采购供应商库房管理模块详解优秀PPT.ppt

《采购供应商库房管理模块详解优秀PPT.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《采购供应商库房管理模块详解优秀PPT.ppt（64页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、选购供应商仓库管理制作人制作人：秦志香：秦志香Page 2采采 购购 管管 理理目 录 供供 应应 商商 管管 理理&审审 核核 仓仓 库库 管管 理理 供供 应应 商商 2012 年年 度度 审审 核核 计计 划划Page 3-选购选购选购选购与供应管理为企业创建价值与供应管理为企业创建价值与供应管理为企业创建价值与供应管理为企业创建价值 创建利润创建利润创建利润创建利润-对组织进行价值增值对组织进行价值增值对组织进行价值增值对组织进行价值增值 企业战略企业战略企业战略企业战略-支撑组织战略支撑组织战略支撑组织战略支撑组织战略 成本与响应速度成本与响应速度成本与响应速度成本与响应速度-改善库

2、存管理改善库存管理改善库存管理改善库存管理 资源维护与开发资源维护与开发资源维护与开发资源维护与开发-供应商战略关系维护供应商战略关系维护供应商战略关系维护供应商战略关系维护 预料与决策预料与决策预料与决策预料与决策-对供应市场变更趋势供应信息以做选购对供应市场变更趋势供应信息以做选购对供应市场变更趋势供应信息以做选购对供应市场变更趋势供应信息以做选购战略决策战略决策战略决策战略决策 采采 购购 与与 供供 应应 商商 管管 理理 的的 价价 值值Page 4付款￥付款￥质量质量维护维护物流物流商商品品价价值值100%100%管理费用管理费用返工成本返工成本返工成本返工成本保修成本保修成本保修

3、成本保修成本废品成本废品成本废品成本废品成本检测成本检测成本检测成本检测成本运输成本运输成本仓储成本仓储成本企业获得利润的主要途径有哪些企业获得利润的主要途径有哪些Page 5 -获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用获得商品及服务所发生的整个过程的成本费用运运运运 输输输输 成成成成 本本本本库存成本库存成本维维维维 护护护护 费费费费 用用用用快速响应快速响应快速响应快速响应保保修修成成本本控控制制检检测测成成本本废废品品成成本本返返工工成成本本物物物物 流流流流 成成成成 本本本本商商商商 品品品品 价价价价 值值值值-离厂价离厂价离厂价离厂价质质质质 量量量量 成成成成 本本本本内部

4、管理费用内部管理费用内部管理费用内部管理费用-谈判谈判谈判谈判/订货订货订货订货/跟催跟催跟催跟催显形成显形成显形成显形成本本本本还有什么呢还有什么呢还有什么呢还有什么呢？采采 购购 总总 拥拥 成成 本本Page 6风险风险风险风险支出支出支出支出HighHighLowLow瓶颈物料瓶颈物料瓶颈物料瓶颈物料特殊要求特殊要求特殊要求特殊要求/资源有限资源有限资源有限资源有限/需求量小需求量小需求量小需求量小策略：取代/更新集中选购/备库标准化/长期合同关键物料关键物料产品成本主要部分产品成本主要部分/内外风险内外风险战略联盟-法制与限制战略合作日常物料日常物料日常物料日常物料低价值低价值低价值

5、低价值/资源丰富资源丰富资源丰富资源丰富/耗量小耗量小耗量小耗量小集中选购集中选购集中供应商集中供应商杠杆物料杠杆物料杠杆物料杠杆物料资源丰富资源丰富资源丰富资源丰富/需求量大需求量大需求量大需求量大运用优势运用优势降低成本降低成本采采 购购 策策 略略-风风 险险 之之 处处Page 7选购选购部门的重要部门的重要,有那些因素：有那些因素：1.1.物料成本最少占总成本的物料成本最少占总成本的65%65%以上以上而这些费而这些费用金额都由选购用金额都由选购部门负责购入部门负责购入,所以物料或所以物料或设备无法以合理的价格购入时设备无法以合理的价格购入时那么会影响公那么会影响公司的经营司的经营假

6、如所购得的价格过高那么会干脆假如所购得的价格过高那么会干脆影响到销售与利润影响到销售与利润,进而影响到市场进而影响到市场反之购反之购的单价偏低其材料品质过差的单价偏低其材料品质过差会影响到市场的会影响到市场的竟争竟争甚至造成公司关门倒闭。甚至造成公司关门倒闭。2.2.选购选购的周转率高的周转率高那么资金的运用效率那么资金的运用效率也可以提高也可以提高所以合理的选购所以合理的选购数量及适当的数量及适当的选购选购时机时机可避开生产车间停工待料可避开生产车间停工待料且又能降低库存并削减资金的积压且又能降低库存并削减资金的积压.3.3.选购选购要每天从报章杂志上取得最新材料要每天从报章杂志上取得最新材

7、料价格信息价格信息随时掌控物料单价随时掌控物料单价免除材料升或免除材料升或降都不知降都不知而造成公司的损失而造成公司的损失采采 购购 的的 重重 要要 性性 Page 8n 4.选购在收集市场信息不是只有单价也要一并收集公司昂贵的材 料是否可以替代来降低成本并提升品质与确保交期.n 5.选购部门在与供货商谈判单价或任何条件都必需站在公司的立场谈判并要知彼知已才能百战百胜所以要谈判时要沙盘推演做好准备才能满载而归。n 6.在交期成本质量上的运用须用任何技巧与才智才能达到目的并使双方面共识进而达到双赢才是上上策.采采 购购 的的 重重 要要 性性 Page 9选购选购 供应供应FAXFAX 1 1

8、 选购选购申请申请/需求支配需求支配2 2 授权审批授权审批3 3 询价询价/识别供应商识别供应商4 4 合同谈判合同谈判5 5 签订选购签订选购合同合同10 10 付款付款6 6 选购选购订货单订货单7 7 跟单催货跟单催货8 8 验收接货验收接货仓 库9 9 发票校验发票校验 选购选购发票发票FAXFAX物料供应满足需求采采 购购 供供 应应 工工 作作 流流 程程选购选购订单订单收货凭证收货凭证Page 10销售销售销售价格销售价格销售数量销售数量库存数量库存数量市场预料市场预料客户看法客户看法生产生产生产进度生产进度生产周期生产周期材料利用率材料利用率在制品状况在制品状况反馈看法反馈看

9、法设计设计供应材料供应材料信息信息供应配套件供应配套件信息信息供应供应商供应供应商信息信息参与设计参与设计探讨探讨选购选购制定选购制定选购支配支配库存管理库存管理供应商管理供应商管理谈判与签约谈判与签约品质管理品质管理跟催与验收跟催与验收选购选购信息化信息化管理管理供应商供应商供应商选择供应商开发供应商评价供应商管理供应链供应链信息流信息流采采 购购 管管 理理 模模 式式Page 11采采 购购 部部 组组 织织 架架 构构 与与 职职 能能 一；选购部基本职能1、建立选购 部的组织结构；结合公司的实际状况需求，建立健全选购部的组织结构设计，优化配置选购部人员，做到分工明确分工到位，明确选购

10、部人员的工作范围及职责，提高选购工作绩效。2、建立健全选购管理制度体系；依据公司管理要求，制定并严格执行选购规章制度，规范选购流程。结合公司各部门选购需求支配，在调查和分析选购需求的基础上进行选购决策，并通过市场调查分析选购的价格、质量，择优筛选供货商；编制选购支配与选购预算；以达到公司选购成本的最低额度，为公司创建利润最大化3、供应商管理制度体系；结合公司项目实际状况，建立选购 认证体系，并完善供应商档案，依据选购进行市场供应商调查，对供应商及选购物资的质量进行检验、认证，确保选购的材料符合公司的要求；择优选择信誉度高、品质高、价格优的供应商，作为公司的长期供应商。Page 12采采 购购

11、部部 组组 织织 架架 构构 与与 职职 能能4、选购 价格管理管理体系；严格执行选购预算，监督选购询价、议价、订购过程费用的 运用状况，进行成本分析，有效限制选购 成本。建立完善的材料进货价格档案系统结 合市场变更及公司的实际状况，更新重要材料及常备物资的价格档案，提高选购工作 的绩效率。5、选购 合同管理体系；结合公司长期选购的重要材料，与商家合作必需签订选购合同 建立选购合同档案及台账分类管理，随时监督合同的执行，削减公司选购风险。6、选购 进度限制体系；监督选购合同签订与执行，实行选购跟单与催货形式并进行交期 管理，严格限制选购进度，确保选购不耽搁工期运用，刚好精确到货。7、选购 材料

12、品质管理体系；监督选购材料的验收工作，确保所入库及进入工地的材料符 合公司的要求。发觉材料与实际须要的材料不符或质量问题等，确定不允许入库或进 入工地现场；8、选购 材料库存管理体系；完善选购材料的入库领用手续，建立健全材料领用台帐及库 存帐，随时盘点检查库存材料，避开材料积压库存，削减选购同类材料的重复，削减 选购 成本；9、选购 部其他工作职能管理体系；依据公司须要选购做的工作，选购部在不影响本部门工作的范围内调配好时间，主动协作公司做与选购无关的工作；Page 13n选购限制库存的作用n保持生产运作的独立性 n满足产品需求的变更 n增加生产支配的柔性n为克服原料交货的延迟供应确定保障 n

13、利用经济订购批量的好处 n ScrapScrapWork in process inventory levelWork in process inventory level(hides problems)(hides problems)Unreliable Unreliable VendorsVendorsCapacity Capacity ImbalancesImbalances采采 购购 控控 制制 库库 存存 Page 14采采 购购 控控 制制 库库 存存 管理管理 的的 内内 容容库存的作用库存的作用库存的管理概念库存的管理概念库存的管理内容库存的管理内容Page 15n n1 1.

14、缩短缩短订货提前期n n2.2.稳定作用稳定作用n n3.3.分摊订货费用n4.防止短缺n5 5.防止断料防止断料采采 购购 控控 制制 库库 存存 管理管理 的的 作用作用Page 161.特殊重要的库存(A类)2.一般重要的库存（B类）3.不重要的库存（C类）A B C分类法是指将库存物品按品种数和占用资金的多少分为：采采 购购 控控 制制 库库 存存 管理管理 的的 策策 略略什么时候订货?即订货时间；订多少?即订货数量；如何实施?即订货操作方式。Page 17不不 同同 类类 别别 库库 存存 的的 控控 制制 策策 略略Page 18nA类库存：占全部品目的10%，确占出货金额的70

15、%，是周转率很高的库存 n 商品nB类库存：占全部品目的20%，同样占出货金额的20%，是周转率一般的库存 n 商品nC类库存:占全部品目的70%，出货金额只占10%，是周转率很低的库存 n 商品nABC分类法的概述：n 库存商品品种繁多、数量巨大、有的商品品种种类不多但市值确n 很大，有的商品品种种类很多但市场值不大，由于企业的各方面n 的资料有限，不能对全部的库存商品同样重视，因此，要将企业n 有限的资料用在须要重点管理的库存上，按库存商品的重要程度n 不同，进行不成程度的管理和限制。采采 购购 控控 制制 库库 存存 管理管理 的的 控控 制制 方方 法法Page 19n 将物料依据年耗

16、用金额从大到小进行排列将物料依据年耗用金额从大到小进行排列 n 计算各种物品占用资金额占全部库存资金额的百分比并进行累计计算各种物品占用资金额占全部库存资金额的百分比并进行累计n 依据分类标准选择断电进行累计依据分类标准选择断电进行累计品种数100%销售额100%66.888.61008.928.9100ABCA B C 分分 类类 法法 则则10%20%70%ABC70%20%10%品种品种 类别类别 销售额销售额销售金额单价销售数量ABC分析法物品名称物品名称物品编号物品编号Page 20ABC 类类 物物 料料 的的 采采 购购 方方 法法主要包括以下几个方面；1单品种物资；2价钱贵、订

17、货量大的物资；3管理相对不费手续的物资；EOQ模型缺点:(1)要随时盘存,实时跟踪库存，工作量或数据处理量都很大。(2)订货时 间不能预先确定，工作支配性较差。(2)订货时间不能预先确定，工作支配性较差实施实施实施实施EOQEOQ定量订货法步骤：定量订货法步骤：定量订货法步骤：定量订货法步骤：A A类物料运用此订货法类物料运用此订货法类物料运用此订货法类物料运用此订货法Page 21n 1做好基础工作n 2.把全部品种进行ABC分类，A类接受定量订货法。n 3.需求分析：n 4.确定订货点Q1n 5.确定订货批量Qn 6.在制定了订货点Q1、订货量Q两个参数之后，比较两者大小，确定使n 用方式

18、，就可以实施EOQ模型了。n 在具体实施时，保管员要随时检查库存，当库存量下降到给定的订货点，就发出订货，每次订货都订一个已经给定的订货批量实施实施实施实施EOQEOQ定量订货法步骤：定量订货法步骤：定量订货法步骤：定量订货法步骤：ABC 类类 物物 料料 的的 采采 购购 方方 法法Page 22ABC 类类 物物 料料 的的 采采 购购 方方 法法实施固定周期订货法：实施固定周期订货法：实施固定周期订货法：实施固定周期订货法：B B、C C类物料运用此订货法类物料运用此订货法类物料运用此订货法类物料运用此订货法优点是管理人员不必每天都检查库存，只是到了订货周期规定要订货的时间才检查库存，发

19、出订货量。这就大大减轻了管理人员的工作量;这种订货法的订货工作的支配性强。主要缺点是平安库存量比EOQ模型高，它没有象EOQ模型那样利用经济订货批量进行订货，因而也就不能发挥经济订货批量比较经济的优越性Page 231、订货点选购 与库存限制适时适量；2、订货点选购 原理满足客户的前提下，库存量最小化；3、限制订货限制订货参数。最主要的订货参数有两个，一是订货时机，二是订货数量。（再）订货点：仓库必需发出订货的警戒点(数量或时间）。我们可以把 库存下降到某一个特定的水平，叫做（再）订货点，也可以 把某一个确定的事务作为（再）订货点。前者用在定量订货 法(EOQ模型)中，后者用在定期订货法（固定

20、订货周期法中。ABC 类类 物物 料料 的的 采采 购购 方方 法法订货点选购订货点选购订货点选购订货点选购：Page 24ABC 类类 物物 料料 的的 采采 购购 方方 法法JIT JIT 选购选购选购选购法：法：法：法：nJIT生产的产生n Just In Time，准时生产方式，基本思想是“彻底杜绝奢侈”、“只在须要的时候，按须要的量，生产所须要的产品”。其中包含了一系列的生产和管理体系。n 基本思想是：把合适的数量、合适的质量的物品、在合适的时间供应到合适的地点，最好地满足用户的须要。JIT选购 的原理和特点：在数量、时间、地点和质量进行协调JIT选购 对供应链管理的意义：增加了供应

21、链的柔性和灵敏性，保证其运作的整体同步JIT选购 的特点：1、接受较少供应商，甚至单源供应；2、实行小批量选购策略；3、对供应商选择的标准发生变更；4、对交货准时性的要求更严格；5、从根源上保证选购质量；6、对信息沟通的须要加强；牢靠的送货和特定的包装要求；Page 25实施条件：距离、关系、基础设施、参与性、组织、数据处理 教化与培训及信息技术；实施步骤：1、JIT选购方法：建立看板管理选择供应商建立紧密合作关系有 效的过程质量限制2、步骤：3、分析：A：难度来自于供应商的关系建立；B：供应商的选择与参与程度 C：激励措施的应用；D：内部职能部门的协调与支持；ABC 类类 物物 料料 的的

22、采采 购购 方方 法法JIT JIT 选购选购选购选购法：法：法：法：建立班组制定计划持续的改进供应商选择试点工作达成共识交货方式确认质量控制Page 26价价 格格 折折 扣扣 与与 区区 段段 价价 格格 采采 购购 策策 略略A：节约比较法原理：依据订货费、保管费和 购买费分别对比；B：成本比较法原理：以总成本对比价格折扣策略价格折扣策略价格折扣策略价格折扣策略批量越大，价格折扣越多，销售价格越低，不同的订货批量，接受不同的销售价格批量越大，价格折扣越多，销售价格越低，不同的订货批量，接受不同的销售价格K（1-)k0Q1Page 27采采 购购 合合 同同 管管 理理Page 28采采

23、购购 合合 同同 收收 尾尾Page 29n1、确保选购目标之实现。n2、供应改进绩效之依据。n3、作为个人或部门奖惩之参考。n4、帮助甄选人员与训练。n5、促进部门关系。n6、提高人员的士气。采采 购购 部部 绩绩 效效 考考 核核 绩效考核目的绩效考核目的绩效考核目的绩效考核目的Page 30选购选购绩效评估的内容：绩效评估的内容：选购选购 成本成本/价格，选购价格，选购质量、交货和质量、交货和 库存、选购库存、选购 组织等内组织等内容容通过通过IQC检验记录及生产过程中检验记录及生产过程中FQC记录来推断选购记录来推断选购品质绩效。品质绩效。IQC检验记录：供应商交货时，为公司所接受（或

24、拒收）检验记录：供应商交货时，为公司所接受（或拒收）的选购的选购项目项目 数量或百分比数量或百分比 FQC检验记录：是交货后，在生产过程中质量发觉品质检验记录：是交货后，在生产过程中质量发觉品质不合的项目数不合的项目数 量或百分比。量或百分比。1来料检验指标来料检验指标=合格（或拒收）数量合格（或拒收）数量/检验数量检验数量 2在制品验收指标在制品验收指标=可用（或拒用）数量可用（或拒用）数量/运用数量运用数量 结论：结论：若来料检验接受抽样检验的方式，则在制品检验发觉品质若来料检验接受抽样检验的方式，则在制品检验发觉品质不良的比率，将比来料检验接受全数检验的方式为高。拒收或不良的比率，将比来

25、料检验接受全数检验的方式为高。拒收或拒用比率愈高，显示选购拒用比率愈高，显示选购人员的品质绩效愈差人员的品质绩效愈差（一）品质绩效（一）品质绩效（一）品质绩效（一）品质绩效采采 购购 绩绩 效效 考考 核核 内内 容容 Page 31（二）数量绩效（二）数量绩效（二）数量绩效（二）数量绩效 当选购人员为争取数量折扣，以达到降低价格的目的时，确可能 导 致存货过多，甚至发生呆料、废料的状况。1 费用指标 现有存货利息费用与正常存货水准利息费用之差额。2呆料、废料处理损失指标 处理呆料、废料的收入与其取得成本的差额。结论：存货积压利息的费用愈大，呆料、废料处理的损失愈高，显示选购人员的数量绩效愈差

26、。不过此项数量绩效，有时受到公司营业状况、物料管理绩效、生产技术变更或投机选购之影响，故并不确定完全归咎选购人员。采采 购购 绩绩 效效 考考 核核 内内 容容Page 32（三）时间绩效（三）时间绩效（三）时间绩效（三）时间绩效 时间绩效是用以衡量选购人员处理订单的效率，及对于供应商交货时间的限制。延迟交货，当然可能形成缺货现象，但是提早交货，也可能导致买方负担不必要的存货成本或提前付款的利息费用。1紧急选购费用指标 紧急运输方式（如空运）的费用与正常运输方式的差额。2停工断料损失指标 停工期间作业人员薪资损失。结论：除了前述指标所显示的干脆费用或损失外，尚有很多间接的损失。例如常常停工断料

27、，造成顾客订单流失，作业员离职，以及复原正常作业的 机器必需做的各项调整（包括温度、压力等）；紧急选购会使得购入的价格 偏高，品质欠佳，连带也会产生赶工时间必需支付额外的加班费用。这些费 用与损失，通常都未加以估算在此项绩效指标内。采采 购购 绩绩 效效 考考 核核 内内 容容 Page 33（四）价格绩效（四）价格绩效（四）价格绩效（四）价格绩效 价格绩效是企业最重视及最常见的衡量标准。透过价格指标，可以衡 量选购人员议价的实力以及供需双方势力的消长情形。选购价差的指标：1.实际价格与标准成本的差额。2.实际价格与过去移动平均价格的差额。3.比较运用时的价格和选购 时之价格的差额 4.将当期

28、选购价格与基期选购 价格之比率与当期物价指数与基期物价指数 之比率相互比较。采采 购购 绩绩 效效 考考 核核 内内 容容 Page 34（5 5）选购）选购）选购）选购活动指标活动指标活动指标活动指标采采 购购 绩绩 效效 考考 核核 内内 容容 下列各项指标可衡量在达成选购目标的过程中，各项活动的水准或效率 1选购 金额 2选购金额占销货收入的百分比 3订购单的件数 4选购人员的人数 5选购部门的费用 6新厂商开发个数:7选购完成率 8错误选购次数 9订单处理的时间Page 351.牢靠性(诚信程度)2.价格质量3.定单处理时间与接受实力4.前置期长短与准时性5.供应服务(运输仓储)6.信

29、息沟通（人员与设施）7.质量责任8.利润水平9.创新实力10.样品一次性成功与否及小批量样品质量12.企业规模与稳定性供供 应应 商商 选选 择择 原原 则则Page 36n n建立评估建立评估 选择选择 考核组织考核组织n n确定供应商名单并分级评鉴确定供应商名单并分级评鉴n n依据评估标准进行资格预审依据评估标准进行资格预审n n逐项评估每个供应商的履行实力逐项评估每个供应商的履行实力n n竞争性招投标竞争性招投标n n商务性谈判商务性谈判n n封样与小批量样品封样与小批量样品n n综合评分并确定供应商综合评分并确定供应商n n保持暂未被选择的供应商关系以视其发展保持暂未被选择的供应商关系

30、以视其发展供供 应应 商商 选选 择择 的的 步步 骤骤 与与 方方 法法Page 37开发开发开发开发考核考核EvaluationEvaluation考核考核考核考核EvaluationEvaluation考核考核EvaluationEvaluation供应源供应源供应源供应源搜寻搜寻搜寻搜寻SourcingSourcing供应源供应源供应源供应源搜寻搜寻搜寻搜寻供应源供应源供应源供应源搜寻搜寻搜寻搜寻SourcingSourcing供应源供应源供应源供应源搜寻搜寻搜寻搜寻SourcingSourcing评估评估AppraisalAppraisal评估评估评估评估评估评估选择选择Select

31、ionSelection选择选择选择选择选择选择关系关系关系关系管理管理管理管理关系关系关系关系管理管理管理管理关系关系关系关系管理管理管理管理供供 应应 商商 管管 理理 流流 程程Page 38商业目标商业目标 -让供应商面对即将到来的商业目标让供应商面对即将到来的商业目标绩效标准绩效标准 -让供应商了解并清晰绩效标准让供应商了解并清晰绩效标准吸引力吸引力 -让供应商感觉有吸引力的业务合作让供应商感觉有吸引力的业务合作感感 受受 -让供应商有新颖让供应商有新颖文化的感受文化的感受执执 行行 -让供应商总是围绕合同执行让供应商总是围绕合同执行实力与风险实力与风险-让自己充分相识供应商实力与潜

32、在风险让自己充分相识供应商实力与潜在风险供供 应应 商商 评评 估估 的的 意意 义义Page 39识别需求/确定技术要素（需求分析）搜寻并分析供应市场环境（供应源分析）确定供应商选择目标（国内）4建立供应商评估标准5成立评估小组6深入分析与供应商7稽核供应商选择建立合作关系比较修正反馈反馈供供 应应 商商 评评 估估 流流 程程Page 40供供 应应 商商 控控 制制 流流 程程Page 41A.A.建立合格供应商评估标准建立合格供应商评估标准B.B.资格审查（借助问卷反馈）资格审查（借助问卷反馈）C.C.对供应商实施评估的重点依次：对供应商实施评估的重点依次：-高风险高价值的供应商评估高

33、风险高价值的供应商评估 -高风险低价值供应商评估高风险低价值供应商评估 -低风险高价值供应商评估低风险高价值供应商评估供供 应应 商商 评评 估估 方方 法法 -核心物料供应商评估核心物料供应商评估Page 42响应定单与应付定单变动的能力响应定单与应付定单变动的能力10.快速响应能力快速响应能力品种、数量、质量和交货期的准确性品种、数量、质量和交货期的准确性9.交货准确率交货准确率采购计划良好执行的保证采购计划良好执行的保证8.提前期提前期 技术支持与足够的配件供应技术支持与足够的配件供应7.售后服务售后服务其良好的经营状况与诚信度其良好的经营状况与诚信度6.可靠性可靠性(信誉信誉)迅速反应

34、与低成本物流迅速反应与低成本物流5.地理位置地理位置适当的价格包括其服务价值适当的价格包括其服务价值4.4.价格价格价格价格生产能力与物流水平生产能力与物流水平3.供应能力供应能力满足技术指标满足技术指标2.产品质量产品质量技术人才、管理人才及技术加工设备技术人才、管理人才及技术加工设备1.技术水平技术水平建建 立立 供供 应应 商商 评评 估估 项项 目目Page 431.1.供应商的基本信息调查表供应商的基本信息调查表2.2.质量管理体系质量管理体系审核质量体系文件：质量管理职能、质量文件管理、审核质量体系文件：质量管理职能、质量文件管理、记录限制、客户要求、质量限制、包装运输、客户服务记

35、录限制、客户要求、质量限制、包装运输、客户服务 5S 5S3.3.技术管理系统技术管理系统审核技术系统文件：工艺等级实力、技术研发水平、审核技术系统文件：工艺等级实力、技术研发水平、项目管理水平、工程文件管理、样品质量限制项目管理水平、工程文件管理、样品质量限制4.4.选购选购 管理系统管理系统审核选购审核选购系统文件：选购系统文件：选购 管理、合同评审、客户订单管理、合同评审、客户订单 管理、客户供应样品管理、品质成品限制、售后服务管理、客户供应样品管理、品质成品限制、售后服务 包装储存于保管支付包装储存于保管支付5.5.生产管控实力生产管控实力 对其主材选购对其主材选购来源与风险、制造工艺

36、、制程监控及质量文件实施状况来源与风险、制造工艺、制程监控及质量文件实施状况 的调查主生产支配、零部件生产支配、装配支配的制定、协调性？实力的调查的调查主生产支配、零部件生产支配、装配支配的制定、协调性？实力的调查6.6.生产的品种和产能及商务实力？生产的品种和产能及商务实力？我方产品所占比例：了解其目前主要客户群及公司目标客户群的发展方向我方产品所占比例：了解其目前主要客户群及公司目标客户群的发展方向 指出与我方合作的可能风险并留意供方看法指出与我方合作的可能风险并留意供方看法供应商评估内容供应商评估内容建建 立立 供供 应应 商商 评评 估估 内内 容容Page 44信用度配合度进货费用水

37、平价格工作质量交货量交货期产品质量 考核指标考核指标供供 应应 商商 考考 核核 评评 定定Page 45 定量考核定量考核定量考核定量考核交交交交期期期期占占占占30%-30%-准准准准时时时时交交交交货货货货比例比例比例比例品品品品质质质质占占占占40%-40%-不不不不合合合合格格格格品品品品比例比例比例比例 有有有有效效效效期期期期问问问问题所题所题所题所 占比例占比例占比例占比例成成成成本本本本占占占占15%-15%-同同同同类类类类商商商商品品品品比较比较比较比较 协协协协 作作作作 度度度度 占占占占15%-15%-定性考核定性考核定性考核定性考核售后服务售后服务售后服务售后服务

38、信息沟通与响应速度信息沟通与响应速度信息沟通与响应速度信息沟通与响应速度对埋怨的看法对埋怨的看法对埋怨的看法对埋怨的看法共同改进的看法与行动共同改进的看法与行动共同改进的看法与行动共同改进的看法与行动参与开发主动性与成果参与开发主动性与成果参与开发主动性与成果参与开发主动性与成果文件与发票精确性文件与发票精确性文件与发票精确性文件与发票精确性对于新技术的投资对于新技术的投资对于新技术的投资对于新技术的投资供供 应应 商商 考考 核核 评评 定定Page 46 质量质量质量质量/交货准时交货准时交货准时交货准时/价格稳定价格稳定价格稳定价格稳定 按约定绩效指标数值由各相关部门进行评定按约定绩效指

39、标数值由各相关部门进行评定按约定绩效指标数值由各相关部门进行评定按约定绩效指标数值由各相关部门进行评定考核的目的：考核的目的：考核的目的：考核的目的：考核达到所要求的标准考核达到所要求的标准考核达到所要求的标准考核达到所要求的标准 发觉有待提高的方面发觉有待提高的方面发觉有待提高的方面发觉有待提高的方面 帮助供应商提高帮助供应商提高帮助供应商提高帮助供应商提高 改进限制与管理手段改进限制与管理手段改进限制与管理手段改进限制与管理手段对对 供供 应应 商商 考考 核核 量量 化化 管管 理理Page 47nA.料废比例-交货时退回的数量和百分比nB.工（料）废比例-被生产部门退回的数量和百分比供

40、应商等级评定的定量分析指标（一）供应商等级评定的定量分析指标（一）1 1、衡量物料质量的指标、衡量物料质量的指标、衡量物料质量的指标、衡量物料质量的指标Page 48A.刚好送货的数量和百分比B.未完成合同或定单数量和百分比C.定单变更接受率=定单增减次数定单数100%(标准件与非标准件)即有效交货满足度！即有效交货满足度！即有效交货满足度！即有效交货满足度！供应商等级评定的定量分析指标（二）供应商等级评定的定量分析指标（二）2 2、供应指标、供应指标、供应指标、供应指标衡量交货准时性的指标衡量交货准时性的指标衡量交货准时性的指标衡量交货准时性的指标Page 49n nA.A.提出涨价次数提出

41、涨价次数n nB.B.调价幅度调价幅度n nC.C.与市场比较价格与市场比较价格n nD.D.降价空间降价空间采购订单采购订单供应商等级评定的定量分析指标（三）供应商等级评定的定量分析指标（三）3.3.经济指标经济指标经济指标经济指标衡量价格稳定性及成本降低的指标衡量价格稳定性及成本降低的指标衡量价格稳定性及成本降低的指标衡量价格稳定性及成本降低的指标Page 50供供 应应 商商 级级 别别 评评 审审Page 511、供应商第一次降级时货款结算方式由30天结算转为60天结算2、供应商其次次降级时货款结算方式由60天结算转为90天结算3、供应商其次次降级时进行更换4、第一次降级的供应商，半年

42、品质和交期都要高于考核合格率85%，才 可以复原合格供应商5、其次次降级的供应商，一年品质和交期都要高于考核合格率85%，才 可以复原合格供应商合格供应商降级、更换、接着运用的原则合格供应商降级、更换、接着运用的原则 选购部门接收质量部、生产部开出的质量改善要求书，再综合质量体系评价表、技术体系评价表、选购体系评价表信息，对供方提出综合评审看法，填写供方评价看法表，最终由总经理审批，确定供应商是否降级、更换或接着运用Page 52供供 应应 商商 索索 赔赔 管管 理理 办办 法法目的：为了保证供应商的质量满足公司的须要，明确供需双方的责任，本着同等合作目的：为了保证供应商的质量满足公司的须要

43、，明确供需双方的责任，本着同等合作共同发展的原则，运用合理的罚款方法，籍以快速督促供应商提升改善质量之意识，共同发展的原则，运用合理的罚款方法，籍以快速督促供应商提升改善质量之意识，有效防止相同问题重复发生，对来料品质异样导致生产造成工时、物料的损失赔偿制有效防止相同问题重复发生，对来料品质异样导致生产造成工时、物料的损失赔偿制定本规定：定本规定：术语：术语：1、产品质量责任：指因产品质量不满足选购、产品质量责任：指因产品质量不满足选购 合同规定的质量而担当的责任合同规定的质量而担当的责任 2、质量赔偿：由于供（需）双方的产品质量责任，需供方按本规定向对方索赔的过程、质量赔偿：由于供（需）双方

44、的产品质量责任，需供方按本规定向对方索赔的过程 3、质量损失：由于产品质量不符合质量要求所造成的损失，分为干脆损失和间接损失、质量损失：由于产品质量不符合质量要求所造成的损失，分为干脆损失和间接损失 a:干脆损失干脆损失:不合格产品本事，引起相关的产品报废损失不合格产品本事，引起相关的产品报废损失 b:间接损失：不合格品流入到生产过程中，到被发觉所造成的连带损失，即质量损间接损失：不合格品流入到生产过程中，到被发觉所造成的连带损失，即质量损 失中除干脆损失以外的损失失中除干脆损失以外的损失职能部门：职能部门：1、IQC填写异样工时处理单，工时按每小时填写异样工时处理单，工时按每小时2030元计

45、算元计算 2、生产部说明异样工时产生状况，与产生的实际工时、生产部说明异样工时产生状况，与产生的实际工时 3、质量部负责物料异样分析及异样工时确认、质量部负责物料异样分析及异样工时确认Page 53供供 应应 商商 索索 赔赔 管管 理理 办办 法法职能部门：职能部门：4、选购、选购部门对异样工时和供应商进行确认，并且给供应商回复部门对异样工时和供应商进行确认，并且给供应商回复 5、选购、选购负责质量赔偿的结算与质量成本的统计负责质量赔偿的结算与质量成本的统计1、索赔原则：、索赔原则：1、来料检验的索赔过程：公司对供应商供应的产品进行来料检验，出现不合格，有下列、来料检验的索赔过程：公司对供应

46、商供应的产品进行来料检验，出现不合格，有下列 状况之一，需向供应商进行索赔状况之一，需向供应商进行索赔 2、需进行来料选择或加工：当生产急需，由生产派人员进行来料选择货加工时，由生产部、需进行来料选择或加工：当生产急需，由生产派人员进行来料选择货加工时，由生产部 门统计出选择或加工物料的工时损耗，按门统计出选择或加工物料的工时损耗，按2030元元/小时人，由供应商担当（须征得供应小时人，由供应商担当（须征得供应 商同意）商同意）3、超差接收、超差接收:公司依据该批数量，提出公司依据该批数量，提出1%5%的扣款要求的扣款要求 4、因来料不合格退货，若因退货造成生产停滞时，按双方签订的选购、因来料

47、不合格退货，若因退货造成生产停滞时，按双方签订的选购合同执行合同执行 5、来料不合格以及来料上线发觉不合格，供应商处理不刚好而导致产品二次上线所耗工时、来料不合格以及来料上线发觉不合格，供应商处理不刚好而导致产品二次上线所耗工时 由供应商担当由供应商担当 6、送客户途中产生的不良品，当不良品被确认有依靠性、潜藏性危机，依据损失向供方赔、送客户途中产生的不良品，当不良品被确认有依靠性、潜藏性危机，依据损失向供方赔 偿偿Page 54供供 应应 商商 索索 赔赔 管管 理理 办办 法法索赔原则：索赔原则：7、来料不良导致生产投诉的索赔：、来料不良导致生产投诉的索赔：当发生因供应商供应货物，因质量问

48、题引起生产部门生产阻碍时，生产部门可要求供应商当发生因供应商供应货物，因质量问题引起生产部门生产阻碍时，生产部门可要求供应商派人跟线处理，当给供应商无法处理时，同意生产部门处理要求是，由生产部核算无作业派人跟线处理，当给供应商无法处理时，同意生产部门处理要求是，由生产部核算无作业工时（按工时（按2030元元/小时小时/人），全部由供应商担当人），全部由供应商担当 2.因供应商供应的订货物料质量问题导致市场投诉，造成公司损失时，公司兑取影响程度进因供应商供应的订货物料质量问题导致市场投诉，造成公司损失时，公司兑取影响程度进 行核算索赔：行核算索赔：3、经、经IQC检验不合格批、退订货物料等需经供

49、应商返修加工后重新运用的物料，再供应商检验不合格批、退订货物料等需经供应商返修加工后重新运用的物料，再供应商完成返修加工，重新提交时，须重新检验，并在外包装箱和现品上注明完成返修加工，重新提交时，须重新检验，并在外包装箱和现品上注明“返工品返工品”。出货检验报告具体注明不合格项及返工方法出货检验报告具体注明不合格项及返工方法4、以上条款发生的索赔，由质量部发出书面异样工时通知单，转交给选购、以上条款发生的索赔，由质量部发出书面异样工时通知单，转交给选购部，部，经供应商确认后，索赔干脆从供应商货款中扣除经供应商确认后，索赔干脆从供应商货款中扣除Page 55供供 应应 商商 索索 赔赔 管管 理

50、理 办办 法法5、产品质量索赔标准：、产品质量索赔标准：5.1：干脆损失费：干脆损失费=不合格品数不合格品数x（单价不合格品报废价值（单价不合格品报废价值+相关产品报废价值）相关产品报废价值）5.2：间接损失费：间接损失费=人员加工费人员加工费+材料消耗费材料消耗费+停工损失费停工损失费+验证费验证费+一起设备折旧费一起设备折旧费+用户索用户索 赔费赔费 5.2.1：人员加工费：人员加工费=不合格数量不合格数量x单价工时单价工时x单价加工工时单价加工工时 5.2.1：材料消耗费：材料消耗费=不合格品返工的协助材料不合格品返工的协助材料x标准价标准价x110%5.3.1：停工损失费：停工损失费=