协 调据盖洛普调查公司对我国5 00家公司的抽样调查访问显示，我 国高达52.3%的公司在运作人事管理模式的实践过程中，把人事部门 当成一种很

14、具行政意义的部门，只是比较简朴得履行管理中的组织职 能和控制职能，而忽略了人力资源也是公司的重要财富。在实行人事 管理的过程中，缺少制定一个切实可行的计划，更是缺少通过对组织中 人力资源的预测、分析,进行组织结构调整，平衡布局公司人力资源。传统的人事管理不能与公司经营状况联系起来，很难形成一个整体。这就使得人事管理的活动缺少了经营活动的性质，只是履行着单 纯的行政管理行为的职能。3 A.缺少人力资源管理体制的创新 A 目前我国公司人力资源管理最大的问题就是缺少管理体制的创 新。经济环境和人力资源发展的变化，需要管理突破原有的思维模式 和运作方式，不断地进行管理创新。旧有的单纯靠上级管理下级、上

15、 司监督下属的领导管理模式已不符合时代气息。至今仍有39.51 %的公司还存在着“我是管你的，你就必须听我 的”的传统思维方法（数据来源:盖洛普调查公司公司管理2 0 23年 度调研报告）。创新思想缺少，发明意识不强。不少管理者还是习惯 于“文献上如何说，我就如何做，这样就不会犯错误”。有些公司管理方 法单调，特别是对人的管理生硬，不讲情理，不会科学管理。如年终 考核时，不管是高级管理者或中层管理人员，还是普通员工，统统用 一个标准，不分层次地进行“德、能、勤、绩”考核。许多公司对于人 才和人力资源的管理还处在比较原始的命令式的管理模式，以至于出 现了许多不该出现的问题，发生了许多不该发生的事

16、情。如有的公司 不能解决职工生活方面的问题，导致职工破坏公司设施、伤害公司领 导等事件;管理者的自身素质不高,给现代的人力资源管理带来极大的 负面影响。现代公司的领导是要给每一个员工的机会和赋予岗位责任，领 导者不只是下达命令，而是要负起组织与学习的责任，建立能让每一 个成员都有机会施展才干的组织机制。与之相适应，传统管理的大部 分“必不可少，的标志也许消失，管理方式将更加多元化、人性化和柔 性化。不断探索人力资源开发与管理的新途径,建立加速人才成长的 新的绩效评价体系,是公司管理所面临的一个新课题。A （三）、体 制误区：把人力资源管理等同于劳动人事管理A 在我国有 62. 2 %的公司在人

17、力资源管理中,真正的人力资源管理职能并没有得 到充足发挥，发挥的大多是劳动人事管理职能（数据来源:盖洛普调查 公司公司管理2023年度调研报告）。人力资源管理与劳动人事管 理工作内容重要有四点：1 .人力资源管理工作的首要任务是对组织内的职务进行规划，对 组织中的各种职务进行分析，对组织内的职务进行设计。这部分职能 是劳动人事管理工作所欠缺的。2 .人力资源管理要为组织制定人员补充规划。涉及公司中各级 管理人员的招聘、任用、选拔及公司职工的代谢管理。而劳动人事管 理在这方面只侧重于为其他职能部门提供人事方面的服务。3乐在 人力资源管理中还要对人员培训进行规划。人员培训规划是对公司内 部全体人员

18、素质提高设定一个长远计划和目的,定期组织培训。劳动 人事管理这方面的职能比较单纯,它重要是负责培养、训练公司的员 工、以及对员工的绩效进行考评，根据考核结果进行加薪或提高等。 a 4.在人力资源管理中最关键、难度也较大的一项任务是公司人员 激励和考核规划的制定与实行。管理中最难驾驶而潜力最大的资源就 是人力资源。人员激励和考核规划正是为人力资源的充足运用这一目 的而制定，重要的内容就是对人通过行为强化达成激励的目的。劳动人事管理所缺少的正是这种长远性，它重视的仅仅是现实行为，考虑的是做好公司员工的工资和薪金管理工作。A的是做好公司员工的工资和薪金管理工作。A八我国公司人事管理体制面临着新的挑战

19、我国的人力资源管理工作起步较晚，传统的人事管理已经不适 应市场经济的规定,是制约我国公司管理水平提高的一个重要瓶颈。 我国公司现在所应用的传统人事管理体制面临着五个重要方面的新 挑战：1耙个体文化的多元化对公司人事管理提出了新的挑战A 据调查显示，有66.72%的公司经营者已经结识到，要想在剧烈的市场 竞争中取胜，就看你能不能拥有和用好人力资源，但目前尚有33.28% 的公司还没故意识到这一点的重要性（数据来源：盖洛普调查公司公 司管理2023年度调研报告）。即使有所意识的66. 7 2%的公司经营 者，也只是借助对旧体制的修修补补，缺少战略层次的对策思考，实 际效果很不抱负。2或员工过高的流动性与公司组织的相对稳定 性之间的矛盾日益突出从随着经济的快速发展，我国公司就职工工的流动速度日益变快，而目前我国公司界的组织结构相对稳定， 缺少变革的胆识和魄力。如何使我国的公司组织更具有弹性、不断地 进行变革、去适应员工的快速流动，是我国人事管理工作面临的又一 挑战。3 .公司战略的多变对员工的素质规定提出更多的挑战随着我国公司竞争环境的复杂多变，公司战略也必须适应环境而 导致多变性。相应的公司组织架构也需要变革，认为公司实行战略服 务，这就规定随着公司战略和组织的变化及时找到公司所需要的各种