产业互联网的内涵及其发展分析.docx

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1、产业互联网的内涵及其开展分析一、营销活动与营销环境市场营销环境通过其内容的不断扩大及其自身各因素的不断变化, 对企业营销活动产生影响。市场营销环境的内容随着市场经济的开展 而不断变化。20世纪初，西方企业仅将销售市场视为营销环境；30年 代后，将政府、工会、竞争者等与企业有利害关系者也看作是环境因 素；进入60年代，又把自然生态、科学技术、社会文化等作为重要的 环境因素；20世纪90年代以来，随着政府对经济干预力度的加强，愈 加重视对政治、法律环境的研究。环境因素由内向外的扩展，国外营 销学者称之为“环境外界化”。营销环境是企业营销活动的制约因素，营销活动依赖于这些环境 才得以正常进行。这表现

2、在：营销管理者虽可控制企业的大局部营销 活动，但必须注意环境对营销决策的影响，不得超越环境的限制；营 销管理者虽能分析、认识营销环境提供的机会，但无法控制所有有利 因素的变化，更无法有效地控制竞争对手；由于营销决策与环境之间 的关系复杂多变，营销管理者无法直接把握企业营销决策实施的最终 结果。此外，企业营销活动所需的各种资源，需要在环境许可的条件 下取得，企业生产与经营的各种产品，也需要获得消费者或用户的认 可与接纳。富和完善，也需要结合客户交易习惯及其个性化和精细化需求，优化 线下业务操作，从而使得线上交易服务在标准化的前提下变得更加灵 活多变，更加贴近买卖双方的实际需求，从而到达线上线下的

3、统一和 有效融合。2、遵循产业规律基础上的渐进式开展针对局部供应链体系的完善度和服务水平偏薄弱的行业，重构庞 大的产业链条难度较大。但如果专注产业的一个或者数个关键痛点的 解决，以此完成关键结构的搭建，之后持续迭代，持续提高数字化服 务和平台化能力，就能渐进式的把整个垂直行业打穿、做深。因此， 一个成功的产业互联网公司的“产业家”大局部深耕实体产业多年， 对其所处产业的开展规律、上下游痛点、利益诉求、运作规那么有深入 理解，能够基于自身禀赋和行业开展规律，有效地选择公司开展的切 入点，实现渐进式创新开展。3、行业并购整合将成为趋势随着产业互联网逐渐成为资本关注焦点，资本的马太效应带来产 业互联

4、网头部企业迅猛开展，并购整合也成为头部企业的开展扩张路 径之一。产业互联网公司通过并购带来的增长势能主要包括：规模 扩张：扩充经营品类，扩展业务边界，进行规模扩张；能力提升：提升技术研发、数字化、供应链及线下服务等单点能力；客户拓展:以客户拓展为目的，扩大区域布局，提升销售业绩，提高市场份额。产业互联网公司通过并购可以快速提升各板块能力，并将自身能 力扩展复用至多个领域，构建产业链生态圈。例如，震坤行通过并购 上海爱瑞德,将经营的MRO （Maintece,Repair&Operations,通常指非 生产原料性质的工业用品）品类扩展到重要的紧固件领域，满足了平 台客户对紧固件品类的供应链服务

5、需求。通过并购提升关键服务能力、 跨品类整合、上下游延伸，对于产业互联网企业快速开展和抢占市场 至关重要。五、电子元器件行业长尾采购需求痛点1、缺乏采购渠道对于长尾采购需求而言，由于其需求呈现难以预测、小批量、定 制化、多样化、高频次、时效性要求高等特征，原厂和授权分销商难 以满足长尾采购需求，因此，长尾采购需求的有效采购渠道数量缺乏。 此外，面对庞杂的电子元器件市场，采购方的渠道资源有限，无法获 取足够的物料供应信息，而拥有对应物料的供应商那么无法高效获取采 购方需求，供需双方存在较为严重的信息不对称问题。在采购渠道数量受限和供需信息不对称等因素的影响下，采购人 员通过自身难以高效找到匹配长

6、尾采购需求的供应渠道，该问题是电 子元器件市场小批量、零散采购长期存在的痛点之一。2、采购效率低下企业经营过程中发生的电子元器件长尾采购需求会消耗大量的人 力物力，传统的采购模式效率较低。尤其是电子元器件BOM物料采购, 一个BOM物料订单中SKU的数量一般有数十种甚至上百种，一般需要 向多家供应商采购，对于供应商管理体系完整的公司而言，将相关供 应商纳入供应商体系进行管理的可行性和效率较低；即便省略了将供 应商纳入体系和管理的环节，由于需要与BOM物料订单中的每个供应 商完成询价比价、订单跟进、产品交付和资金结算等采购流程，采购 人员需花费大量时间和精力应付这些繁琐复杂的采购流程。在这种情

7、况下，长尾采购需求难以得到及时解决，或者需花费大量的人力物力 才能完成采购任务，导致采购效率低下。3、质量不可控电子元器件具有“牵一发而动全身”的特点，电子产品对制造过 程中所用到的电子元器件的产品品质、精密度和匹配性要求高，无论 其本身的价格高低，任何一颗元器件不匹配都可造成整个电子产品无 法正常运行。然而，电子元器件供应市场鱼龙混杂，充满着各种假货、 翻新货、拆机件冒充原装等伪劣产品。长尾采购需求由于难以直接从 原厂获取或通过授权分销商满足，在传统模式下，一般系由采购人员 通过贸易商等渠道进行采购。如何保障优质的采购链、防止购买假冒 伪劣产品，是电子元器件采购过程中长期存在的难题。4、交期

8、管理难度大电子元器件的长尾采购需求一般呈现难以预测、不稳定、多样化、 分散且高频、对交期及时性要求高的特征。尤其是成长初期的电子产 品制造企业，在激烈的市场竞争中，为了拿下客户订单，这些企业可 能向客户承诺较短的交货时间，从而给供应链造成较大压力，除了贴 片生产等环节，留给电子元器件采购的时间往往非常少，对采购交期 提出了较大挑战。此外，针对种类繁多的电子元器件，特别是BOM物 料订单，采购人员一般需要向多家供应商采购，但不同供应商提供的 产品交期往往不一致，交期管理工作量大；同时，局部供应商应对零 散订单的履约能力较差，时常出现临时无法及时交付等问题，增加了 采购的不确定性。对于电子产品制造

9、商而言，通过确保电子元器件物料供应的及时 性、减少采购过程的不确定性，能够保障订单的如期履约甚至缩短生 产周期，有利于保证自身信誉和提高市场竞争力。5、B端客户需求复杂多样电子元器件行业的终端客户以B端客户（即企业客户）为主，B端 客户的交易过程相对于C端客户（即个人消费者）而言较为复杂。B端 客户一般都有相对稳定的供应商和客户群体，且拥有自身的决策机制 和交易习惯，通常需要非统一化的合同/订单缔结、多轮议价的过程， 对增值服务和个性化需求较多，从而进一步增大解决长尾采购需求的 难度。传统B2B模式中单纯的线上交易平台和撮合交易服务已难以满足B 端客户的要求，无法有效地应对产业链的复杂性和需求

10、的多样性。如 何完善线下服务体系，并通过线上线下的有效融合满足B端客户需求, 已成为行业内的难题。电子元器件长尾采购需求由于缺乏采购渠道、 采购效率低、质量不可控、交期管理和B端客户需求复杂多样等痛点, 在传统的采购模式下难以得到有效满足，倒逼行业通过互联网和数字 化技术革命提升供应链的服务效率和能力。行业必须依靠数字化升级 和互联网技术，才能提供高效专业的信息服务及采购服务。六、行业面临的机遇与挑战1、行业面临的机遇（1）国家产业政策的支持推动行业快速开展产业互联网是市场化和信息化不断融合以及社会专业化分工的深化而逐步开展起来的新型经济产物。在高速信息化开展的推动下，其不仅逐渐成为经济开展的

11、新亮点，而且带动了大批传统产业转型升级。近年来，国家出台的多项政策有利于推动行业快速开展。2021年4月30日，中共中央政治局召开会议，分析研究当前经济 形势和经济工作，中共中央总主持会议。会议强调，要引领产业优化 升级，强化国家战略科技力量，积极开展工业互联网，加快产业数字 化。要加强和改进平台经济监管，促进公平竞争。2021年3月11日，十三届全国人大四次会议表决通过了中华人 民共和国国民经济和社会开展第十四个五年规划和2035年远景目标纲 要，强调加快数字化开展，建设数字中国，打造数字经济新优势， 充分发挥海量数据和丰富应用场景优势，促进数字技术与实体经济深 度融合，赋能传统产业转型升级

12、，催生新产业新业态新模式，壮大经 济开展新引擎。培育壮大人工智能、大数据、区块链、云计算、网络 安全等新兴数字产业，提升通信设备、核心电子元器件、关键软件等 产业水平。2019年2月，商务部、财政部、证监会等十二部门联合发布商 务部等12部门关于推进商品交易市场开展平台经济的指导意见，支 持商品市场加大信息基础设施投入，完善数字化交易配套和服务设施, 为平台化开展提供支撑。鼓励商品市场立足平台经济开展，依法合规 创新大数据、云计算、物联网、区块链等信息技术应用，强化平台数 据整合和资源配置能力，加快传统交易场景的数字化重构，推动商品 生产、流通和服务信息实时交互，实现上下游企业和周边服务企业的

13、 智能互联，推动中小企业向专、精、尖转型开展。（2）深化供给侧改革需要推动产业互联网开展当前经济形势下，中国积极推进深化供给侧结构性改革，解决人 民日益增长的美好生活需要与不平衡不充分的开展之间的矛盾。在需 求端，人们对美好生活的需要以及消费互联网开展带来的新体验，不 断促进消费升级；而在供给侧，大局部实体产业链条长，存在着信息 不对称、供需失衡、生产水平落后、同质化竞争、整体效率低下的现 象。一边是需求得不到满足，一边是大量的产能过剩和库存积压，产 业链开展存在着严重的不充分不平衡现象，是导致供给侧和需求侧失 衡的重要原因。传统的产业结构和生产经营模式已难以适应新时代经 济开展的需求，转型升

14、级迫在眉睫，因此迫切需要通过产业互联网进 行产业链供给侧的改造和优化。随着消费互联网开展逐渐进入成熟阶段以及持续的消费升级，需 求侧的开展正在不断推动产业供给侧的改革，在产业供给侧的产业互 联网平台型企业应运而生。一方面，通过连接产业链上下游资源，进 行信息打通形成产业大数据，从而指导供需匹配；通过对传统产业链 进行整合优化、尽可能减少不增值环节，建立新模式下的产业价值网络连接。另一方面，以共享经济模式汇聚产业服务资源，对产业链上 下游企业进行技术、金融等赋能，带动产业链整体转型升级。这种以 互联网推动实体产业全链条的转型升级，将是中国新时代经济转型的 主要特色和重要机遇。（3）云计算、大数据

15、等技术开展不断推动行业开展随着云计算和大数据等技术的提高，产业互联网得到了极大的发 展，产业互联网以云计算、大数据辅助传统产业企业创新其研发、生 产、运营、营销、服务和管理方式，变革传统产业生产运营方式，创 造出更大的价值。当前，云计算服务、大数据服务已成为推动互联网 与传统产业融合开展的主要支撑手段，基于云计算平台的工业设计、 虚拟装配、精准营销配送、精准广告推送等模式已成为企业开展的新 趋势，多种新型服务蓬勃开展，不断催生新应用和新业态，推动传统 产业创新融合开展。（4）敏捷制造和机遇，为国内电子元器件产业互联网平台级企业 的打造带来开展机遇随着电子信息产业竞争的日益激烈，电子产品生命周期

16、不断缩短, 现有的供应链体系明显难以满足采购端敏捷、柔性、高效率的要求， 对电子供应链做数字化、智能化的改造成为共识，企业逐渐进入个性 化、短周期的敏捷制造时期。产业互联网模式下的数字化、智能化改 造，能够提高产业链中生产、销售、仓储、物流配送、产品追踪等环 节的快速反响能力，从而使企业更好地参与到市场竞争之中。产业互 联网企业亦将伴随电子元器件行业敏捷制造能力的提高，拥抱更为广 阔的开展空间。此外，在国家大力支持的行业开展大趋势下，国内半 导体产业链快速开展，国内终端厂商开始将供应链向国内转移，发挥 出下游带动上游开展的作用。随着垂直于电子元器件产业互联网的发 展，国内企业将依托本土化服务优

17、势，更好地为国产品牌提供全方位 的品牌营销解决方案，助力提升国产品牌知名度和影响力，也为国产 品牌采购方提供优质国产货源、替代选型、技术支持、解决方案等采 购服务。因此，潮流为打造国内电子元器件产业互联网平台级企业带 来了良好的机遇。2、行业面临的挑战（1）产业互联网复杂程度高产业互联网是传统产业形态与包括互联网在内新一代信息技术的 深度融合，复杂程度高。深耕产业多年的人可能因为固定思维的束缚, 而难以做出更具颠覆性的产品；来自产业外的创业者，虽然可能会将 其他行业的经验融入进去，从而带来结构性的突破，但也很容易因为 未尊重产业基本规律而导致失败。在产业互联网领域，首先需要找到所垂直行业真正的

18、痛点，通过 改善行业中真正存在的痛点，进而影响上下游，提升行业效率。至于 这个痛点具体是用轻模式还是重模式来解决，那么需要尊重产业规律。 在产业中，过去消费互联网行业使用的一些轻模式可能并不适用。因 此，产业互联网企业既要志存高远，结构性提升产业效率，也要脚踏 实地，在深刻理解所垂直产业的基础上，尊重产业规律。(2)产业互联网开展需探索新道路消费互联网的商业模式无法复制到产业互联网中，产业互联网的 开展没有固定模式，要通过模式创新、管理创新和技术创新等方式探 索开展之路。消费互联网比“烧钱”、聚人气、圈用户、攒流量，以 广告和会员费等来支撑收入，这种模式无法复制到产业互联网。互联 网的灵魂是创

19、新，对产业互联网也是如此，企业需要将互联网思维引 入企业，但并不是简单地用消费互联网模式去改造企业。在产业互联 网时代，企业工程师和工匠精神以及经验还将发挥不可取代的作用。 开展产业互联网要有新思路，探索新的道路。(3)产业互联网专业人才缺乏产业互联网需要既熟悉所垂直行业，又擅长互联网相关技术或具 有互联网思维的人才，目前市场缺乏这类专业人才。虽然局部高校和 培训机构开设了互联网和电子商务课程，但由于互联网及相关服务是虽然企业营销活动必须与其所处的外部环境相适应，但营销活动 绝非只能被动地接受环境的影响，营销管理者应采取积极、主动的态 度能动地去适应营销环境。就宏观环境而言，企业可以通过不同的

20、方 式增强适应环境的能力，防止来自环境的威胁，有效地把握市场机会。 在一定条件下，也可运用自身的资源，积极影响和改变环境因素，创 造更有利于企业营销活动的空间。良好的企业营销行为会造就良好的 营销环境，从而进一步形成良好的企业营销行为，反之亦然。营销环 境与企业的循环互动作用，使营销环境与企业成为一个整体的系统。 菲利普科特勒的“大市场营销”理论认为：企业为成功地进入特定 的市场，在策略上应协调地使用经济的、心理的、政治的和公共关系 的手段，以博得外国的或地方的各有关方面的合作与支持，消除壁垒 很高的封闭型或保护型市场存在的障碍，为企业从事营销活动创造一 个宽松的外部环境。就微观环境而言，直接

21、影响企业营销能力的各种 参与者，事实上都是企业的利益共同体。按市场营销的双赢原那么，企 业营销活动的成功，应为顾客、供应商和营销中间商带来利益，并造 福于社会公众。即使是竞争者，也存在互相学习、互相促进的因素， 在竞争中，有时也会采取联合行动，甚至成为合作者。二、绿色营销的内涵和特点（一）绿色营销的内涵一个综合性很强的行业，专业的人才需要理论和实践的相互结合，仅 靠课程上的理论知识缺乏以支撑公司在实际运营中的需要。在行业人 才需求紧张、业内尚未建立成熟的培养体系的情况下，业内公司在招 聘专业型、复合型人才上面临较大挑战。七、适合产业互联网开展的行业及其特点1、产业市场规模大评估一个行业是否适合

22、打造产业互联网企业，需了解其市场容量 和可延展性。对于千亿级别、万亿级别的产业，其市场规模大，适合 产业互联网开展，假设存在不同品类的细分领域，可从某一品类切入， 再延伸至产业内其他细分领域；对于规模只有数十亿元的产业，由于 缺乏规模效应，容易到达天花板，需在考虑该产业的可延展性的基础 上进一步判断。2、产业的传统链条长，痛点需求明显链条长的产业往往存在流通效率较低的问题，各环节的错配浪费 可能性高，通过打通产业链的各个节点、减少中间环节或各环节的信 息不对称，能够为产业的降本增效带来明显效果。此外，随着内外部 环境和市场的开展，实体产业链突出的痛点需求已难以通过传统的方 式得到满足，必须通过

23、创新模式或技术升级等方式进行突破。一个产业的痛点需求越是明显，通过产业互联网推进数字化改造和变革的紧 迫度就越高。3、产业链分散，市场参与者众多一般而言，产业链越分散、市场份额越分散、市场参与者越多， 通过数字化手段对各产业链进行优化和改造的可能性越大，产业互联 网开展的空间越大。足够分散的市场参与者，会给交易层面带来深度 链接的价值空间、数字化服务能力和平台规模效应，推动平台开展至 产业链价值制高点。需要注意的是，虽然某些有价值的产业链较为分 散，但产业内的参与者规模不尽相同，需企业结合自身商业模式特征, 调整大中小微型客户的配比，打造更匹配产业特征的创新形式。八、顾客忠诚高度满意是到达顾客

24、忠诚的重要条件。不过，在不同行业和不同 的竞争环境下，顾客满意和顾客忠诚之间的关系会有差异。所有市场 的共同点是，随着满意度的提高，忠诚度也在提高。但是，在高度竞 争市场（如汽车和个人电脑市场），满意的顾客和完全满意的顾客之 间的忠诚度有巨大差异；而在非竞争市场（如管制下的垄断市场一一 本地 市场），无论顾客满意与否都保持高度忠诚。尽管在某些场合，顾客不满意并不阻碍顾客忠诚，但企业最终仍 会为顾客的不满付出高昂代价。企业如果没有赢得高水平的顾客满意 度，是难以留住顾客和得到顾客忠诚的。除了简单地吸引和保存住顾客，许多公司还希望不断提高其顾客 占有率。他们的目标不再是赢得大量顾客的局部业务，而是

25、争取现有 顾客的全部业务。例如，通过成为顾客购买产品的独家供应商，或说 服顾客购买更多的本公司产品，或向现有产品和服务的顾客交叉销售 别的产品和服务，以获得所属产品类别中更大的顾客购买量。九、估计当前市场需求（一）总市场潜量总市场潜量是指一定时期内，在一定环境条件和一定行业营销努 力水平下，一个行业中所有企业可能到达的最大销售量。（二）区域市场潜量企业在测量市场潜量后，为选择拟进入的最正确区域，合理分配营 销资源，还应测量各地区的市场潜量。较为普遍的有两种方法：市场 累加法和购买力指数法。前者多为工业品生产企业采用，后者多为消 费品生产企业采用。1、市场累加法先识别某一地区市场的所有潜在顾客并

26、估计每个潜在顾客的购买 量，然后计算得出地区市场潜量。如果公司能列出潜在买主，并能准 确估计每个买主将要购买的数量，那么此法无疑是简单而又准确的。问 题是获得所需要的资料难度很大，花费也较高。目前我们可以利用的 资料，主要有全国或地方的各类统计资料、行业年鉴、工商企业名录 等。2、多因素指数法借助与区域购买力有关的各种指数以估算其市场潜量。例如，药 品制造商假定药品市场与人口直接相关，某地区人口占全国人口的2%, 那么该地区的药品市场潜量也占全国市场的2%。这是因为消费品市场上 顾客很多，不可能采用市场累加法。但这个例子仅包含人口因素，而 现实中影响需求的因素很多，且各因素影响程度不同，因此，

27、通常采 用多因素指数法。美国销售与市场营销管理杂志每年都公布全美 各地和大城市的购买力指数。（三）行业销售额和市场占有率企业为识别竞争对手并估计它们的销售额，同时正确估量自己的 市场地位，以利在竞争中知己知彼，正确制定营销战略，有必要了解 全行业的销售额和本企业的市场占有率状况。企业一般通过国家统计部门公布的统计数字、新闻媒介公布的数 字、行业主管部门或行业协会所收集和公布的数字，以此来了解全行 业的销售额。通过比照分析，可计算本企业的市场占有率，还可将本 企业市场占有率与主要竞争对手比拟并计算相对市场占有率。例如， 全行业和主要竞争对手的增长率为8%,本企业增长率为6%,那么说明企 业在行业

28、中的地位已被削弱。为分析企业市场占有率增减变化的原因，通常要剖析以下几个重 要因素：产品本身因素，如质量、装潢、造型等；价格差异因素；营 销努力与费用因素；营销组合策略差异因素；资金使用效率因素等。十、竞争战略选择竞争者的反响模式、实力等特征决定了本公司竞争战略选择。1、竞争者反响模式与竞争战略选择竞争者反响模式指本公司对竞争者的攻击战略实施之后竞争者的 回应方式。竞争者常见的反响模式有以下四种。（1）沉着型竞争者。沉着型竞争者指竞争者对某些特定的攻击行 为没有迅速反响或强，烈反响。这类竞争者“沉着不迫”的原因是多 种多样的。一是认为自己的顾客忠诚度高，不会转换购买。这类竞争 者通常实力强大，

29、市场份额高，品牌知名度高，市场掌控能力强。对 于其他同类企业可能不放在眼里，认为小泥纵掀不起大风浪。企业选 择此类竞争者作为攻击对象，应当进行投入产出分析，测定所投入的 竞争资金能否收到预期效果，能否吸引竞争者顾客转换购买。如果竞 争者的顾客果真不会转换购买，那么本公司的竞争战略和策略就是无效 或低效的，竞争资金投入就是不值得的。二是竞争者正在对该业务进 行收割榨取。竞争者或者认为该产品已经处于衰退期，没有大力开展 的价值，没有必要费力地争夺市场扩大份额；或者正在进行战略转移, 减少甚至放弃该业务。因此，不打算继续投入资金应对竞争，能销多 少就销多少，能得多少利润就得多少利润。企业选择这类竞争

30、者作为 攻击对象，首先要分析该业务是否已经进入衰退期，如果已经进入衰 退期，本公司是否有必要投入资金争夺市场扩大份额？如果竞争者是 因为战略转移而不作反响，那么可以成为本公司乘虚而入抢占市场的有 利时机，攻击战略就易于收到显著效果。三是竞争者反响迟钝，举棋 不定，对于受到攻击之后的可能效果缺乏认识，同时也缺乏做出迅速 反响或强烈反响的条件，比方资金缺乏，等等。这类竞争者的一般实 力不强，市场开拓能力不强。选择这类竞争者作为攻击对象易于取得 显著效果。（2）选择型竞争者。选择型竞争者指竞争者只对某些类型的攻击 做出反响，而对其他类型的攻击无动于衷。企业如果尚不具备与竞争 者正面决战的实力，就应当

31、分析竞争者在哪些方面反响敏感，在哪些方面反响不敏感，以制定最为可行的攻击战略，防止引起竞争者强烈 反响。(3)凶狠型竞争者。凶狠型竞争者指竞争者对所有的攻击行为都 做出迅速而强烈的反响。这类竞争者意在警告其他企业最好停止任何 攻击。选择这类竞争者作为攻击对象必须慎之又慎，除非本公司的实 力远在竞争者之上，有把握一举击溃而不畏惧它的凶猛反扑。否那么， 就会损失沉重或者两败俱伤。(4)随机型竞争者。指对竞争攻击的反响具有随机性，有无反响 和反响强弱无法根据其以往的情况加以预测。此类竞争者大多是实力 弱小的企业。本公司在具备一定实力的条件下，选择此类竞争者作为 进攻对象易于取胜并实现预期效果。2、竞

32、争者的其他特征与竞争战略选择企业要攻击的竞争者不外乎以下三类之一。(1)强竞争者与弱竞争者。攻击弱竞争者在提高市场占有率的每 个百分点方面所耗费的资金和时间较少，但能力提高和利润增加也较 少。在自身实力强大的条件下，攻击强竞争者可以提高自己的生产、 管理和促销能力，更大幅度地扩大市场占有率和利润水平。(2)近竞争者和远竞争者。多数公司重视同近竞争者对抗并力图 摧毁对方，但是竞争胜利可能招来更难对付的竞争者。美国的战略研 究专家波特举了两个毫无意义的“胜利”的例子：鲍希和隆巴公司曾 积极同其他软镜头生产商对抗并且取得了很大的成功，导致失败者纷 纷把资产卖给露华浓、强生和谢林一普洛夫等较大的公司，

33、使自己面 对更强大的竞争者。一家橡胶特种用品生产商把另一家橡胶特种用品 生产商当作不共戴天的仇敌来攻击并抽走股份，给这家公司造成很大 损失，结果几家大型轮胎公司的特种用品部门乘虚而入，很快打入了 特种橡胶制品市场，倾销产品。(3) “良性”竞争者与“恶性”竞争者。“良性”竞争者的特点 是：遵守行业规那么；对行业增长潜力提出切合实际的设想；按照本钱 合理定价；喜爱健全的行业，把自己限制在行业的某一局部或某一细 分市场中；推动他人降低本钱，提高差异化；接受为他们的市场份额 和利润规定的大致界限。“恶性”竞争者的特点是：违反行业规那么； 企图靠花钱而不，是靠努力去扩大市场份额；敢于冒大风险；生产能

34、力过剩仍然继续投资。总之，他们打破了行业平衡。公司应支持良性 竞争者，攻击恶性竞争者。更重要的是，竞争者的存在会给公司带来一些战略利益，如增加 总需求，导致产品更多的差异，为效率较低的生产者提供了本钱保护 伞，分摊市场开发本钱，服务于吸引力不大的细分市场，减少了违背 反托拉斯法的风险等。十一、目标市场战略目标市场是企业打算进入的细分市场，或打算满足的、具有某种需求的顾客群体，对市场进行细分之后，企业面对许多不同的子市场, 就要进行恰当的评价，结合自身的资源和目标选择合适的目标市场战 略（一）目标市场战略的类型1、无差异性营销战略指企业把整体市场看作一个大目标市场，不进行细分，用一种产 品、统一

35、的市场营销组合对待整体市场实行此战略的企业基于两种不 同的指导思想。一种是从传统的产品观念出发，强调需求的共性，漠 视需求的差异，因此企业为整体市场生产标准化产品，并实行无差异 的市场营销战略。从20世纪初开始，美国福特公司仅靠着T型车款车 型和一种颜色（黑色）占领了美国市场，至1914年时，福特汽车已经 占有了美国一半的市场份额和较大的海外市场在大量生产，大量销售 的产品导向时代，企业多数采用无差异性营销战略经营，实行无差异 战略的另一种思想是企业经过市场调查，认为某些特定产品的需求大 致相同或较少差异，比方食盐，因此可以采用大致相同的市场营销策 略，从这个意义上讲，它符合现代市场营销理念。

36、采用无差异性营销战略的最大优点是本钱的经济性。大批量的生 产、销售，必然降低产品单位本钱；无差异的广告宣传可以减少促销 费用；不进行市场细分，相应减少了市场调研、产品研制与开发以及 制定多种市场营销战略、战术方案等带来的本钱开支。但是，无差异性营销战略对市场上绝大多数产品是不适宜的，因 为消费者的需求偏好具有极其复杂的层次，某种产品或品牌受到市场 普遍欢迎的情况很少，即便一时能赢得某一市场，如果竞争企业都如 此仿照，就会造成市场上某个局部竞争非常激烈，而其他局部的需求 却未得到满足，例如20世纪70年代以前，美国一大汽车公司都坚信 美国人喜欢大型豪华的轿车，共同追求这一大的目标市场，采用无差

37、异性市场营销战略70年代能源危机发生之后，需求发生了变化，消费 者越来越喜欢小型、轻便、省油的小型轿车，而美国三大汽车公司都 没有意识到这种变化，更没有适当地调整营销战略，致使大轿车市场 竞争“白热化”，而小型轿车市场却被忽略，日本汽车公司在这种情 况下乘虚而入。2、差异性营销战略 差异性市场营销战略把整体市场划分为假设干需求与愿望大致相同的细分市场，然后根据企业的资源及营销实力，分别为各个细分市场关于绿色营销，广义的解释是指企业在营销活动中表达的社会价 值观、伦理道德观，充分考虑社会效益，既自觉维护自然生态平衡， 更自觉抵抗各种有害营销。因此，绿色营销也称伦理营销。狭义的绿 色营销，主要指企

38、业在营销活动中，谋求消费者利益、企业利益与环 境利益的协调，既要充分满足消费者的需求，实现企业利润目标，也 要充分注意自然生态平衡，因此又称生态营销或环境营销。绿色营销 以促进可持续开展为目标。英国威尔斯大学的肯毕泰教授在绿色 营销一一化危机为商机的经营趋势一书中指出：“绿色营销是一种 能辨识、预期及符合消费者与社会需求，并且可带来利润及永续经营 的管理过程”。“首先，企业所服务的对象不仅是顾客，还包括整个 社会；其次，市场营销过程的永续性一方面需仰赖环境不断地提供市 场营销所需资源的能力，另一方面还要求能持续吸收营销所带来的产 物。”绿色营销观要求企业在营销中不仅要考虑消费者利益和企业自 身

39、的利益，而且要考虑社会利益和环境利益，将四方面利益结合起来, 全面履行企业的社会责任。(二)绿色营销的特点绿色营销与传统营销相比，具有以下特征：(1)绿色消费是开展绿色营销的前提。消费需求由低层次向高层 次开展，是不可逆转的客观规律，绿色消费是较高层次的消费观念。制定不同的市场营销组合。或者说，企业多个营销组合共同开展，不 同的营销组合服务于不同的细分市场。采用差异性市场营销战略的最大优点，是有针对性地满足具有不 同特征的顾客群，提高产品的竞争能力。以保洁公司为例，作为世界 最大的消费品公司之一，其在中国市场根据不同目标市场及诉求推出 了相应品牌。但是，这种战略也会由于产品品种、销售渠道、广告

40、宣 传的扩大化与多样化，致使市场营销费用大幅度增加。所以无差异性 营销战略的优势，基本上也是差异性市场战略的劣势，只有能在总量 上扩大销售才有意义。因此，企业在市场营销中有时需要“反细分” 或“扩大顾客的基数”，作为对差异性营销战略的补充和完善。3、集中性市场战略集中性市场战略是将整体市场分割为假设干细分市场后，只选择其 中一个或少数细分市场为目标市场，开发相应的市场营销组合，实行 集中营销。其指导思想是把人、财、物集中于某一个细分市场，或几 个性质相似的小型市场归并的细分市场。不求在较多的细分市场组成 的目标市场上占有较小的份额，而要在少数或较小的目标市场上得到 较大的市场份额。集中性市场战

41、略也称“弥隙”战略，即弥补市场空隙的意思。它 适合资源较少的小企业。这些小企业与大企业硬性抗衡，往往弊多于 利，因而必须寻找对自己有利的微观生存环境。借用“生态学”的理 论解释，生物的开展必须找到一个其他生物不会占领、不会与之竞争, 而自己却有适应本能的微观生存环境。也就是说，如果小企业能避开 大企业竞争激烈的市场，选择一两个能够发挥自己技术、资源优势的 小市场，往往容易成功。由于目标集中，可以大大节省营销费用和增 加盈利；又由于生产、销售渠道和促销的专业化，也能更好地满足这 局部特定消费者的需求，企业易于取得优越的市场地位。这一战略的缺乏是经营者承当风险较大。如果目标市场的需求突 然发生变化

42、，目标消费者的兴趣突然转移（这种情况多发生于时髦商 品），或是市场上出现了强有力的竞争对手，企业就可能陷入困境。（二）选择目标市场营销战略的条件1、企业能力企业能力是指企业在生产、技术、销售、管理和资金等方面力量 的总和。如果企业力量雄厚，且市场营销管理能力较强，即可选择差 异性营销战略或无差异性营销战略。如果企业能力有限，那么宜选择集 中性营销战略。2、产品同质性同质性产品主要表现在一些未经加工的初级产品上，如水力、电力、石油等，虽然产品在品质上或多或少存在差异，但用户一般不加 区分或难以区分。因此，同质性产品竞争主要表现在价格和提供的服 务水平上。该类产品适于采用无差异战略。而对服装、家用

43、电器、食 品等异质性需求产品，可根据企业资源力量，采用差异性营销战略或 集中性营销战略。3、产品生命周期阶段新产品上市往往以较单一的产品探测市场需求，产品价格和销售 渠道基本上单一化，因此新产品在引入阶段可采用无差异性营销战略。 产品进入成长或成熟阶段，竞争加剧，同类产品增加，再用无差异经 营就难以奏效，所以改为差异性或集中性营销战略效果更好。4、市场的类同性如果顾客的需求、偏好较为接近，对市场营销刺激的反响差异不 大，可采用无差异性营销战略；否那么，应采用差异性或集中性营销战 略。5、竞争者战略如果竞争对手采用无差异性营销战略，企业选择差异性或集中性 营销战略有利于开拓市场，提高竞争能力。如

44、果竞争者已采用差异性 战略，那么不应采取无差异战略与其竞争，可以选择对等的或更深层次 的市场细分战略或集中化营销战略。（三）选择目标市场营销战略应注意的问题1 细分市场之间的联合与归并当企业实施差异性市场战略，选择假设干数目的细分市场作为目标市场时，应密切关注各细分市场之间的关联性。根据某些单一的细分 市场之间在原材料采购、制造设备以及销售渠道方面有较多的共同性, 可重新设计组合归并为新的细分市场，其销售场所的装饰、仓储等成 本会随着产品品种或数量的增多而降低。2、有计划有步骤地进入各细分市场当某个企业已确定将假设干个细分市场作为目标市场时，应有计划、 有步骤地逐个进入每一个细分市场，进入的时

45、间顺序企业应该做到严 格保密，特别是不能让竞争者了解到企业进入各细分市场的计划方案。 当然，逐个进入的步骤和顺序并不是一成不变的，很大程度上应视竞 争对手的策略而定。这对企业有两点好处：一是可以减少竞争，发挥 企业的优势，集中力量进入竞争者尚未进入或本企业具有优势的细分 市场，大大增强获胜的可能性，获得对单一细分市场进行集中营销的 好处。二是可以减少风险。企业在第一个细分市场取得经验的基础上, 可以灵活地采取产品专业化、市场专业化或选择专业化的战略进入第 二个细分市场，如此逐步推进，使企业获得稳步成长。例如中国的中 成药在进行国际化时，就是采取逐步推进的进入战略，首先从最容易 的东南亚市场进入

46、，推行中成药、中药材出口并举的策略，接着通过产品注册的方式进入日韩市场，最后通过保健食品、非处方药的方式 进入美国市场。如果企业面临的是一个封闭型市场，显然，其市场进入计划会遇 到许多有形和无形的障碍。在此情况下，企业要运用大市场营销中权 力与公共关系这两个特殊手段，开展“大市场营销”，找出进入该市 场的有效途径，在此基础上再开展常规的市场营销。3、目标市场的社会责任目标市场的选择有时会引起公众责任，营销者经常容易从弱势群 体（如儿童及贫困人群）处获得不公平的利益，或促销有潜在危害的 产品。例如，麦当劳也被指责向低收入的城市居民推出高脂肪、多盐 的食品。在目标市场上，不仅要考虑公司的利益，还要

47、考虑目标顾客 的利益，采用恰当的方式和内容推销，往往可以在获得利润的同时， 更多地得到来自社会的认可。例如，高露洁公司的儿童高露洁牙膏的 广告使得孩子们刷牙的时间更长和更经常，这在获得家长认可和青昧 的同时也到达了稳定客户群体的作用。十二、营销部门与内部因素企业营销系统指作为营销者的企业整体，微观营销环境包括企业 外部所有参与营销活动的利益关系者。但从营销部门的角度看，营销 活动能否成功，首先要受企业内部各种因素的直接影响。因此，营销部门在分析企业的外部营销环境前，必须先分析企业的内部因素或内部条件。企业为开展营销活动，必须设立某种形式的营销部门。市场营销 部门一般由市场营销副总裁、销售经理、

48、推销人员、广告经理、营销 研究与计划以及定价专家等组成。营销部门在制定和实施营销目标与 计划时，不仅要考虑企业外部环境力量，而且要争取高层管理，部门 和其他职能部门的理解和支持，调动企业内部各方面的资源，充分运 用企业内部环境，力量，使内部优势和劣势与外部机会和威胁相平衡。营销部门不是孤立存在的，它还面对着其他职能部门以及高层管 理部门。企业营销部门与财务、采购、制造、研究与开发等部门之间既有 多方面的合作，也存在争取资源方面的矛盾。这些部门的业务状况如 何，它们与营销部门的合作以及它们之间是否协调开展，对营销决策 的制定与实施影响极大。例如，生产部门对各生产要素的配置、生产 能力和所需要的人

49、力、物力的合理安排有着重要的决策权，营销计划 的实施，必须取得生产部门的充分支持；市场营销调研预测和新产品 的开发工作，需要研究与开发部门的配合和参与。高层管理部门由董 事会、总经理及其办事机构组成，负责确定企业的任务、目标、方针 政策和开展战略。营销部门在高层管理部门规定的职责范围内做出营销决策，市场营销目标附属于企业总目标，并为总目标服务的次级目 标，营销部门所制定的计划也必须在高层管理部门的批准和推动下实 施。十三、营销调研的含义和作用（一）市场营销调研的含义市场营销调研就是运用科学的方法，有目的、有计划地收集、整 理和分析研究有关市场营销方面的信息，获得符合客观事物开展规律 的见解，提出解决问题的建议，供营销管理人员了解营销环境，发现 机会与问题，从而作为