(本科）薪酬管理第五章教学设计.docx

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1、教学 目标理解基本薪酬的概念、类型、设计； 掌握职位薪酬体系的设计； 掌握能力薪酬体系的设计； 掌握技能薪酬体系的设计； 掌握绩效薪酬体系的设计。教学 学时教学 内容与 教学过 程设计注 释第五章基本薪酬体系的设计与管理第一节基本薪酬概述一、基本薪酬的概念基本薪酬又称为基本薪金、标准薪酬或基础薪酬，是指企业根据员工所承当或完成的工 作本身或者员工所具备的完成工作的技能向员工支付的稳定性报酬，是员工收入的主要局部， 也是计算其他薪酬性收入的基础。基本薪酬有以下几个特点：（1）常规性。（2）固定性。（3）基准性。二、基本薪酬的类型在西方国家，传统上将基本薪酬分为薪金（salary）和工资（wage

2、）两种类型。薪金也称为薪水，是管理人员和专业人员（白领）的劳动报酬。工资是体力劳动者（蓝领）的劳动报酬，一般实行小时工资制、日工资制或月工资制。 员工所得工资额直接取决于工作时间的长短。三、基本薪酬的设计（1）在职位工资制中，员工的主要基本薪酬差距是取决于员工所从事职位的责任、技 能要求、努力程度和工作条件等因素。（2）在技能工资制中，起决定作用的主要是员工掌握某种技能的熟练程度，以及所掌 握技能的深度和广度。（3）在能力工资制中，基本薪酬的决定依据那么是具有综合性的能力因素。第二节职位薪酬体系的设计一、职位薪酬体系的概念、优缺点与实施的基本假设（-）职位薪酬体系的概念所谓职位薪酬体系，是指组

3、织根据每个职位的相对价值确定薪酬等级，通过市场薪酬水 平调查确定每个等级的薪酬幅度的一种报酬制度。（二）职位薪酬体系的优、缺点1 .职位薪酬体系的优点（1）实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。（2）减轻了组织在固定本钱开支方面的一些压力。（3）晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。2 ,职位薪酬体系的缺点（1）由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加 薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。（2）由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业技能对企业的价值高低来

4、调整工资水平；四是内部定价法，如表5-15所不。 表5-15技能模块的内部定价技能等级机械技能团队合作技能通用技能三级技能15. 50 元0. 50 元已包括在本等级的技能价格之中二级技能13. 50 元0. 50 元已包括在本等级的技能价格之中一级技能11. 50 元0. 50 元已包括在本等级的技能价格之中4.技能的分析、培训和认证（1）技能的分析。（2）技能的培训。员工技能的培训要考虑两个问题：一是员工的培训需要，二是采用 何种方式进行培训最合适。企业广泛使用的培训方法如表5-16所示。表5-16企业广泛使用的培训方法工作任务 级别培训方法在职培训公司内部培训学徒式 培训工作轮换供应商

5、提供的培训大学/学院 培训级PPPSSS二级PPPSS三级PSSSS注：P表示主要培训方式，S表示辅助培训方式。（3）技能的认证。四、实施技能薪酬体系时应特别注意的问题不是所有的企业都适合采用技能薪酬体系，企业必须强调自己所要为之支付报酬的那些 技能才适合采用技能薪酬体系。员工向上一级或同级技能的扩展是应当得到报酬的。但是， 如果仅仅是低一级的技能强化那么不应当给予报酬。第五节绩效薪酬体系的设计一、绩效薪酬体系的概念和特点绩效薪酬体系是指依据员工个人工作表现支付薪酬的一种报酬制度。（-）个人绩效薪酬1.个人绩效薪酬的概念与方式（1）个人绩效薪酬的概念。（2）个人绩效薪酬的方式。计件工资制。差异

6、化的计件工资制。标准工时计划。2.个人绩效薪酬的优、缺点（1）个人绩效薪酬的优点。 个人层面，个人绩效薪酬将奖励与员工的绩效紧密联系起来，使得企业的薪酬支付更 具客观性和公平性。组织层面，个人绩效薪酬将绩效与薪酬相联系，能够有效提高生产率，并使得薪酬更 具市场竞争性。 在大多数情况下，依据产量付酬的制度同依据工时付酬的制度相比，能更加精确地估 算人工本钱，有助于对本钱与预算的控制。（2）个人绩效薪酬的缺点。其公正性受到绩效评价的影响。 过分强调个人绩效回报，对企业的团队合作精神会产生不利影响。刺激高绩效员工与实际收入相背离的现象，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平。 破坏心理契约，诱发多种矛盾。

7、（二）团队绩效薪酬1 .班组或小团队奖励计划班组或小团队奖励计划为每个团队成员设立工作标准，然后据以计算每个成员的产出。 班组或小团队奖励计划根据以下三种方式来确定团队成员的工资：（1）团队的所有成员获得最高产出者的工资。（2）团队的所有成员获得最低产出者的工资。（3）根据团队绩效平均发放工资。2 .斯坎隆计划斯坎隆计划于1937年由美国联合钢铁公司的工会主席斯坎隆首次提出。3 .所得提供计划所得提供计划是一种激励计划。它鼓励大多数或者全部员工一起努力来到达企业的生产 率目标，然后员工和企业共同提供由这种努力所带来的本钱节约的收益。拉克计划的实质就是以企业的净资产为基础来给员工发放绩效奖金，其

8、计算公式为奖金总额=附加价值义标准劳动分配率一实际支付工资总额二、绩效薪酬体系实施的基本假设绩效薪酬体系设计是基于这样一个假设：员工的绩效因个人的努力与薪酬间的明确关系 而提图。三、绩效薪酬体系的设计流程（-）建立绩效薪酬体系设计的基础在设计任何绩效薪酬体系时都必须做出的关键决策是绩效认可，即薪酬在多大程度上建 立在绩效基础上。企业还应建立绩效管理体系，以使绩效与薪酬有效联系，而且必须到达以 下要求：（1）员工的工作绩效是可以度量的。（2）员工之间的绩效差异是可以区分的。（3）员工可以体会到绩效差异和薪酬差异之间的关系。（4）业绩薪酬增长的前景可以激励提高绩效行为的改变。（5）个人和组织绩效之

9、间存在可以建立的联系。（二）设计绩效薪酬体系的工程1 .绩效薪酬体系的支付形式2 .绩效薪酬体系的关注对象3 .绩效薪酬体系的配置比例（1）切分法。（2）配比法。4 .绩效薪酬体系的绩效等级5 .绩效薪酬体系的绩效分布6 .绩效薪酬体系的分配方式7 .绩效薪酬的增长方式四、绩效薪酬体系设计应注意的问题1 .绩效评价方法的有效性2 .绩效发生的时间性3 .绩效评价的层次性4 .组织的选择性感谢您的支持与使用如果内容侵权请联系删除仅供教学交流使用对多变的外部经营环境做出迅速的反响，也不利于及时地激励员工。（三）职位薪酬体系实施的基本假设以职位为基础的基本薪酬体系的基本假设如下：（1）职位内容已经明

10、确化、规范化、标准化，也就是说，企业各项工作需要明确的专 业知识和责任方面的规定，要具备进行职位分析的基本条件。（2）职位内容已经基本趋于稳定，工作序列关系有明确的界限，不至于因为职位内容 的频繁变动而使职位薪酬体系的相对稳定性和连续性遭到破坏。（3）必须具有按照个人能力安排工作职位的机制，从而能够按照个人能力给予适当的 调职，防止有能力者担任不适当职位的现象；或者在企业内部形成“低职位一个人能力提高 一晋升一高职位”这样的一个连续的过程。（4）企业中职位的级数应当足够多，能为员工提供随着个人能力提升从低级职位到高 级职位晋升的机会，不至于出现员工很快就无法晋升的局面而阻碍员工晋升的通道。（5

11、）薪酬水平必须足够高，从而使得处于最低职位级别的人也可以依靠薪酬维持最基 本的生活。二、职位薪酬体系的设计流程职位薪酬体系的设计流程有以下几个步骤：（1）组织结构分析。（2）收集与特定职位性质有关的各种信息，进行职位分析。（3）整理通过职位分析得到的各种信息，按照一定的格式把重要的信息描述出来并加 以确认，编写成包括职位职责、任职资格条件等信息在内的职位说明书。（4）对典型职位的价值进行评价，完成职位评价工作。（5）根据职位的相对价值高低来对职位进行排序，建立职位等级结构；通过职位等级 结构形成薪资等级结构，确定职位薪酬。职位薪酬体系的设计流程如图5-1所示。三、职位薪酬体系的实施要点职位薪酬

12、体系主要适用于过程导向的职位，其典型特点是对这些职位的工作能力和业绩 不容易区分和界定，如一般管理职位、行政职位、局部专业管理职位、局部生产技术管理职 位等。四、职位评价（一）职位评价的概念职位评价也称为工作评价，就是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序 对组织中的各个职位的价值进行综合比拟，确定组织中各个职位的相对价值差异的过程。（-）职位评价的意义职位评价为实现薪酬管理的内部公平提供依据。（三）职位评价的方法职位评价的方法主要有排序法、职位分类法、要素比拟法、要素计点法和海氏职位评价 法。1 .排序法排序法又称为序列法，是指职位评价者根据各种职位的相对价值及其各自对组织的相对

13、贡献大小把职位由高到低进行排列的方法。（1）直接排序法。直接排序法是一种最简单的职位评价方法。其具体步骤如下： 由有关人员组成职位评价小组，并做好各项准备工作。 职位评价者了解情况，收集有关职位方面的资料、数据。 职位评价者事先确定评价标准，对本组织同类职位的重要性逐一做出评价，最重要的 排在第一位，接着是较重要的职位、一般性的职位等，逐级向下排列。（4）将所有职位评价者的职位评价结果进行汇总，并统计得到评价序数和；然后将评价序 数和除以参加评价的人数，得到每一职位的平均排序数；根据平均排序数的大小，按照由大 到小或由小到大的顺序做出排列，如表5-1所示。表5-1直接排序法例如工程职 位总经理

14、营销总监行政部经理业务部经理业务主办财务部副经理行政文员甲评定结果134267乙评定结果21435丙评定结果123645评价序数和44108111512参加评价人数3233232平均排序数1.323. 32. 675. 556职位相时次序1243657（2）交替排序法。交替排序法与直接排序法类似，是直接排序法的进一步开展，只是排 列职位时的顺序有所不同。（3）配比照拟法。配比照拟法是指将待评价职位进行两两比拟，以最终比拟的结果对 职位做出排序的方法。配比照拟法例如如表5-2所示。表5-2配比照拟法例如职 位职 位得分总计序列顺序总经理营销总监行政部呷业务部 经理业务 主办财务部 副经理行政文员

15、总经理11111161营销总监01111152行政部经理00011133业务部经理00111144业务主办00000115财务部副经理00001126行政文员00000007需要配比照拟的次数等于N （N-l） /2 （N为职位数）。如果涉及的职位不多，配比照 较法简单易行；但当职位的数目很多时，配比照拟的次数会明显增加。因此，该方法更适合 于较小范围内的职位评价。2.职位分类法职位分类法是指通过建立明确的职位等级标准，将各个职位划入相应等级的一种职位评 价方法。其操作要点如下：（1）进行职位分析。（2）进行职位分类。（3）制定分等的标准。（4）将所有职位归类划等。职位分类法例如如表5-3所示

16、。表53分类法例如等 级等级描述职 位1例行事务的职位：按照既定的程序和规章工作,处于 主管人员的直接监控之下,不带有技术色彩文员、勤务人员、警卫等2需要一定判断能力的工作：具有初级的技术水平需 要一定经验，需要主管人员监督技术工人、业务助理、报价员等3中等负责程度的工作：根据既定的政策、程序和技术 .作能独立思考;需要接受专业训练并具备一定的经 验;无须他人监督业务主办、技术员、工程经理等4复杂性工作:需要独立做出决策；监督他人工作；需要 接受高级专业训练,具有较丰富的经验各部门经理、总监3.要素比拟法要素比拟法是一种运用比拟广泛的职位评价方法。其操作步骤如下：（1）进行职位分析，以明确各职

17、位的主要工作职责、工作环境、劳动强度及其对任职 者的资格要求等内容。（2）选择职位评价的要素和基准工作，根据要素对基准工作进行排序。（3）参照市场薪酬水平，为基准工作的不同要素确定薪酬额，不同要素薪酬额的和就 是基准工作的职位薪酬。（4）其他工作的薪酬水平通过与基准工作的要素的比拟来计算。4.要素计点法要素计点法是指选择和定义一组通用性的评价指标即报酬要素，并详细定义其等级，作 为衡量一般职位的标准，以这种标准来衡量职位的相对价值的方法。要素计点法的操作步骤如下：（1）进行职位分析并确定职位报酬要素。（2）划分并描述报酬要素的等级。（3）确定报酬要素的权重。（4）赋予报酬要素及其内部各等级的薪

18、点数。（5）运用报酬要素评价每一个职位。5.海氏职位评价法（1）海氏职位评价法简介。海氏职位评价法又叫指导图表-形状构成法，是由美国工资 设计专家爱德华海（Edward Hay）于1951年研究开发出来的。该方法有效地解决了不同职 能部门的不同职位之间相对价值的相互比拟和量化的难题，在世界各国大型企业中推广应用 并获得成功，被企业界广泛接受。海氏职位评价法实质上是一种评分法，是将付酬因素抽象为具有普遍适用性的技能水平、 解决问题的能力和职位责任三个因素，相应设计了三套标尺性的评价量表，评价后将所得分 值加以综合，算出各个工作职位的相对价值的方法。爱德华海认为，各种工作职位虽然各不相同，但总有共

19、性。也就是说，任何工作职位 都存在某种具有普遍适用性的因素，可以归结为三个因素，即技能水平、解决问题的能力和 职位责任，可相应地形成三套用以指导评价的量表。根据这个系统，所有职位所包含的最主 要的付酬因素有三个，每一个付酬因素又分别由数量不等的子因素构成。爱德华海把根据技能水平和解决问题的能力两个因素相对于职位责任这一因素的影响 力的比照和分配，提出职位的形态构成分别有上山型、平路型、下山型三种类型，如图5-2 卿。1技能水平与解职位责任r-y上山型决问题的能力；/1N平路型一、下山型图5-2职位的形态构成上山型。此类职位的职位责任比技能水平与解决问题的能力更重要，如公司总裁、销 售经理、负责

20、生产的领导等。平路型。此类职位的技能水平和解决问题的能力与职位责任并重，如会计、人事等职 能部门领导。下山型。此类职位的职位责任不如技能水平和解决问题的能力重要，如科研开发、 市场分析等部门的领导。(2)海氏职位评价指导表。海氏职位评价法将三种付酬因素的各子因素进行组合，形 成海氏职位评价指导表，如表5-8所示。表5-8海氏职位评价指导表付酬因素付酬因素释义子因素子因素释义技能水平使工作绩效到达 可接受的水平所必 需的专门知识及相 应的实际运作技能 的总和专业理论知识对该职位要求从事的职业领域的理论、实际方法与 专门知识的理解。该子因素分为八个等级管理诀窍为到达所要求的绩效水平而具备的计划、组

21、织、执 行、控制、评价的能力与技巧。该子因素分为五个等级人际技能该职位所需要的沟通、协调、激励、培训、关系处理等 方面主动而活跃的活动技巧。该子因素分为三个等级解决问题 的能在工作中发现问 题，分析诊断问题， 权衡与评价时策，做 出决策等的能力思维环境环境对职位作承当者的思维的限制程度。该子因 素分为八个等级思维难度解决问题时财职位工作承当者创造性思维的要求。 该子因素分为五个等级职位责任职位工作承当者 的行为对工作最终 结果可能造成的影 响以及承当责任的 大小行动的 自由度职位能在多大程度上劝其.作进行个人性的指导与 控制。该子因素分为九个等级对工作结果形成的作用职位对作结果的形成所起到的作

22、用。该子因素分 为四个等级职位责任 的性质职位行为可能造成的正、负性经济性后果。该子因 素分为四个等级技能水平。技能水平是指使工作绩效到达可接受的水平所必需的专门知识及相应的实 际运作技能的总和。A.专业理论知识。B.管理诀窍。C.人际技能。 解决问题的能力。其是指在工作中发现问题，分析诊断问题，权衡与评价对策，做出 决策等的能力。A.环境因素。B.问题难度。职位责任。其是指职位工作承当者的行动对工作最终结果可能造成的影响及承当责任的大小，也是指工作职位承当者的行动自由度、行为后果影响及职位责任大小。A.行动的自由度。B.对工作结果形成的作用。C.职位责任的性质。五、职位薪酬体系的基本薪酬结构

23、设计（一）市场薪酬线1 .薪酬数据的筛选、修正2 .薪酬数据的分析、处理3 .绘制市场薪酬线（二）薪酬政策线和薪酬结构设计1 .绘制薪酬政策线2 .薪酬结构设计第二节能力薪酬体系的设计一、能力薪酬体系的概念和特点能力是指一个人身上所具有的能够被表现出来，且能够强化绩效的那些特征。能力在组 合得当且环境合适的情况下，对优良绩效有一定的预测作用。在能力薪酬设计中，所说的能 力具备以下几个特征：（1）能力是相关的知识、技能、行为特征及其他个人特征的总称，能力的载体是人或 组织成员。（2）能力必须是可测量、可观察的，即它是可以鉴定的。只有在这种原那么下，能力薪 酬的设计才成为可能。（3）相关的能力能提

24、升组织绩效，而且能够准确地测量和区分员工的工作绩效，促使 员工不断适应市场的需要，提升个人的能力。二、能力薪酬体系的设计流程1.划分职类、职种和职层由于能力薪酬体系的职位任职资格是以能力等级为基础的，因而划分职类和职种的依据 是从事该职位工作所必需的能力，这种划分通常会打破部门的界限。其职类、职种的划分标准主要是任职者所需要的知识、技能要求，以及工作责任的相似 度。在具体划分时，首先依据较为粗略的标准将所有职位划分为不同职类，然后根据详细的 标准将不同职类中的职位进一步划分为不同职种，如表5-9所示。表5-9职位分类职 位职 类职 种所有职位职类A职种A-A职种A B职类B职种B A职种B-B

25、职种BC职种&D职种B-E职类C职种C-A职种C-B职种C C职类、职种、职层划分不例分别如表5-10至表5-12所不。 表5-10职类划分例如管理类府企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性承当直接责任技术类财企业产品和技术在行业中的先进性承当宜接责任作业类时产品的产量、质量和生产本钱承当直接责任市场类对产品的品牌及市场占有率承当直接责任专业类时为行政管理系统提供的专业管理资讯以及参谋和管理服务的质量承当直接责任表5-11职种划分例如职 类职 种划分要素专业类计划统计时企业计划的合理性与数据的及时、准确、完整承当直接责任财务时资金运营的安全与效益承当直接责任人力资源开发财人力资

26、源结构的优化、员工能力的提升承当直接责任人文管理财企业文化的建设与传播承当直接责任专业类风险防范对构筑风险防范体系及预警系统的有效运行承当直接责任专项研究对企业专项研究的专业性与准确性承当直接责任C项管理对新设及待开发工程承当直接责任事务对日常事务处理的及时性与准确性承当直接责任表5-12职层划分例如职 层划分标准高层依据环境的变化把握企业的经营方向,主持制定企业战略目标或某一业务开展目标,主 持制定规划和改进业务系统，组织实施业务领域的创新(如事业领域创新、产品创新、市场 创新等),培养后备继任者及中坚人才中层参与企业或某一专业领域规划的制定，依据企业战略规划的要求站在战略和业务系统 的高度

27、和角度建立所在业务系统的业务标准及作业规他监督、判断和指导卜属或卜,级的 业务作,落实企业和部门目标，不断研究和开发业务技术与方法,开展工作方法创新和 技术创新，不断提高企业所有部门及业务系统的运行效率，指导下属或F级的职业生涯设 计,培养下属或下级的核心专长与技能基层在各自的职位上严格执行业务标准.熟练掌握业务技术和方法,依据标准独立完成工作 任务，能够对工作方法进行技术革新职 类划分要素2 .构建任职资格工资体系由于难以获得详细的各级别任职者的市场薪酬信息，任职资格工资体系通常是在职位工 资的基础上进行调整的。其具体做法如下：(1)确定一个符合企业要求的等级作为基准级别，此级别的工资是通过

28、职位价值评估 所得到的职位工资。(2)根据各等级之间的能力要求差距和市场薪酬的高位和低位数据，确定工资宽带区 间。(3)编制工资等级调整表，如表5-13所示。表5-13工资等级调整表职位序列职位类1 级2 级3 级4 级5 级生产序列质量类2档标准档位+ 2档业务序列内贸类1档标准档位 2档 3档采购类2档标准档位十2档上3档技术序列研发类2档标准档位+ 3档+ 4档+5档行政职能 序列行政类2档标准档位上2档财务类2档标准档位上2档上3档人力资源类2档标准档位上2档 3档（4）根据各等级任职资格条件的耍求，对员工进行评价，相应确定其工资。三、能力薪酬体系设计的考前须知（1）确定哪些能力支持公

29、司战略，为组织创造价值，从而应当获得报酬。（2）确定这些能力可以由哪些品质、特性和行为组合表现出来，即具备何种品质、特 性及行为的员工最有可能是绩效优秀者。（3）检验这些能力是否真的使得员工的绩效与众不同。（4）评价员工的能力，将能力与薪酬结合起来。四、能力薪酬体系实施的必要条件1 .科学的任职资格体系和能力评价体系2 .配套的培训体系3 .简单原那么第四节技能薪酬体系的设计一、技能薪酬体系的概念和特点（-）技能薪酬体系的概念技能薪酬体系是指组织根据一个人所掌握的与工作有关的技能的深度和广度来支付基本 薪酬的一种报酬制度。深度技能薪酬计划是指在一个范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中

30、，以 不断积累而形成的专业知识、技能和经验来支付基本薪酬的一种报酬制度。广度技能薪酬计划与深度技能薪酬计划不同。广度技能往往要求员工在从事工作时，需 要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。（二）技能薪酬体系的特点1 .以人为本的薪酬设计2 .以技能为支付依据3 .技能薪酬体系具有两面性二、技能薪酬体系的优、缺点1 .技能薪酬体系的优点（1）技能薪酬体系为员工提供了更加宽广的职业开展路径。（2）有助于高度参与型管理风格的学习型组织的形成。（3）鼓励员工持续学习，对自身开展负责。（4）有助于到达较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解。（5）在员工配置方面为组织提供了更大的灵

31、活性。（6）有助于高参与型管理风格的形成，从而在生产率提高、本钱降低、质量改善的同 时，降低员工的缺勤率和离职率。2 .技能薪酬体系的缺点（1）技能薪酬体系对生产力的促进作用不明显。（2）技能薪酬体系导致企业劳动本钱的大幅度增加。（3）技能薪酬体系只能在短期内发挥作用。（4）要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能把人力资本投资转化为实际 的生产力，那么企业可能会因此无法获得必要的利润。（5）技能薪酬体系的设计和管理都要比职位薪酬体系更复杂，因此要求企业有一个更 为复杂的管理结构，至少需要对每个员工在技能的不同层级上所取得的进步加以记录。（6）技能薪酬体系适用于生产类及事物类等操作性强的

32、工作职位。三、技能薪酬体系的设计流程1 .建立技能薪酬体系设计小组企业在设计技能薪酬体系时，要建立一个由企业高层管理人员组成的技能薪酬体系设计 小组，其主要任务有以下几项：（1）确保技能薪酬体系的设计与企业的总体薪酬战略和长期经营战略保持一致。（2）制定技能薪酬体系设计小组的章程并且批准其工作计划。（3）对技能薪酬体系设计小组的工作进行监督。（4）对技能薪酬体系设计小组的工作提供指导。（5）审查和批准最终的技能薪酬体系设计方案。（6）批准和支持技能薪酬体系沟通计划。2 .进行工作任务分析技能薪酬体系的付酬要素应当是那些对于有效地完成任务来说至关重要的技能。3 .技能等级的界定与定价（1）技能等

33、级模块的界定。技能等级例如如表5-14所示。表5-14技能等级例如技能等级技能描述三级技能 （技术专家）从事该匚作的员工具有高水平的专业知识、判断能力和应变能力。应具备的具体技 能如下：（1）检修设备故障；（2）解决质量问题；（3）编写设备专用的程序系统；（4）执行高级的计算机功能；（5）确定生产优先顺序二级技能 （熟练工人）从事该匚作的员工具有中等水平的专业知识、判断能力和应变能力。应具备的具体 技能如下：（1）在已有的设备上进行流水线生产操作；（2）检验零部件规格的一致性；（3）使用精确的衡量仪器和手工工具；（4）遵守1S（）质量标准和本企业有关质量管理规定一级技能 （学徒）从事该工作的员工具有一定的技术知识，能完成日常事务类工作任务。应具备的具 体技能如下：（1）确认刀具和量器的可用性；（2）阅读派工单表格；（3）输入维护工作单；（4）记录数据；（5）检杳材料是否准备好（2）技能模块定价的方法。技能模块定价的方法有四种：一是直接评定法；二是将技 能模块归结到比照市场职位后，再调查这些比照市场职位的市场工资水平，然后将职位所需 的技能逐一别离，根据比照市场职位的市场工资水平确定其中所包含的技能的市场工资水平; 三是在第二种方法的基础上，引进内部价值比拟系数，即在技能市场工资水平的基础上根据