领导力的管理科学.docx

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1、历练领导力的八字要诀不管在哪一个行业都可以看到一些聪明和有才干的人，但因为缺乏 领导力，使得他们的成就大大受限。领导力是每一个阶层的管理人员 必须具备的能力，那么，从哪些方面可以历练领导力呢？要诀一：学学如弓弩，才如箭钺，识以领之，方能中鹄。真正的领 导力产生于工作中，作为发起变革与面对持续变革挑战的领导者，如 果不是学习者，就难以建立学习型组织，企业就很难进步。企业的人 力资源管理者也应该多组织员工学习。要诀二：乐苦中有乐，乐在其中。一个健全的公司最好的征兆是员 工在努力工作时得到乐趣。如果领导者认为其跟随者太消极，那么最 好先检查自己。热忱是会传染的，在一个积极有劲的人面前，人们很 难保持

2、冷漠的态度。当领导人的乐观、希望、信心向外散发到整个组 织时，影响力便不断地上升。要诀三：勇 推陈出新，不破不立。杰出的领导者是规范的破坏者。改变现状一定会让一些人不开心，所 以惹火别人是领导的工作之一。如果领导者试着不去得罪人或讨好每 个人，只会让自己越来越平庸，举棋不定，无法奖罚分明。人力资源 管理者更是如此，要敢于打破不合理的考核制度和管理规范。要诀四：细 大处着眼，小处着手。领导者当然要有战略家的眼光、气派和谋略，但小事也同样不能忽 略，特别是带趋向性的小事。由于企业人资源管理制度是面向企业所 有员工的，所以当重大决策做出后，必须要落实在细节上，只有兢兢 业业做好、做细一切工作，才能充

3、分实现战略目标。人失去敏锐时，他不可能发觉危险在哪里，其结果是做了错误的决定 自己还不知道。古语说，知己知彼，百战不殆。知己已经做不到，何 谈知彼？领导者必须是有远见的，他们必须为他们所领导的人们提供清楚、 乐观、吸引人的前景。他们的远见卓识是制定战略使命和目标的基础。 而远见的基础就是领导者的自醒能力。钱塘江原理引导型的领导者就是要做“钱塘江河道”的挖掘者，他是江潮形成 的掘道人。作领导人，最怕的就是失去威信，失去公信力。但用行政命令实 现威信，不会长久。恒先生认为，形成威信不一定靠领导者身先士卒， 自己先设计好一套动作，员工照做说行了。其实，一个成功的管理者应是一个“引导型”领导，而非“带

4、领 型”领导。在带领式的领导者手下工作的员工只是机械地执行命令， 领导者最期盼的创造精神很难出现。引导型的领导不怕员工超过自己。众所周知，钱塘江潮颇为壮观。那一浪推一浪，一浪高一浪的潮 水，发出的是撼天动地的震响。然而，钱塘江潮的层层浪不是在某个 浪头的带领下产生的，它是因势而生。独有的钱塘江地理地貌是产生 钱塘江江潮的根本原因。引导型的领导者就是要做“钱塘江河道”的 挖掘者，他是江潮形成的掘道人。当河道掘好后，他看到的便是万马 奔腾的壮丽景观。讲金还讲心“称谓无总”的这种做法可以极大地提高领导者的亲和力。在企业里，我们不难看到办公室的标志牌上写的是“总经理办公室”、 “经理办公室”。一些领导

5、者以自己能坐在这样的办公室里办公而自 豪，而在联想，你却听不到员工称柳传志为柳总，称杨元庆为杨总。 杨元庆说联想的领导没有职务的称谓，员工称领导都直呼其名，甚至 只叫名不喊姓。联想这种“称谓无总”的做法，在许多企业里运用着。卫先生认 为这种做法可以极大地提高领导者的亲和力。领导者除关注企业的发 展方向外，还要关注员工的成就，把员工的感受放在第一位。一个领 导者真正赢得员工的心不容易，若他很懂得用银弹政策，派红包或发 奖金，员工一定很开心，但不是每个领导者都有能力令到全部的员工 成大、中、小富翁。用真诚的关心打动员工，留住人心才是将人力发 挥到极致的好办法。对管理者至关重要的五种管理能力管理专家

6、指出，管理者需要有些比非管理者更出色的能力，而这些 能力并不神秘。这些管理能力是：激励的能力。优秀的管理者不仅要善于激励员工，还要善于自我激 励。要让员工充分发挥自己的才能努力去工作，就要把员工的“要我 去做”变成“我要去做”，实现这种转变的最佳方法就是对员工进行 激励。控制情绪的能力。一个高层管理者情绪的好坏，甚至可以影响到整 个公司的气氛。一个成熟的领导者应该有很强的情绪控制能力。幽默的能力。管理者进行管理的目的是为了使他的下属能够准确、 高效地完成工作。轻松的工作气氛有助于达到这种效果，幽默可以使 工作气氛变得轻松。演讲的能力。演讲的作用在于让他人明白自己的观点，并鼓动他人 认同这些观点

7、。倾听的能力。善于倾听至少有两大好处：1.让别人感觉你很谦虚;2.你会了解更多的事情。如果你没有这方面的能力，就应该立即去培养。 培养的方法很简单，你只要牢记一条：当他人停止谈话前，决不开口。 领导者应规避的十大缺陷一、居高临下，惟我独尊。实际上，优秀的领导视自己为金字塔倒 立时最下面的一块砖。二、文牍盛行，轻视人性。领导地位越高，接触群众的时间越少。三、吝啬赞美，缺少鼓励。每个人都渴望肯定的评价和表扬。四、墨守成规，排斥创新。一般而言，大型组织团体常常排斥标新 立异、不守陈规者，但实际上，标新立异、不守陈规是一种本性，它 对体制的进步、进化有积极作用。五、孤芳自赏，独断专行。但据专家分析，“

8、平面”组织结构是未 来的管理模式。六、指示不清，责任不明。调查发现，贫弱的领导艺术的最大缺陷 之一是管得太细，牵连太广的不明确指派最让下级伤脑筋。七、交流不畅，漠视沟通。事实上，团体越大，沟通越有必要，有效的领导视沟通为首要任务。八、团体文化，备受忽略。领导的首要任务之一就应该是开发和改 变团体文化，学会尊重不同的生活价值观念。九、功成不退，后继乏人。无数成功与失败的案例表明，衡量领导 是否成功的一个重要标准就是结束的是否完满。十、目光短浅，不重未来。一个领导者不应关注现在和过去，而应 关注未来，同时，一个优秀领导者应致力于想像力的开发。工人日报管理者应具有的五种习惯习惯可以改变人的一生。虽然

9、我们已经了解了许多提高自身素质的 方法，但这些方法如果转变成自己的习惯，还是没有任何意义。下面列举的五种习惯，是作为一名合格的管理者必备的五种习惯, 这些习惯并不复杂，但做用却非常显著。如果你是一位管理者，或者 你希望将来成为管理者，就应该从现在作起，努力培养这些习惯。习惯之一：延长工作时间许多人对这项习惯不屑一顾，认为只要自己在上班时间提高效率, 没有必要再加班加点。实际上，延长工作时间的习惯对管理者的确非 常重要。作为一名管理者，你不仅要将本职的事务性工作处理的井井有条, 还要应付其他突发事件，还要去思考部门及公司的管理及发展规划。 有大量的事情不是在上班时间出现，也不是在上班时间可以解决

10、的。 这需要你根据公司的需要随时为公司工作。上述种种情况，都需要你延长工作时间。根据不同的事情，超额 工作的方式也有不同。如为了完成一个计划，可以在公司加班；为了 理清管理思路，可以在周末看书和思考；为了获取信息，可以在业余 时间与朋友们联络。总之，你所做的这一切，可以使你在公司更加称 职，从而巩固你的地位。习惯之二：始终表现你对公司及产品的兴趣和热爱你应该利用任何一次机会，表现你对公司及其产品的兴趣和热爱, 不论是在工作时间，还是在下班后；不论是对公司员工，还是对客户 及朋友。当你向别人传播你对公司的兴趣和热爱时，别人也会从你身上体 会到你的自信及对公司的信心。没有人喜欢与悲观厌世的人打交道

11、， 同样，公司也不愿让对公司的发展悲观失望或无动于衷的人担任重要 工作。习惯之三：自愿承担艰巨的任务公司的每个部门和每个岗位都有自己的部门及岗位职责，但总有一 些突发事件无法明确的划分到部门或个人，而这些事情往往还都是比 较紧急或重要的。如果你是一名合格的管理者，就应该从维护公司利 益的角度出发，积极去处理这些事情。如果这是一件艰巨的任务，你就更应该主动去承担。不论事情成 败与否，这种迎难而上的精神也会让大家对你产生认同。另外，承担 艰巨的任务是锻炼你能力的难得机会，长此以往，你的能力和经验会 迅速提升。在完成这些艰巨任务的过程中，你有时会感到很痛苦，但痛苦只会 让你成熟。习惯之四；在工作时间

12、避免闲谈可能你的工作效率很高，也可能你现在工作很累，需要放松，但 你一定要注意，不要在工作时间做与工作无关的事情。这些事情中最 常见的就是闲谈。在公司并不是每个人都很清楚你当前的工作任务和工作效率，所 以闲谈只能让人感觉你很懒散或很不重视工作。另外，闲谈也会影响 他人的工作，引起别人的反感。你也不要做其他与工作无关的事情, 如听音乐、看报纸等等。如果你没有事做，可以看看本专业的相关书 籍，查找一下最新专业资料等等。总之，你必须让人感觉你在工作时间的每一分钟都是充实和高效的。习惯之五：向公司领导提出部门或公司管理问题及建议作为一名管理者，你必须始终以管理者的眼光观察部门公司所发生 的事情，并及时

13、将发现的问题归纳总结，向公司领导提出管理建议。你的上级可能不会安排你做这些事情，但你的管理能力却是上级考 核你的重要内容。你必须让别人感觉到，你始终关心着公司的发展。除向上级提出管理建议之外，一些小的管理方法可以直接在部门 内部实施。只要这些方法行之有效，提高了部门的工作效率，你的工 作就会被肯定。企业家修养之用人篇、知人善任楚汉相争，刘邦能得天下，是因为有张良的谋略，萧何的内助，韩 信的善战；卖草鞋的刘备能在三国鼎立中独占一席，是因为三顾茅庐 请得诸葛亮出山相助；美国已故钢铁大王卡内基说：我可以失去全部 资产，只要人才还在，4年后我仍是钢铁大王。从以上例子可以看出, 谁拥有人才，没有可以变成

14、有。反之，有也会变成无。知人善任的前 提是知人、识人。资诒通鉴把人分成4种：第一种是圣人，品德 才能都达到了很高的层次；第二种是君子，品德好，且也有才能，相 比之下，德大于才；第三种是愚人，无德又无才；第四种是小人，有 一定才能甚至有较高才能，但品德很差，才大于德。圣人很少，君子 可用，愚人、小人皆不可用。非常时期，宁用愚人，不用小人。现代企业的人才可分为管理人才、技术人才、企划人才3种，列表 如下：管理人才：高级帅才。统领全局，运筹帷幄，决胜千里。中级 将才。独挡一面，开路先锋。初级基层骨干，任劳任怨干在前。技术人才：高级 专家。高工，教授等。中级工程师，技术员等。初级 助理工程师、会计师。

15、企划人才：高级能统观全局、调研分析，提交书面报告。中级 独立调研，有针对性地提出建议、对策。初级 能思考并提出合理化建议。认识人才是为了使用人才，让他们发挥最大的作用。要做到这一点，可从以下几个方面入手。(1)合理安排，扬长避短。根据人才不同的特长、水平、性格， 安排相应的岗位。有真才实学，品行良好的，一定要安排到关键岗位， 好钢要用在刀刃上。(2)不拘小节，敢于用人。人才也有缺点，特别是做出成绩后， 自然会引来嫉妒和非议。作为一个企业家，要有护才之魄、惜才之心。 对那些做出成绩，但有失误的人才要爱护、鼓励，帮助改进，并大胆 地使用。(3)能用“度外之人”。所谓“度外之人”是指跟自己疏远的人才

16、。 当今许多企业领导对奉承拍马者，无才也是才；而对诚实正直、敢于 批评自己的人，有才也是无才。结果是把企业推向危险的境地。那些 善于使用“度外之人”的企业家，更能成就一番大事业。(4)不拘一格选人才。许多企业招聘人才，通常先看文凭、职称， 再论年龄相貌。殊不知时下假文凭、假职称泛滥成灾。而年龄相貌也 未必中看就能中用。本人无意否定文凭、年龄的重要性，只想说光凭 死杠子未必就能招到真正的人才。名扬世界的大文豪高尔基，不要说 大学文凭，只怕连初中文凭都没有；姜太公八十遇文王，并没有因年 迈而受冷落；刘备不嫌张松貌丑，热情相待，礼仪有加，得到了入蜀 的地图，成就了一代帝业。因此，选拔人才要重实际，敢

17、于破格录用。(5)要善于使用那些才能超过自己的人。刘备没有因为诸葛亮超 过自己而不加以重用；美国钢铁大王卡内基，更是善用比他强的人， 他死后，有人在他的墓碑上写了如下碑文：“一位知道选用比他本人能力更强而来为他工作的人，安息于此。”(6)用人不疑，疑人不用。看准了人才，就要放手使用，充分信 任，为其创造有利的环境、提供必要的支持。不轻易插手下级的工作， 从而使部下产生“士为知己者死”的想法，以出色的工作业绩来回报 上级的知遇之恩。还有合理调配、爱护激励、培养提高等，这里不再 细述。二、广开言路智者千虑，必有一失；愚者千虑，必有一得。再精明强干的老板， 也难免有失误的时候。如何广泛听取各方意见、

18、集思广益，从中得到 正确的结论，获取有益的信息，是一个合作企业家必须具备的修养。 在这一点上，我的体会是，首先自己要博学多才。没有知识，要想对 众多的意见作出反应、判断、分析是做不到的。学问学问，一半是学，一半是问，广开言路就是问。只有具备扎实 的知识功底，才能有效地集思广益，达到减少失误、加快发展的目的。 其次是肚量要大。很难想像，一个心胸狭窄的人能听得进别人的意见。 大肚能容容尽天下难容之事。企业家们不但要主动征求意见，还要容 得下那些反对过自己并被实践证实是反对错了的人提出的意见。唐大 宗李世民和魏征，一个善听、一个敢提，被传为千古佳话。再则是注 意收集言论的形式获得意见，如通过奖励、座

19、谈、个别谈心、各种社 交场合等，随处留心皆学问。日本松下公司曾根据一位家庭妇女的建 议，为电熨斗设计了充电槽，去掉了连接的电线。结果使该产品十分 畅销。三、廉洁奉公我们要把廉洁自律、克巳奉公作为人生的座右铭。廉洁奉公首先 是要廉洁，没有廉洁，何来奉公。作为一个企业家要有做大事的气魄， 充分认识到人的社会价值远要高于物质的东西。不为一时得失而影响 一辈子的前程。君子爱财取之有道，千万莫贪非份之利。陈毅说：莫 伸手，伸手必被捉。而奉公，则主要体现在对事业的献身精神上，打 铁先要自身硬。领导者在事业上处处奉献在前，起到榜样的作用，下 属自然口服心服，跟你齐心协力打天下。牺牲小我，是为了完成大我。塑造

20、企业自己的英雄一部“英雄”电影，荡气回肠，让我们领悟到侠骨柔情、大义凛 然的英雄气概。一个民族需要英雄，英雄是民族精神和气节的凝聚和 体现，同样的，对于一个企业来说，也应该有自己的“英雄”。中国的企业有很多自己的英雄？提起倪润峰，大家就想到“长虹”, 提起张瑞敏，大家就想到“海尔”，提起柳传志，大家就会想到“联 想”，中国很多成功企业的背后都有一位叱咤风云的英雄人物，他们 是企业的一种标志，为企业的创办和发展做出了卓越的贡献。英雄是一面旗帜，指引大家前进，如果缺乏了这面旗帜，大家就 会觉得失落，没有了目标。尤其是在社会和企业处于发展期、转型期、 困难期的时候，更需要有英雄挺身而出，带领大家奋发

21、图强。同时中 国人自古就有“英雄”情结，都希望自己能成为英雄，所以中国的很 多企业家，都喜欢做大作强，努力把自己塑造为英雄形象，中国许多 企业的老总在企业快速成长后马上多元化就是有力证明。要诀五：信其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。信赖是成功 领导者的宝贵资产。领导者必须重视长期培养自己的个人信用，比如 说什么时候加薪，说了之后一定得兑现。失信于员工是对员工的最大 伤害。说到做到，是对自己的行为负责，也是对员工负责。要诀六：简智者化繁为简，愚者化简为繁。有效率的领导能将复杂 的东西变得易懂而直截了当。精明的领导者善于把复杂的过程简单化, 把简单化的东西量化。要诀七：慎一言伤天地之和，一事酿

22、子孙之祸。谨慎是一种责任, 居安思危，防微虑远；谨慎也是一种品格，慎权慎独，自警自励。身 心平衡的领导者知道何时应该冲锋陷阵，何时按兵不动，何时重新调 整。要诀八：行君子先行其言而后从之。员工通常不是听领导说什么 而是看领导做什么。如果组织里的其他人没有看到领导者全力以赴， 他们也不会努力工作。深谋远虑的领导者不流于空谈，一旦知道什么 是重要的，就会专心追求，不受干扰，行动果断。因为行动是对付惰 性的良方，行动不一定带来快乐，但不行动肯定没有快乐。为人领导之最初100天我们的大多数读者会在今后五年的特定时间里踏入新的工作岗 位。许多会在其公司里受雇或被提升到高层。他们在头100天履职期 间的表

23、现将是至关重要的：朋友和对手会同时密切关注（他们）长期成功 或最终失败的“征候”。为挑选到合适的人选，你需要深入研究；然后根据直觉，当即立断。但也有人说，如果一个企业家的名气超过了企业，那这个企业就 很危险了，因为企业运作靠的是团队、制度、流程，过多的突出个人 可能会导致企业个人崇拜和官僚主义的蔓延，导致企业经营的失败。 中国也有不少企业“英雄”名不副实，昙花一现。有些企业就明确表示不搞“企业英雄”，比如新疆的德隆集团， 就宣称自己是一个没有企业英雄的大集团。德隆集团有一条规矩，坚 决不突出个人，他们坚持集体英雄主义原则。正因为如此，德隆集团 成为一个没有英雄的企业。其实从另外一个方面来看，德

24、隆这种独特 的企业文化反映了他们对“英雄人物”的另外一种理解，就是“平凡 英雄、大众英雄”的概念，更直接一点就是谁加盟了德隆，谁为德隆 做出了贡献，谁就是德隆的企业英雄。谁是企业的英雄？企业需要英雄，但我们并不赞成那种把英雄狭义话和神话的行为, 那是个人崇拜，不是企业行为，对于企业来说，英雄的评判标准只有 一个，那就是遵从和发扬企业文化，在实际工作中为企业作出了突出 贡献，使企业取得巨大进步的那些人。从这个角度看，任何成功的企 业包括正在快速发展的企业，都有自己的英雄人物，他们可以是创始 人，力挽狂澜的企业家，也可以是职业经理人，甚至可以是兢兢业业 位于企业生产、营销第一线的人，只要他们的行为

25、体现了公司的文化， 为公司作出了突出贡献，他们就是企业的英雄，就是企业应该塑造和 宣传的楷模。为了便于进行宣传和奖励，我们对英雄人物分为三个层次，并制定了相应的标准:1 .创业者或者企业家。身为企业最高管理者，对企业的创办和发展发挥了巨大作用，具 有一定的传奇色彩，本身也是文化的塑造者、倡导者和变革者，他们 的事迹，深刻体现了公司的文化的产生、发展和变革，因此，他们当 之无愧是企业的英雄，是企业应该宣传的重点；.作出突出贡献的员工。在科研开发、产品创新、管理方法、营销策略、工艺流程等方面 的变革和改进，并且经过证明是行之有效的，为企业管理或者业绩带 来了巨大成绩，具有这样行为的员工也是企业的英

26、雄。2 .长期为企业服务，体现公司价值观的员工。即使是处于企业工作的一线，并没有什么突出贡献的人员，只要 认同企业文化并在工作中体现公司文化，长期兢兢业业为公司作出贡 献的员工，也是企业的英雄。尤其对于那些在企业困难时期坚定不移 的跟随企业度过难关，对企业高度忠诚的员工，更是企业不可多得的 财富，因为他们对企业的历史非常了解，更能体会企业创业和发展的 艰辛，是企业文化的坚决拥护者。如何塑造企业英雄？1 .造势与预热为了塑造企业的英雄，首先要明确公司的愿景与理念，要让员工 清楚的知道公司未来是什么样的，公司倡导的是什么。英雄是愿景的 实现者，是理念的体现者，因此，在进行英雄人物和事迹的评选前，要

27、先在公司内“造势”，宣传公司的愿景和理念，明确评选的规则和 要求，让大家在心里先作个“预热”。2 .成立评价小组在进行企业先进人物和英雄的评选时，如果评选的流程和规则不 透明，不科学，那么结果就不会得到员工的认可，英雄人物就不“英 雄” 了。因此，我们建议要公开评选的规则，由公司专门成立一个临 时的评价小组，在每年末开始评选，人员可由总经理或者副总领头， 人力资源部、各部门经理或者主管参加。3 .确定评价的标准和流程1）各部门内部征求：在各部门，从价值观遵从度、业绩达成度和 卓越表现度三个维度进行评价，并赋予相应的权重和填写相应的表格;2）英雄人物的申请和审查：由人力资源部或者企业文化部负责英

28、 雄人物的审查，并公布审查结果；3）英雄人物的评选和奖励：建议由人力资源部或者企业文化部负 责。4 .企业英雄的评价谁是企业的英雄？为什么是他而不是别人？这是进行英雄塑造时 非常重要的问题。根据我们对英雄人物的定义，只要是遵循企业文化， 为企业做出突出贡献的人，都是企业的英雄，因此，不要把英雄神话， 英雄就在企业普通员工的身边，是企业的楷模。基于此，在进行英雄的提炼时，可以从三个维度进行：1）价值观遵从度：对于公司明确倡导的价值观是否遵从，并且有相 应的事件和人员证明。比如企业提倡团队合作，那么在进行英雄人物 提炼时就要考虑，他的哪些事能够体现团队精神，如果没有重要的表 现，就要重新考虑了，否

29、则就不能服众。2）业绩达成度：如果说价值观遵从度是软性的指标，那么业绩达成 度就是硬性的了，我们并不主张因为一件事做的突出，就赋予某人英 雄称号，而是要在企业运作中，长期工作业绩突出，拿事实说话，这 样才能得到大家的认可。3）卓越表现度：英雄人物的产生，一定要是有卓越表现的人员，这 样的卓越事件可以是科研开发、产品创新、管理方法、营销策略、工 艺流程等的变革和改进，并且经过证明是行之有效的，为企业管理或 者业绩带来了巨大成绩。5.企业英雄的宣传1）故事理念化。塑造英雄的目的主要是为了宣传公司的企业文化，因此在进行英 雄人物事迹的报道时，必须与企业文化相结合，找到英雄事迹与企业 文化的结合点。2

30、）理念故事化。理念一般比较抽象，公司在进行文化宣传时，要把公司的理念变 成具体的事件、故事、寓言和典故，尤其时英雄的先进事迹和故事。 不仅在各种文化手册和宣传品里有“故事”，高层管理者也到处向员 工讲故事，传达公司理念。3）传播的渠道。英雄事迹要传播的及时和深入，就要做好渠道建设。我们认为，传 播的渠道应分为三个方面：会议：在公司的大型会议，如年度员工大会、年度总结会上，高 层领导要有意识的对英雄人物和事迹进行宣传，以明确公司的价值观;培训和研讨：通过各种形式的培训和研讨，就英雄事迹进行宣传 和推广；活动和仪式：对英雄人物和事迹进行公开表彰，高层主管参加并 主持仪式，另外，在公司和部门组织的各

31、种文娱、旅游、生日会等活 动中，都要有意识的对公司英雄人物进行宣传和报道；传播媒介：在文化手册、价值观卡、内刊、公开媒体、局域网、 板报、宣传栏就英雄人物和事迹进行报道。中西方的企业对待英雄是不一样的。西方的企业是在高度市场化 和法制化的环境下运作，他们更重视规定和契约，领导者的威信更多 的是靠业绩和权利。但在中国企业，领导者权威的树立更多的要靠个 人的魅力。同一个领导职位，不同的人去做，效果就可能大不一样。 同样，对企业英雄人物的崇敬心理，西方人强调自尊和独立人格，中 国人则带有浓重的依附和盲从心理。因此，中国企业塑造自己的英雄 人物，一定掌握好度，要以客观事实为依据，对事不对人，不要过分

32、夸大个人的力量，要突出文化和团队的力量，这样才能使英雄平凡化 而非神话，使英雄成为企业文化最生动的“载体”！企业中的政治与技术在很多群体中都有两种人，一种靠技术吃饭，一种靠“主义”为生。两者所需的技能不同，风险互异，因之职业生涯的道路也不同。在企业中的道理基本相同，股东或其代表董事会基本上属于政治 的范畴，而经理人及其下属则多半属于技术专家，一个技术专家定位 的人可以由组长而主任，由主任而科长，由科长而处长，乃至总经理， 但以此为限，因为再往上到董事会就不是因为技术能力，而是利益、 血亲等因素在发挥作用。作为企业家，或企业的所有者，主要通过政治关系的制衡来完 成利益的分配，并通过这种特殊关系来

33、控制企业，如让自己的老婆担 任财务经理，自己的小舅子充当采购主管等，这是很正常的。所以经常有人抱怨，说总经理的老婆什么都不会，但什么都要插 手。这里面除了她的天性以外，组织安排还是有其合理性的，你看到 的是对你的热情和才智的压抑，老板看到的则是最起码的稳定。无论 你说多少遍，这样做不上路子，但老板所创下的家业就摆在这里，不 能仅以幸运和偶然来解释的。在组织层级上所处的层次越低，你的忠诚的价值便越小，你必须 表现出你的才能来，从而获得快速的擢升，而随着层次的提升，老板 逐渐不再担心你能否把事情做好，而是担心这件事做好以后归谁了。 因此如果你还想继续攀升，你必须表现出忠诚，和老板建立起利益共 享（

34、或把柄互握）关系，开始在一个新的平台上进行游戏。当然，达到同 样的目的，所用的手段各不相同，打工妹通过婚姻解决了这个问题， 这个手段并不是对所有的人都适用。尽管有这样的逻辑关系存在，倒也并不意味着一个人在企业中一 定要跑到政治圈里去混。我们刚才所讲的“利益”、“关系”都限于 企业内部，对于技术专家而言，在企业的外部也拥有很多的选择空间， 这是一种很值得珍重的权力哟！明白以上关系有助于我们澄清以下误区：1、组织结构必须是科学合理的一一不一定。组织结构的效率其实 并不是第一要义，可控性才是最重要的。2、既然是企业的“内部人”，就应遵从管理原则一一不一定。不 要和玩政治的人谈技术。3、让自己在企业中

35、的地位变得越来越重要一一错！ “重要”程度 或“陷”的深度的上限是你仍然可能全身而退，想一想那些丈夫一要 离婚，她就准备泼硫酸的女人，你不觉得可怕吗？4、我应该对企业忠诚或不忠诚?一一取决于你倾向与政治还是技 术。职业经理人之“六商”说一个合格的职业经理人，必须具备良好的职业道德、充沛的创新能 力、清晰的工作思路、务实的工作作风及和谐的团队协作精神；按现 下时尚之说法，大概可以归纳为“六商”。一是心商。指一个人维持心理健康、调整心理压力、保持良好心态 的能力。简单说就是心态要好，不因成就而狂妄、不因失落而气馁， 不因欲望而沉重、不因嫉妒而困扰，善于把一切当作财富。如果说“性 格决定命运”，那么

36、心态则决定人生，好的心态永远是取得成功的第 一要素。二是德商。指一个人的思想道德修养水平。人生的轨迹总是这样： 高尚的道德+高尚的事业=高尚的命运。万事德为先，古人讲“胜勇者 以智、胜智者以德，德者以祈修。”良好的道德是成功者必备的素养； 否则，即使成功亦不长久，更不会成为优秀者。三是智商。指一个人的智力及发展水平。它反映着人们的文化水平 和知识层次，具体体现在一个人的观察力、记忆力、思维力、想象力 和创造力等诸多方面。它与先天的因素关系不大，而与后天的勤奋与 否关系密切；不具备再学习能力者，绝不可能适应职业经理人这一角 色。四是情商。指一个人认识、管理自己情绪和处理人际关系的能力。 情商高的

37、人，总应了那句话“得道者多助”，人见人爱，倍受拥戴； 反之，则会“失道者寡助”，上下左右，总受制肘；别人一见就烦， 自己也郁郁不欢，还谈何去做好管理呢？五是逆商。指一个人认识以及战胜逆境的能力。有人说“苦难是人 生最好的教课书”，诚然，作为管理者，谁又没有失败的时候呢？关 键就看你如何面对。对待事业上的暂时不顺或失败，只有那些直面困 难、百折不挠、锐意进取的人，才有可能东山再起、成就辉煌。六是健商。指一个人对待自身健康的态度及维护健康的能力。有人 形容某些经理人”前四十年拼命挣钱，后四十年拿钱救命”，何苦来 哉！毕竟“身体是革命的本钱”，说白了，身体不好全都玩儿完。所 以，健康高于财富，对此，

38、想成为成功的职业经理人切不可掉以轻心呐！阿凡提的智慧许多事业成功的老板，往往又是一个权术娴熟的政治家。虽然他 们不一定读过马基雅维利，不一定懂现代政治学。但是，他们在运用 “利益杠杆”，或者时髦点说，“利益驱动原则”时，丝毫不逊色于 职业政客。对企业来说，最主要的是从利益的角度，区分出既得利益者和将 得利益者。在企业中，最反对经营变革的是既得利益者。作为企业的高层或 中层经理，上升空间已经不大了，维持现状，是保持自己利益的最好 办法。对明智的企业家来说，经营环境的剧烈变迁，使得企业面临着 巨大的变革压力。但是，企业家的任何变革冲动与决心，都可能在既 得利益的高层经理人的借口、推委中，消解于无形

39、。一些老板明白了 一个道理：对许多既得利益者来说，企业可以破产，但“我”的位置、 椅子不能动。向上挪是可以的，但向下移是不行的。对企业主来说，尽管高层经理都曾经是企业成长各个阶段的有功 之臣，但是，“我”的最高利益是这个企业的永续经营。“我”不能 让既得利益者坐在位置上，直到企业沉船。于是，许多企业家不约而 同地利用起“将得利益者”，来打经营变革牌。处于大变革前夜的企业，都有一个共同的特征：企业主冷落高层 老臣，与中下层的少壮派来往逐渐多了起来。许多企业经营大事，往 往是绕过高层，直接交给少壮派去办理。到少壮派逐渐成熟，能拔高 一层看问题、做事情时，老臣的历史使命也就到期了。在这个过程中， 高

40、层老臣与中下层少壮派的斗争，用“生死存亡”来形容并不过分。 只要看看王国端发起的科龙“组织革命”的过程与结果，就可以知道， 此后不虚。中下层少壮派，在获得最高权力的瞩目时，成为将得利益者，他 们是改革的支持和参与力量。对将得利益者来说，光脚的不怕穿鞋的。 改革成功了，自己将变成利益获得者。万一改革流产，大不了换个企 业从头做起。他们没什么好失去的，成本、风险不大。阿凡提的智慧是，要让驴子不停地跑，就在驴子面前悬一根胡萝 卜，这根胡萝卜就是利益。对利益的追逐，是人类最本能的驱动力。不同的企业主，对利益驱动原则的利用，是不同的。有的老板大 气些，驴子跑一段路，就给一根胡萝卜，曰：责、权、利配套改革

41、； 有的企业主把胡萝卜长久地悬在驴子前边，驴子总跑，总吃不到胡萝 卜，曰：精神境界、成就感；还有些家族企业，干脆就没有胡萝卜， 企业经营始终只是老婆孩子们的家事，与柴米油盐酱醋茶一样，外姓 人无权置喙。治大国如烹小鲜。管社会与做企业，前提、规则当然不同，但在 手段上，却也不无共同。粤港信息日报（完）内部的客户作为一个企业的CEO,你是否知道在企业内部，谁是你的客户？ 为了找到值得信赖的英才，要和人力资源负责人一同审阅每个候选人 的档案，查看他们的表现资料，和最有前途的“选手”进行面谈。你 的评估需包括如下策略要素：他们理解市场运作、竞争弱点和成本机 遇吗？他们必须具备什么样的其他技能以及他们需

42、要多久才可以掌握 这些技能？你在华尔街日报发布任命公告之时，就是蜜月期结束 倒计时的开始。宣扬你的公司发展蓝图，并确保职员了解你如何实现目标。目前 阐明计划的具体细节可能为时尚早，但是你应该传达构成未来决策框 架的基本理念。职员需要理解到你是真诚的、有能力的。诚实地回答 问题；而不要承诺能创造奇迹。此时也是职员了解你管理风格的机会 你如何对待他人同时他们将如何回应你。这样做会使大家免于浪 费珍贵的精力，去设法揣摩如何让上司满意。会见10个第一线的销售员，向他们咨询公司应该做什么。开放决 策链会广开新情报来源。身处第一线的人员深谙行里行外的事情。他 们听到了所有的客户抱怨，洞悉所有的质量问题出在

43、何处；并经常能 在财务人员之前预测到衰退趋势。向这些销售员咨询，你可以采取何 种措施来优化他们的工作周期；他们工作中的哪些部分让他们感到满 足；哪些部分需要保持发扬。目前的诚实啮合可以为今后几年收集到 有价值的信息构架一个舞台。会见10个重要的客户，以获得从外到内的业务观点。会见客户 对于收集关于当前运作、业务轨迹和所有存在的、关于间接竞争的有 趣信息，是一个非常宝贵的途径。此外，把你公司的资深职员和客户提到“客户”，人们会很自然地想到供应链上有业务关系的下游企业，或为之提供产品/服务的客户。而客户关系管理也只限于改善和实 现与这些外部客户关系的一种管理模式。在客户关系管理中，客户的准确定义是

44、任何接受或可能接受商品 或服务的对象。然而，在习惯上人们常常把客户局限于外部客户。其 实，在企业内部的各部门，各职级、职能、工序和流程间也同样存在 着提供产品和服务的关系，因而也应该存在客户关系管理。作为内部 客户，大致可以分为四种，即职级客户、职能客户、工序客户和流程 客户。第一种是职级客户(Post Scale Customer)。它是由企业内部的权 力层次与结构关系演变而来的上下级之间的客户，它有两种类型，一 是条件客户(Condition Customer),即企业内部上下级间基于实现某 项目标而形成的客户关系。上级为了使下级完成任务或企业的使命， 必须努力为他们提供保证条件、创造机会

45、和提供服务与支持，使他们 能够实现既定目标，这种服务和支持的提供方与接受方就构成了条件 客户关系。根据这一原理，企业中较低职位的人都是较高职位人的客 户，全体员工又都是CEO/总裁/总经理甚至董事长的客户。只有当上级 职能人员为条件客户创造和提供了他们感到满意的服务，才能使企业 全体员工高效低耗地完成企业的目标。另一种类型是任务客户(Task Customer),与条件客户关系相反，它是上下级间由于任务关系所形 成的客户关系，上级将工作机会提供给下级，下级必须努力完成任务 使上级(客户)满意，并获得必要的经济收入，因此上级是下级的任 务的客户。同理，高级职位的人是低级职位人的客户，董事长、CE

46、O/ 总裁/总经理是的全体企业员工的客户。因此，每一职级部门或员工， 都必须按其上一职级的预期完成其下达的任务。第二种是职能客户(Function Customer)。它是职能部门间由于提 供服务而构成的客户关系，接受服务方即为职能客户，它是以职能为 基础来界定的。服务的提供方有责任为其职能客户提供满意的服务， 而职能客户有权对服务提供方提供的服务进行评估和鉴定。根据职能 关系，两个平行的部门之间是可以互为客户的，例如，企业内的市场 与销售这两个部门就存在着相互提供服务的关系。第三种是工序客户(Work Procedure Customer)。在工序之间也存 在着服务或产品的提供和接受之间的关

47、系，而接受的一方就是工序客 户，通常下道工序是上道工序的客户。在生产组装线和流水线上，存 在着典型的工序客户关系。例如，车、钳、钟、焊这四道作业在一个 工作中心中就构成了工序客户关系，上道工序有责任和义务为下道工 序提供优质的产品和服务，而下道工序都可以根据工位上的岗位责任 制和质量标准对上道工序的作业进行评价和绩效鉴定。最后一种是流程客户(Process Customer)o在企业的业务流程之间， 也存在着提供与接受产品或服务的客户关系，而接受产品或服务的一 方，就是流程客户。一般来说，后序流程是前序流程的客户，例如设 计、采购、生产、销售部门之间的业务流程就构成了流程客户关系， 并借助于财

48、务核算发生货币转移。因此，后序流程对前者的业务行为 有评价权和否决权，并对其业务绩效有鉴定权。在现代企业中，最典型的服务部门当属IT部门，它几乎要为所有 的部门和业务环节提供服务，那些接受服务的对象理所当然就是内部 客户，2002年被IT经理世界与IDC合作评选出的“中国杰出CIO” 之一的联想集团CIO王晓岩说，IT部门就是为其他业务部门提供服务 的，并要在提供服务的同时收取服务费用，企业内部客户关系在这里 是非常明确的。但企业中的CIO采用CRM的方式为其内部客户提供 服务的还是凤毛麟角。在传统的管理模式中，由于人们没有认识到这种企业内部的客户 关系，管理的基础建立在授权与分权的基础之上，往往是上级对下级 行使权力，这实质上是一种垂直管理模式。这种模式的缺点，一是导 致了企业中各层次间人格上的不平等，存在着等级间的高低之分，既 难以调动下级的积极性，更无法增强上级为下级理应提供完成任务的 条件与保障的责任心；二是管理层次的关系复杂、条块分割，往往层 次太多、管理链太长，降低了管理的效率；三是这种管理直接导致了 信息的不流畅、不对称和沟通困难，产生了信息流通中的“黑洞”； 四是企业业务流程不顺畅，衔接性差，无法实现统一目标和协同运作； 五是存在最常见的“扯皮与踢球”现象，严重地影响了企