企业管理资料范本-海尔模式.docx

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1、海尔模式课程提纲一一通过本课程，您能学到什么？第一讲海海尔特色的企业文化.海尔的主要业绩1 .什么是企业文化.企业文化的作用第二讲 企业文化的内容及特征.企业文化测评指数1 .企业文化的内容第三讲如何创建优秀的企业文化1 .海尔企业文化的三个层面.三个层面的相互关系2 .海尔核心价值观的建设第四讲企业文化的传播正式正式生效及传播系统1 .企业文化建设的第一倡导者.企业文化的传播正式正式生效及传播系统2 .企业文化建设的系统第五讲海尔管理管控的四个发展阶段1 .海尔管理管控的第一阶段.海尔管理管控的第二阶段2 .海尔管理管控的第三阶段.海尔管理管控的第四阶段第六讲OEC管理管控法.海尔发展定律一

2、一斜坡球体论1 .现代管理管控思想与管理管控思维. OEC管理管控法的基本思想2 . OEC管理管控法构成第七讲OEC管理管控法表现形式与运行程序1 . OEC管理管控法的表现形式.日清工作三个原则2 .日清工作的两个目的. OEC管理管控法运行程序第八讲OEC管理管控法运作效果分析1. OEC管理管控法中方法小结(1)公司是否将自己公司的目标、价值观，通过准则、口号、标语等形式公诸于众。这 个问题企业管理管控者可以考虑下，在这个测评的指数中很重要的条就是公司一定是要 有目标，公司有一个价值观，你才能够把这些目标和价值观通过口号、通过标语、通过一些 其他的形式公布出来。(2)公司的经理们是否经

3、常谈论自己公司的“理念”“经营模式”或行事的方法。这一 点是至关重要的。很多真正成功的企业家，到任何一个地方，他会常常把他企业的理念和精 神挂在口上，他会跟所有的人讲。你可能会问，用得着每天讲吗？但是恰恰就是这样的一种 把自己公司的理念、文化精神价值观挂在口上的这些老板，表明他有一种坚强的意志、品质。(3)公司经理是否严格要求自己和公司企业员工努力遵守公司的各种规章制度。联想集 团的董事局主席柳传志曾经说过这样一句话，管理管控中最关键的两条叫做坚持原则、善于 妥协。西方管理管控学中对管理管控是这样的，“管”代表严格的管理管控规章制度，管人、 管物、管财都是非常严格的；“理”代表一种软的手段，是

4、理顺行为、理顺思想、理顺一个 人整个的工作行为。柳传志的这两句话，恰恰反映西方管理管控文化中的两点，既有管的硬 的一手，又有理的软的一手。公司经理是否严格要求自己，和自己公司的企业员工努力地遵 守公司的各项规章规章制度，这里有两条，首先是有规章制度的，然后才是落实规章制度。 至于在落实规章制度的时候，首先要严格落实，在特殊的情况下，也一定要有特殊的执行正 式正式生效。(4)公司是按照本身的长期经营策略和经营的行为正式正式生效进行运作，还是根据现 在总裁的经营行为和正式正式生效进行运作。一个公司在市场的运作过程中，是根据公司本 身制定出来的长期的经营战略和经营方法、经营目标来做，还是根据总裁不断

5、地调整经营行 为和经营正式正式生效来运作。海尔在这个问题上的回答就是带有疑问性。因为海尔有一条 经营理念叫做以变制变，它始终在创造它的一种文化，创造它的管理管控模式，创造它的人 力资源开发和管理管控模式。这一条测评说明一个什么问题呢？说明一个企业到位的管理管 控模式，应该是以规章制度来管，而不是以人来管。(5)公司更换新的领导人人，企业的文化和经营状况会不会随之改变。目前我国的大型 企业在评价两个公司的领导人人，一个是长虹的总裁倪润峰，一个是联想集团的柳传志。联 想集团的总经理柳传志上任之后，利用将近20年的时间在培养他的接班人，所以当他退居 二线的时候，他的企业仍然能够非常顺利地正常地运行和

6、发展。但是四川长虹的倪润峰总经 理，在前年退居二线的时候，整个长虹经营趋势就发生了比较大的变更修改。在国外的很多 公司，特别像松卜.这样的知名的大集团，在用人的时候始终遵循着这样一条原则：用的是最 熟悉企业理念的人，而不是那些看似最聪明最能干的人。这样做的好处是，只要是由最熟悉 企业文化理念的人来接替领导人，那么公司就容易以正常的原有的经营模式和经营正式正式 生效运作下去。【自检】针对哈佛大学提出的5个测评问题，检查一下你企业的现状、存在的问邈，并做出改进计划。测评问题企业状况存在的问题改进计划公司是否将自己公司的目标、价值观，通过准则、 口号、标语等形式公诸于众。公司的经理们是否经常谈论自己

7、公司的“理念” “经营模式”或行事的方法。公司经理是否严格要求H己和公司企业员工努力遵守公司的各种规章制度。公司是按照本身的长期经营策略和经营的行为正 式正式生效进行运作，还是根据现在总裁的经营 行为和正式正式生效进行运作？公司更换新的领导人人，企、也的方化和经营状况 会不会随之改变。通过这样五条测评问题，你可以看到这样一个问题，就是这五条里包含着企业要有文 化，要有价值观，要有精神，要有管理管控模式，要有人力资源的开发与管理管控等一系列 的管理管控问题。每个企业都希望蒸蒸日匕而企业的发展有赖于i个良好的企业文化的 建设。【总结】今天，在企业管理管控中，人们越来越重视非物质因素的力量，开始把人

8、文因素提到 首要的位置，企业文化逐渐成为企业管理管控的核心和企业快速发展的基础。许多大企业的发展表明，一个企业要想快速发展并立于不败之地，关键的一点就是要 能够成功的创造具有自身特色的企业文化。通过企业文化的内容及特征的学习，加深对企业 文化的了解，必将有助于企业快速、持续的向深层发展。【心得体会】企业文化的内容企业文化包含的内容很多，归纳起来，主要有以下几点：1 .企业的价值观【管理管控名言】理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样沸，没有思路就没有出路。张理敏企业的价值观是指企业及其企业员工的价值取向，即对事物的判断标准。所有企业员工的价值取向，就是企业对事对人一个统一的判断标准，所有的企业

9、员工应 该达到共识。这个标准是什么呢？这个标准就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的； 什么事情是正确的，什么事情是不正确的；什么事情你要放弃，什么事情你要争取。在海尔 整个发展过程中，张总裁就牢牢地抓住这一条，他在不同的发展时期， 总会及时地给所有的企业员工建立一个统一的价值观标准。【案例】海尔非常著名的OEC管理管控模式，简单地讲，就是日事日毕、日清日高两条。具体地 讲，就是对每一个人，每一件事，每一天进行全方位的控制和清理，这是一件非常麻烦的事 情。海尔的企业员工，不加班的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。这不 是有点违反人权吗？张总裁说，所有的岗位我都制定了应该完成的

10、指标是多是少，我考评是 可以完成，没有完成工作加班是自己的事情。海尔有这样一种文化，有这样的价值观，所有 的人都自觉地去做。为了去落实OEC的管理管控，张总裁非常费心的推出一个海尔人非常认 同的斜坡球体论。斜坡球体论详见第五讲。简单地讲，斜坡球体论就是告诉海尔的企业员工 什么是对的，什么是错的。斜坡球体论认为，一个企业在外部市场上所处的位置，就如同一 个球在斜坡上会自然下滑。企业受到内部职工的惰性以及外部市场的压力会让它下滑，要想 让企业在市场上保持其竞争力，能够在斜坡上继续向上走，第一，要克服内部企业员工的惰 性；第二要研发最好地质量本合同支付资金服务。克服内部企业员工情性的最好的方法就是

11、日事日毕、日清日高。这条海尔人公认的价值观，使海尔所有的人严格地愉快地尽心地在做 他们的OEC管理管控，在每天工作，每天填表。【自检】描述一下你企业的价值观。想一想，怎样才能使你的企业员工认同企业的价值现？2 .企业的经营哲学企业的经营哲学反映企业经营的指导思想，体现企业的使命和社会责任。表21几种企业的企业经营哲学企业名称企业的经哲哲学麦当劳顾客第一安利不满意退货海尔先卖信誉，后卖质量本合同支付资金服务一般来说，企业的经营哲学是通过以下几个步骤形成的：它是长期形成的； 是全体企业员工共同接受的； 反映领导人的信念及工作的重点； 是对企业成功经验的高度总结；是企业一切活动追求的最高目标。海尔有

12、成功的八大秘诀，其实就是海尔的经营哲学。它包括：(1)要么不干，要干就要争第一。这是海尔追求卓越的一种思想。在追求卓越的经营哲 学的思想下，定出一系列的经营目标，例如海尔在兼并其他企业的时候，定出一系列的标准, 必须要达到这些标准才去兼并。为什么呢？张总裁说，如果它不达到这些目标，你去兼并， 看似企业规模扩大，实际上最终给企业带来的是灾难。所以他有一句很著名的话叫东方亮了 再亮西方。在多元化经营方面，很多企业是东方不亮西方亮，但海尔在这要么不干、要干就 干第一的经营理念指导下，他们在兼并的时候始终坚持东方亮了再亮西方。所以海尔从1995 年开始走了这样一条兼并扩张的路，兼并18家企业，是家家成

13、功，没有一家是不成功的。(2)明天的目标比今天要更高。这是海尔口清的原理，今天的结果一定要比昨天好，叫 日清日高。这是他的经营信条，也叫成功秘诀的第二条。(3)人人是人才。赛马不相马，给人一个公平、公正、公开的晋升规章制度，所有的人 只要时间充足，只要达到海尔集团的提升指标，都可以来竞选海尔的领导人岗位。(4)先谋事再谋利。这是海尔的品牌战略，一直坚持十几年，始终告诫企业员工做事情 是先做人，先谋事，先创品牌，再获利。(5)不断地否定自我，不断地开创新的市场，以变制变。海尔能够始终在质量本合同支 付资金服务开发上走到很前沿的位置，在市场的竞争中，它核心的竞争力量是它的文化，是 它的研发能力，是

14、它的创新精神。在市场中，海尔有很多质量本合同支付资金服务例如小小 神童洗衣机、大地瓜洗衣机等等都是它结合市场开发出来的非常新的质量本合同支付资金服 务。(6)先卖信誉再卖质量本合同支付资金服务。这是它的一种真诚服务。1997年北京的夏 天是很多年来最热的一次，海尔的空调就承诺24小时安装到位。由于当时北京天气特别地 炎热，很多人集中迅速地购买空调，安装的相关人员不够，怎么办呢？海尔派了架专机从青 岛送来了 100名安装工人。“真诚到永远”是海尔一句非常著名的广告词。(7)内有文化，外有市场。这是海尔文化扩张的一个理念。只要把内部的文化做好，就 可以用无形资产盘活有形资产，用文化和管理管控的输入

15、去扩大海尔外部的市场。(8)国门之内无名牌。这是海尔始终在走的一条经营战略,很多企业在竞争国内的名牌, 海尔要做名牌一定是全世界，在全世界，在全球范围内的名牌才是真正的名牌。它走一条先 难后易的道路。例如1990年它的质量本合同支付资金服务第一次出口到德国，为拿到批文 整整用了一年的时间。但是今天海尔已经成为非常驰名的品牌。3 .企业精神企业精神是个性化非常强的文化特征，每个成功的企业都有自己独特的企业精神，是 企业拥有一种积极向上的信念。表2-2几种企业的企业精神企业精神主要包括：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、团结精神、民主精 神等。企业名称企业精神索尼不断开拓精神IBMIBM就是

16、服务惠普尊重个人价值松下产业报国海尔敬业报国，追求卓越4 .企业的道德规范企业的道德规范是用来调节和评价企业和企业员工行为规范的总称。它以公正、正直、 诚实等道德范畴来评价企业和企业员工的行为。可以调整企业与企业之间的竞争关系，防止 不正当竞争。可调整企业与顾客之间的关系，讲究职业道德，维护消费者权益。在企业员工 与企业员工之间形成良好的企业风尚。【案例】海尔管理管控中有一条叫做三工并存、动态转换。也就是对于海尔所有的企业员工在工 作岗位上都处在一个动态转换的过程中。企业员工有试用企业员工、合格企业员工和优秀企 业员工三种。作为一名班组长，就有试用班组长、合格班组长和优秀班组长。这个动态转换

17、让任何一个工位上或者岗位上的人，都有一种非常强烈的紧迫感和竞争意识。也就是你在一 个试用肉位上，如果考核时间是三个月，业绮达到规定的评价指标，三个月之后就会正常晋 升到合格企业员工、合格班组长、合格主管。但如果合格的企业员工在考核的时间段内没有 达标，就变为见习企业员工：在见习企业员工上如果仍然没有达标，那就要被解聘。再如海 尔只有创业没有守业；高标准，精细化，零缺陷，优秀的质量本合同支付资金服务是优秀的 人干出来的等这都是海尔的道德规范。5 .企业详细的规章规章制度企业规章制度是企业行为的规则总和，是一种显形的企业文化。表23企业详细的规章规章制度作用最明显的特征目标性、稳定性和连续性内容体

18、现企业员工的权利和义务执行具有权威性和强制性目的保证企业目标的实现例如海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马。6 .企业的质量本合同支付资金服务企业的质量本合同支付资金服务是企业文化的凝固，通过它的整体形象了解企业文化, 它的质审以及企业的质量意识反映企业文化的内涵。它的设计反映企业的品位。企业的质量本合同支付资金服务、企业的服务以及这个质量本合同支付资金服务的外 包装，展示对外的一种形象，仍然是企业文化中的一部分。7 .企业的生产环境企业的生产环境是一个企业精神的直接体现，是企业的“衣妆”。整洁优美的环境是企 业整体形象的组成部分，是现代化生产的必要条件。它在很大程度上影响企业员工的情绪。

19、良好的环境可激发企业员工“爱厂如家”的自豪感，献身企业的责任感。它是建设企业文化 的开始。【案例】在海尔的日清体系有一个看板管理管控。看板管理管控把海尔所有的事和物都按照一定 的模式分成非常细微的目标，然后每一件事情，每一个物品都分到人管理管控。例如在海尔 制造冰箱的车间，一共有两千多块玻隔，每一块玻璃的右下角都贴着一块小纸条，写着两个 名字，第一个是由谁来相关相关项目清理这一块玻埔；第二个是由谁来做这个检查。这个小 纸条就是海尔的看板管理管控的一个体现。与小纸条配套的规章制度就有：相关相关项目的 人应该怎样对玻璃进行清理，多长时间清理一次；检查的人标准也定得非常清楚，多长时间 来进行检查一次

20、，如果检查结果不好，应该出具什么样的清单列出来。在这样一种管理管控 体制下，海尔整个厂区内非常清洁、整齐。同时在企业的生产环境里还有积极向上的环境布 置。例如车间最外面有一块大的日清栏，里面有表扬栏目，所有的企业员工在三工动态的转 换过程中。每个月都表扬优秀企业员工，当月表现最差的企业员工也要上榜。在这样的体系 下，海尔建设一个非常优秀的企业环境，走进海尔处处可以感受到一种企业的活力，一种奋 发向上创新的企业文化。【自检】你的企业生产环境如何？你认为还有哪些需要改进的地方？8 .传统的文化企业文化是一个民族的文化传统在企业中的发扬，相应的通过企业文化又折射出一个 民族的文化传统。民族文化传统中

21、既有优良的一面，它可对企业产生正面的效应；同时它又有糟糕的一面，会对企业产生负面效应。海尔人的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄 冰。海尔17年的成就可以看出主要不在于有形的东西，而在于无形的东西文化理念。 海尔是全世界第一个设立首席文化官的企业CCO.张瑞敏说他最喜欢的书是老子和道德经。他常跟别人说，天下所有的事，有形 的事情是来自于无形的事情。他经常说一句话是“一生二，二生三，三生万物”。这句话是 什么意思呢？就是首先要把一做好，一可以生出二，如果我们把二再做好，二可以生出三。 一个人的一生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生万物。海尔正是以这些中国的 传统文化来指导企业的建设及完

22、善企业的文化。这一系列的文化理念，也就是海尔的企业文 化。海尔文化就是从核心的观念层，最后到了严格的规章制度层，然后到可以看到、可以听 到、可以感受到的表象层。第三讲海尔创建优秀企业文化的方法【本讲重点】海尔企业文化的三个层面及相互关系海尔企业文化的建设核心价值观的建设海尔企业文化的三个层面及相互关系【管理管控名言】要让当地人认同你的质量本合同支付资金服务，首先要让他们认同你的人和文化。张瑞敏海尔人说海尔的成功来自于创新的企业文化、团结的领导人班子；我们说海尔的成功 是海尔创新的管理管控模式的成功，是海尔品牌战略，卓越管理管控，文化人才论的成功。企业文化是全体相关人员都认同的一种理念价值观，一

23、代一代人通过学习、培训、沟 通传承下来的。企业文化的形成是靠企业领导人人坚韧不拔地传播、设计建设起来的。【案例】海尔的工人走在厂区内，会自觉走在左侧黄线内。如果问他为什么在这黄线内走？他会 很自然地告诉你，我应该走在这里。因为从到海尔那一天，他就接受过这样的文化培训，这 种文化已经深深地根植到他的脑子里。走进车间内你会看到干净、整洁、积极向上、具有活 力的车间。再看到企业员工的精神面貌，你会感到海尔真的有非常好的、使人积极向上的环 境。为什么海尔会有这样的一种精神，一种风范呢？下面就从文化的三个层面来探讨海尔 的企业文化。1.海尔企业文化的三个层面按哈佛商学院的测量标准，海尔的企业文化是强势文

24、化。它主要表现在三个层面，可以用下面的图来表示:表3-1海尔企业文化的标准观念层：是核心层，是海尔企业文化 重要的一层，包括海尔的精神敬业报国、追求卓越海尔的目标发展目标、战略目标，每一个人的职业生涯的目标海尔的价值观和道德规范规章制度层规章制度、标准、行为、准则规章制度层厂容、厂貌、服装、厂旗、厂歌、质量本合同支付 资金服务、服务等【自检】从海尔文化的三个层面中可以归纳出一般的企业文化层次及其内容如下，对照表格，填写你的 业文化，看是否发现不明确或不合理的地方？写出改进计划。层面内容企业文化状况改进计划表层的企业文化（物质层）企业外部形象企业质量本合同支付资金 服务形象中间层的企业文化（规章

25、制 度层）企业的组织形式 企业的规章规章制度 企业的道德风尚 企业企业员工的行为准则深层的企业文化（观念层）企业的价值观 企业的经营哲学 企业的精神 企业的目标海尔企业文化三个层面在整个企业文化中的地位【案例】在海尔有一本20页的小册子，海尔的企业员工会随时带在身上，那是海尔的文化、海 尔的规章规章制度、海尔的经营哲学和海尔的奖励政策。美国的GE公司也有相同的作法， 其公司的经营信条、手册人手一本。韦尔奇说，一旦你有了一个想法，只要你坚定的不断的 重复，终会变成现实的。海尔的所有企业员工都很珍视自己的小册子，而且严格地按照小册子上的文化和规定去做。如果走进海尔，你就会看到表层好规章制度层好观念

26、层好：好的厂容厂貌，好的企业员工精神风范，好的质量本合同支付资金服务和好的服务。为什么海尔会这样？因 为海尔文化是企业的灵魂。海尔企业文化分为三个层次，最外层的是物质文化，是看得见、摸得着的，例如海尔有 多少质量本合同支付资金服务，有多大规模，多少利泗等等。第二层是规章制度行为文化， 不直现，例如企业的规章制度、规章，企业员工的行为规范等。最关键的就是最里层的价值 观。有什么样的价值观就会有什么样的规章制度行为文化，有什么样的行为文化就会产生什 么样的物质文化。海尔的规章制度对其它的企业不一定有用，最重要的是价值观。全世界有很多优秀的公司，都有核心的经营理念和经营哲学，并用儿句简单的话表示 出

27、来，通过反复不断的讲使广大企业员工认同和接受。 松下的核心的经营理念：产业报国，光明正大，友好一般； 惠普的核心的经营理念：尊重个人价值； 海尔的核心的经营理念：要么不干，要干就要争第一； 泛美的核心的经营理念：旅客至上。每i种这种精神都代表着这个企业的一种理念，它往往跟企业的核心内容直接相关。海尔新企业员工进厂上的第一堂课就是海尔的企业文化，大学生毕业到海尔听的第一 场报告是海尔文化，海尔文化就是这样不断的传播而熏陶出来的。海尔企业文化的建设一一核心价值观的建设企业文化的建设离不开核心文化层的建设，因为只有有了文化核心层的建设，才会有 一系列规章制度层面的建设，进而是表象层的建设。所以研究企

28、业文化的建设，最关健的就 是核心层面的建设。1 .市场观的建设那么核心层面的建设主要是哪些呢？研究一个企业的文化建设离不开研究这个企业所 面对的客户和市场，否则所有的企业文化将会成为一句空话，所以海尔有一句名言：观念不变原地转，观念一变天地宽。只有不断地观念更新，才有企业持续地发展，所以我们研究海尔的文化建设，应该紧 紧地围绕着海尔的市场来进行。【案例】1996年10月，当时海尔在1995年兼并红星电器厂，它的洗衣机研发部门机构对整个 市场调研之后发现了这样一个问题：每年6月到10月的时间段是洗衣机生产的淡季，淡季 的原因是什么呢？整个市场上没有小洗衣机，都是大洗衣机，5公斤大的洗衣机，很多人

29、在 衣服穿薄后，洗衣服就觉得浪费水，浪费电。并不是人们不想用洗衣机，而是没有适合的质 量本合同支付资金服务。海尔有一句话叫做“只有淡季的思想，而没有淡季的市场；只有疲 软的思想，而没有疲软的市场二于是在这种思想指导下，对市场经过调研，经过上百次的 论证，经过200个日日夜夜的研发，终于有一种新型的小洗衣机走向市场。这就是小小神童 洗衣机。应该说小小神童洗衣机是海尔质量本合同支付资金服务的一个奇迹，上市45天销 量就超过10万台，从1996年到今天，五年的时间销量已经突破200万台，被评为中国十大 成功质量本合同支付资金服务之首。这都是海尔的市场观带来的，海尔的市场观就是创造市场。在海尔的研发部

30、门机构， 经常说这样一句话：市场的难题就是我们的课题，我们的研发就是要不断地满足消费者的需 求，创造消费者价值。也就是说海尔在市场的竞争过程中，不以价格战作为竞争力，它始终 是去开发质量本合同支付资金服务来满足消费者。所以海尔始终是抓住市场，不断地开创消 费者的需求和开创消费者的无形价值。这是第一点，即市场观的建设。2 .质量观的建设海尔的质量观是有缺陷的质量本合同支付资金服务就是废品。【案例】海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞 敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大 大地提高，在1988年12月就得全国

31、同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的 企业员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的 企业员工就树立起严格地质量现。所有的企业员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以 质量使得我们的质量本合同支付资金服务走向全球，质量创名牌。1998年上海有一家咨询公司，调查上海的500名中外企业的经营者，当时提出这样一 个问题:你认为在市场上要想提升你的企业质量本合同支付资金服务的竞争力的主要措施是 什么？当时被调查的500名经营者中的中国企业家，有83%认为提升企业竞争力最好的方法 是降价，但是100%的被调查的外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个观点来

32、讲， 中外的企业家观点差别比较大，但是海尔很早就意识到提高质量本合同支付资金服务的质量 是真正能够提高企业质量本合同支付资金服务竞争力的手段，这是海尔的质量观。3 .营销观的建设海尔的营销观从最开始的时候，就一直严格地遵循着先卖信誉，再卖质量本合同支付 资金服务，创造质量本合同支付资金服务的功能价值。【案例】有这样一个被传诵的故事：海尔空调的外机有一个机罩，一般是通过销售商把外机罩送 给用户，让用户在夏季过去之后，把这个外机罩罩上，它能保护外机的压缩机。但是有这样 一个城市经销商，一年夏季过去之后，他们在一栋大楼的用户不知道的情况下，悄悄地把外 机的保护罩罩到海尔空调上。然后这件事就在这个城市

33、流传开来。这是海尔始终做到的一条，客户想到的我去给你做到，客户没有想到的我仍然替你去 做到，坚持以美誉度来创造市场。4 .竞争观的建设海尔的竞争观是只要保持高手竞争灼手的水平，就能掌握市场的主动权。【案例】大地瓜洗衣机有一次，海尔对于山东的经销商进行调研的过程中，听山东的经销商说过这样的话，我 们这个地方的农民，有的时候叫我们去修洗衣机的时候，就发现他洗衣机的下水管道被泥土 堵塞，我们去问农民，农民说我们用这个洗衣机洗地瓜。这件事情被反映上来之后，研发部 门机构就提出，能不能生产一种洗衣机能够洗地瓜。他们通过研发部门机构的研发、调整之 后，就把洗衣机下面的下水道上增加一个网，设计两个下水道，就

34、能够既洗衣服又能洗地瓜。所以海尔不断地创新的观念，使得海尔始终能够保持高于竞争对手的水平，使得它能 够掌握市场的主动权。5 .服务观的建设海尔的服务观是用户永远是对的。用户如果错了怎么办？参看第条，海尔的市场观。6 .出口观的建设海尔的出口观是先难后易。【案例】早在20世纪80年代末期，张瑞敏第一次到德国的时候，他看到德国市场上的质量本合 同支付资金服务十分精致，就暗暗下定决心，我们一定也把我们的质量本合同支付资金服务 打入德国市场。所以在20世纪90年代刚刚拿到全国行业内的金牌奖之后，海尔就开始做出 国的准备。他们用了整整一年的时间，才通过各种各样的认证和许可证。就在他们1990年 的质量本

35、合同支付资金服务第一次走出国门到德国的时候，德国人认为，日本的质量本合同 支付资金服务还没进德国呢，你们就能进来吗？你们肯定不行，于是就拒绝中国的商品进入 德国的大商场。当时张瑞敏就跟德国的经销商商量，我们能不能做这样一个尝试，我们把我 们冰箱质量本合同支付资金服务的标签拿下来，你们把你们冰箱质量本合同支付资金服务的 标签也拿下来，我们共同把它放进商场里，如果客户不认同我们就拿回去修正，如果客户认 同，我们就进到你的德国商场。德国的经销商接受了这条建议，把中国的商品和德国的商品， 以及其他国家的商品摆在一起的时候，消费者更多的认同中国的商品。并且当年德国的一家 (英文)杂志上登出，它的多项指标

36、里，海尔80席的指标都合格，是所有参评的冰箱中相关项 目合格最多的一家。当年海尔在德国被评为质量第一名，德国一次就定了两万台冰箱。海尔 顺利地走向国际市场。7 .资本观的建设海尔的资本观叫做东方亮了再亮西方。这和很多企业为了防范风险就多元化经营的做 法不同。多元化经营是东方不亮西方凫，但是海尔始终坚持的一条是，我要做就做好，做一 家好一家，所以是东方亮了再亮西方。具体说有以下几点：(D要具备资产重组的条件，内部就要有一流的管理管控模式，对外质量本合同支付资 金服务要有市场，行业内要名列前茅。(2)重组是为了质的发展，而不是为了形式上的大。(3)海尔15年的兼并及重组了 18家企业，总额5. 5

37、亿元，家家成功。海尔“东方亮 了再亮西方”资本运营给企业带来更大的无法估量的发展空间。8 .技术改造观的建设海尔的技术改造观始终坚持的是先有市场，再建工厂的理念，从来不盲目地去建市场。9 .创新观的建设.可移植的OEC管理管控法2 . OEC管理管控法激活“休克鱼”4.0EC面临的问题5.学习海尔OEC注意点第九讲品牌制胜1 .海尔增长的三个背景.海尔的成长特点第十讲海尔的发展战略.发展历程1 .发展战略.国际化的秘诀第十一讲核心的管理管控体系.管理管控的发展阶段1 .什么是企业管理管控.战略设计2 .核心管理管控体系第十二讲品牌战略1 .品牌作为基本战略.服务提升品牌价值2 .以市场为导向建

38、立品牌价值的管理管控体系.立美誉度为核心的品牌推广与维护体系第十三讲现代人力资源管理管控的比较和研窕.企业真正的资源是人1 .人力资源管理管控与开发第十四讲海尔人力资源开发与管理管控的基本形式1 .人人是人才，赛马不相马.公平竞争，任人唯贤2 .人力资源配置.人力资源管理管控3 .人力资源激励.配置与管理管控原则第十五讲动态晋升体制.设立各种奖项1 .三工并存动态转换.农民合同协议工的发展之路2 .管理管控干部的晋升之路海尔的创新观，就是海尔的全体企业员工不仅质量本合同支付资金服务创新，文化创 新，而且观念始终都要保持创新。就在海尔的热水器上市不久，他们对于全国的市场通过调 研之后发现，上海的

39、用电有一条规章制度，就是夜间12点以后，电费可以大大地降价。于 是针对这个规章制度，海尔及时地生产出一种热水器，叫定时热水器，只要定时之后，到一 个时间段内，就可以自动启动热水器。所以这种热水器一到上海，就非常被消费者认同。10.人才观的建设海尔的人才观是以人为本，重视人力资源的开发。【自检】从以下十个方面检查一下你企业的核心价值现，与海尔比较，看有哪些需要改进的地方。核心价位观改进计划市场观质量观营销观竞争观服务观出口观资本观服务观技术改造观创新观人才观海尔的文化建设就是从这个核心的观念层开始的。因为海尔有了这样的核心观念层， 才有了企业员工的认同，从而有了海尔一系列地规章制度，才有了今天的

40、海尔。所以17年 来海尔始终坚持创建文化，传播文化，并且以文化作为企业的灵魂，这是海尔致胜的一个法 宝。【总结】海尔的企业文化包含在创新之中。独特的企业文化使海尔有了一个人人只争朝夕、奋 发向上的局面，营建企业文化不是一个新话题，海尔的企业文化很有值得深究的价值，海尔 企业文化是一种价值观，它营造的是一种精神、一种力量种源自全体企业员工内心的精神和调动全体企业员工智慧的力量。【心得体会】第十六讲培训体系.立体的人才培训体系1 .多种培训形式.培训内容2 .培训特色.建立互动的学习型团队第十七讲大企业业务审批流程再造模式的提出背景. 1999年以前的组织架构及业务审批流程1 .审批流程再造以前的

41、组织机构图.规避和医治大企业病2 .国际化战略第十八讲企业业务审批流程再造工程1 .企业审批流程再造的定义.适用.业务审批流程再造的企业2 .企业审批流程再造的基本观念.基本原则与策略3 .新审批流程的特点.企业审批流程再造的问题及预防第十九讲海尔审批流程再造模式的内容与特征.市场链的定义1 .审批流程再造的内容与特征.负债经营理论与企业审批流程的重新设计第二十讲海尔审批流程再造的运作程序.重塑企业的价值观1 .结构调整和内部审批流程整合.审批流程再造后的物流2 .审批流程再造模式的效果评价.海尔审批流程再造给我们的启示第一讲营造奋发向上的企业文化【本讲重点】海尔的主要业绩 企业文化的内涵 企

42、业文化的作用海尔的主要业绩【管理管控名言】企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维正式正式生效的成功。张端敏海尔的发展是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂，17年之后成为 一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元增加到2001年的600亿元, 业绩增长I万多倍，并保持年80%的平均增长速度。海尔现在一年的产值是600亿，每一 天的产值是1. 6亿多人民币。也就是它今天一天的产值是当年（1984年）一年产值的40倍！ 这个数据是相当惊人的。海尔让全世界的客户关注它的品牌、使用它的质量本合同支付资金 服务、接受它的服务、谈论它的文化理念，并且都在研讨海

43、尔的管理管控模式。关于海尔的业绩见下表：表海尔的业绩表（一）时间1984-1988 年1988 1992年19921996 年19961997 年1997-1998 年19982000 年阶段 特 征亏损到盈 利快速增长快速飞 跃增长快速飞 跃增长快速飞 跃增长快速飞 跃增长年销售收 入-147 万 元（1984 年）2. 6亿 （1988 年）10. 48 亿 （1992 年）62亿 （1996 年）168亿（1997 年）268亿（1999 年）406亿（2000 年）主要 质量本合 同支付资 金服务冰箱扩展：冰柜、 空调扩展：洗衣机房地产、生 物、制药彩电、计算 机、微波炉手机、通讯管理

44、管控 方法严格规章 规章制度国际质量论 证0EC管理管控 法团队管理 管控六。管理 管控市场链SST组织 机构直线一 职能制直线一 职能制分事业部 制多利润中事业部制本部制平行结构的审 批流程网络表1-2海尔的业绩表（二）（时间：2000年）名称数量说明全球营业额406亿元2001年销售额680亿元是1984年的19770倍年利税30亿元1995年至2000年累计为国家纳税52亿元职工人数3万人是1984年人数的37. 5倍品牌价值300亿是中国家电行业第一品牌质量本合同支付 资金服务门类68大门类68大门类共有10800个规格品种出口创汇2. 8亿质量本合同支付资金服务销往160个国家和地区

45、，海 外38000个网点表1一3海尔的业绩表（三）时间内容1997 年美国家电杂志公布全世界增长速度最快的企业，超过GE名列榜首。1998年3月正式写入哈佛案例的第一个中国企业，张瑞敏成为登上哈佛讲坛的第一位中国企业家。1998年H月英国金融时报：亚洲地区声誉最佳公司评选中海尔名列第七。1999年12月英国金融时报公布全球30位最受尊重的企业家排名中，张瑞敏荣居第 26位。2000年7月张瑞敏成为登上瑞士洛桑国际管理管控学院讲海尔管理管控模式的第位亚 洲企业家。2000年5月美国科尔尼管理管控公司财商杂志评选为“全球最佳运公司”。2001年2月第二期美国家电制造商将海尔排为全球畅销家电制造商第

46、九位。2001年8月福布斯杂志评出2000年全球白色家电品牌前十名，海尔名列第六。无论从那一方面，海尔的成功之路都堪称是中国经济发展史上一个罕见的成功案例。今 天我们学习海尔，就是要学习是什么原因、什么样的管理管控思想、管理管控模式使海尔在 过去的17年中取得如此巨大的成绩。海尔的成功，海尔的快速增长表现出什么样的规律， 反映什么样的管理管控模式的成功。这正是我们今天学习海尔、研究海尔所共同关心的问题, 也是我们通过学习非常希望达到的目的。海尔昨天解决的问题，可能是很多企业今天所面临的问题；海尔今天正在做的事情， 可能是很多企业明天将要遇到的问题。所以我们主要应从以下几个方面来研究海尔成功的管

47、 理管控模式：海尔特色的企业文化；海尔严格的基础管理管控，即OEC管理管控模式：海尔成功的品牌战略；海尔独创的人力资源开发与管理管控模式：海尔的组织构架。企业文化的内涵1 .企业文化的含义【自检】在学习海尔特包的企业文化之前，请思考一个问题：到底什么叫做企业文化？企业文化就是指企业企业员工经过长期的生产实践，培育起来并且共同遵守的目标、价 值观、行为规范的总称。这里很重要的一条就是全体相关人员共同遵守的目标、价值观、行为规范。【案例】在培养人、特别是选拔人的时候，松下集团有一条标准，就是最熟悉松下文化、理念和 价值观的人。他们认为听到国歌、看到升国旗都流泪的人，就是符合其企业文化的人。这个 标准就是松下