国有企业全面预算管理几点优化措施思考.docx

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1、国有企业全面预算管理几点优化措施思考摘要：企业全面预算能有效实现企业资源整合优化，是企业实现战略目标的关键 手段。能有效推动企业在竞争激烈的市场环景中稳步前行。在提高企业高质量的 运行管理中起着不可替代的作用。在传统的国有企业全面预算管理中，存在着许 多缺陷。如今科技开展迅速，以数据挖掘、数据分析、数据仓库为代表的信息技 术为国有企业全面预算管理提供了信息化的支持手段，也为全面预算管理流程的 优化、推进全面预算管理模式的变革指明了方向。本文在深入分析我国国有企业 全面预算管理存在的突出问题的基础上，结合信息技术对全面预算管理的积极影 响，有针对性地提出了国有企业全面预算管理的改进方案，从而推动

2、国有企业全 面预算管理的创新开展。关键词：国有企业；全面预算管理；编制；执行；绩效考评一、绪论（一）研究背景作为会计管理的重要工具，全面预算管理具有组织、控制、调节、监督、考 核等多种功能。强化全面预算管理，有利于合理规划生产经营，协调推进部门工 作，加强企业管理能力以及提高资源的使用效率。当前，中国经济进入了高质量 开展的内在动力。作为国民经济的支柱产业，国有企业集团在转型升级过程中面 临着越来越大的内外压力。因此国有企业主动深化管理改革，创新全面预算管理 方法，是促进国有企业高质量开展的重要实践内容。随着信息时代的开展，信息 在实际工作中得到了广泛地使用，信息能够通过“以数据管理、数据创新

3、、数据 说话”提取出有价值的信息，并应用于全面预算管理的整个过程，从而提高了全 面预算管理的科学性、有效性和预见性，这是国有企业提高全面预算管理水平的 主要方向。（二）研究意义全面预算管理在国有企业中的应用日益成熟。实践证明，在企业管理中使用 全面预算管理，能够提高企业的管理水平，并能给企业管理带来许多现实意义。 一是，对国有企业战略规划的细化分解。国企全面预算管理的实施还应该按照战 略规划，分阶段分解完成目标，及时预测全面预算管理早期目标的适用性，把握 长期规划的方向，实现全面预算管理的长久开展。二是，在国有企业内部实施全 面预算管理有助于提高绩效考核水平。国企通过实施全面预算管理，有利于国

4、资 委相关部门更加全面地了解国有企业的整体运行情况，从而对其进行全面客观评 价，及时发现工作中的问题，及时调整。把全面预算管理结果与绩效评估有效结 合，从而促进国有企业全面预算管理的有效运行。二、国有企业全面预算存在的问题（一）预算编制的合理性和科学性有待增强大型国有企业由于受到时间和空间的限制，无法与下属单位进行及时地的信 息传递和交流。在国有企业中，由于信息传递存在着孤岛效应，其预算通常采用 自上而下的组织模式。由于信息的单向传递，使下属单位预算需求难以得到充分 重视和满足，导致地方预算不平衡，从而出现预算执行出现偏差的情况。同时， 由于国有企业组织结构和经营规模的复杂性，预算目标很难细化

5、和分解，在编制 预算时往往采用简单机械的方法。在进行预期预算工作时，预算员往往采用主观 判断的方法，照搬固定的模板，在企业以往的历史数据基础上进行一定幅度的增 减变动得到预期预算。这种预算编制的方法缺少一定的科学性，也没有详细具体 的数据支撑，不能满足当今信息时代瞬息万变的商业环境的要求，从而无法使预 算职能得到更好地发挥。（二）预算与战略业务的关联性不够紧密在战略、预算和业务三者关系中，预算是保证战略目标在企业经营活动中能 够顺利实现的关键。预算部应该充分了解国有企业的开展策略和具体业务。但是, 在实际的工作中，预算编制部门缺少全面预算管理的相关专业认识，预算编制被 错误地看作是财务部的职责

6、。由于对国有企业开展战略没有明确理解和定位不准 确，这使得预算部门很难从战略高度分配财政资源。而全面预算管理所涉及的量 化数据那么主要来自企业每个部门的日常数据总结。预算部既不能验证数据的真实 性和准确性，也无法对业务活动展开深入理解和分析其影响因素，导致预算目标 与组织战略目标的匹配程度低，全面预算管理与业务活动脱节。（三）预算控制执行不力全面预算实施过程包括预算授权审批、预算事中控制、事后分析、预算调整 等环节，在全面预算管理中，现代全面预算管理更加注重预算动态性，并注重实 时纠偏与预警机制的作用，但局部国有企业还存在预算控制执行不到位的情况。 一是由于内部管理层次多，信息传递路线长，预算

7、责任主体不明确，造成了预算 审批时间过长，审批效率低下。二是预算工作控制不及时，其原因是全面预算管 理粗放，预算目标没有明确落实到责任人身上，也没有确定每人每月甚至每天的 工作目标，因而缺乏预算执行过程中的基本数据作为信息支持。三是预算事后分 析不深入，预算案事后分析一般在月末或季度末进行，事后分析的周期太长，后 处理方法不能深入挖掘差异产生的深层原因，也不能明确差异的责任归属。四是 预算纠偏和预算预警机制缺失，预算内对突发情况的应变能力缺乏，对外部风险 的感知和应变能力较弱。（四）预算考评机制不够完善国有企业全面预算管理需要全员参与，因此,对其进行考核和激励十分重要。 国有企业在传统的经营管

8、理过程中，由于财政支持程度较高，对预算考核的激励 机制尚未完全建立起来。目前，在预算绩效考核中经常存在以下问题：第一，考 核指标的设计不够全面。在评价考核指标时，比拟看重对财务指标的评估，没有 将客户维护、工作创新、员工能力、市场开拓、产品研发等非财务指标纳入考核 指标体系。第二，预算考核方式和时机比拟单一。国企的预算绩效考核一般集中 于年末，采用期末综合考核，尚未形成定期（按周、月、季）或不定期的预算考 核反应制度，从而削弱预算的日常监督与激励功能。（-）专注全面预算编制在编制预算时，既要考虑国有企业实际的开展情况，也要积极学习国内外的 先进预算编制方法。当然更为重要的是，在编制预算时，要运

9、用全员智慧，理智 地部署详细的实施方案，采取有效的预算编制措施，因为没有详细可实施的执行 方案，全面预算管理就是在纸上谈兵，没有任何实际意义。同时应该让预算执行 者参与制订预算目标和行动方案，使他们了解此项活动的真正意图，并在目标制 定过程中共同讨论，达成共识，从而减少预算编制实施中的担忧，并提高执行者 的信心。（二）推进预算与战略业务的紧密结合在预算与战略、预算与业务的整合上，国有企业需要在战略规划、预算目标 制定与分解、经营运作、预算控制等多方面加强管理。加强全面预算管理与企业 战略的结合，需要做好以下四个方面的工作：一是实施战略量化。策略量化是指 量化企业的战略目标和计划，通过财务和非财

10、务指标来量化地描述企业的战略目 标和计划，具体包括人、财、物、产、供、销、利润、资产负债、现金流等众多 单项预算。二是分解战略目标。由于预算编制单位承当的职能作用和战略任务不 同，预算单位的规模、业务类型和市场环境等方面的因素各不相同，要全面分析 和选择个性化的预算指标及其任务份额，以年度经营管理预算目标考核责任书形 式正式下达。指标评价责任包括财务指标和非财务指标。三是坚持过程监控。认 真贯彻执行PDCA循环全面预算管理方法，即计划、执行、检查、考核全过程 监控闭环运行，严格监督预算执行进度，勤查分析，公正评价。四是建立调整机 制。作为应对市场变化和影响预算正常执行的重要因素的制度安排，应着

11、重建立 预算调整机制，不断修改宏观战略目标，使之与客观实际相符，确保每年预算按 计划完成，以支持国有企业战略目标顺利落实。国有企业集团要实现业财深度融合，还必须加快复合型人才队伍建设，进一 步提高财会人员的综合素质和能力。预算员不仅要具有专业的财务知识和财务处 理能力，而且要积极参与业务活动，密切关注并了解业务变化；预算编制员不仅 要具有对集团历史数据和当前数据的强烈洞察力，能够合理地预测未来一段时间 的经营状况，而且具有良好的人际沟通能力，把全面预算管理要求落实到业务活 动中，从而促进预算活动的顺利实施。（三）落实执行控制的关键环节对于各部门的合作问题，应明确各责任中心在全面预算管理中的职责

12、与权 限，建立责任中心管理制度和流程，建立“责任清晰、流程顺畅、高效运行”与 “权、责、利”相统一的责任全面预算管理体系。具体地说要从组织机构上保证, 从管理流程上明确职责分工，还要在监督手段上加强。良好的全面预算管理，不 仅能以数据化的形式将公司战略付诸实施，而且能够真正实现战略的“落地”。 但实际工作中，存在着“重编制，轻执行”的现象。综合预算一经批准，应在企 业内部具有“法律效力”。并把其贯穿于全面预算管理的各个环节，其中预算执 行的控制最关键。企业控制的重点应该是重点业务预算和现金流量预算，并按照 预算工程抓大。实施控制要将管理控制贯穿于整个过程，首先要把目标分解到负 责单位、责任人，

13、再把月、季、年分解，进行多维控制。出现业务时按内部控制 系统走流程，建立分析预警系统。就控制手段而言，高效规范、统一的信息网络 监控是大势所趋。（四）重视落实预算绩效考评预算绩效考核是充分发挥预算激励作用的重要手段，要把预算绩效与员工的 精神激励、工资、奖金等物质激励联系起来，充分调发动工的积极性。第一，评 估完成绩效。通过收集内、外部各种数据，结合数据挖掘技术，评价全面预算管 理的执行效果。第二，完善评估指标体系。通过不断完善以财务指标为核心的预 算考核机制，进一步强化财务指标与非财务指标相结合的考核机制，将顾客、内 部业务流程优化、创新、员工能力等非财务指标纳入考核体系。第三，采用动态 评

14、估的方法。采取每日动态考核和年终综合考核相结合的方法，利用全面预算管 理平台提供的相关数据，及时掌握预算执行和绩效完成情况。第四，完善评估机 制。国有企业应坚持公开、公平、公正的原那么，使考核程序公开、结果透明、评 价公正，使员工绩效与预算完成情况相匹配，表达公平合理，将预算绩效与全面 预算管理有机结合，助推企业战略管理目标的实现。（五）以数据中台为核心推动全面预算管理信息化国有企业应建立以“数据中台”为核心，以“三台架构”为支撑的管理会计 智能化信息系统，加快国有企业的数字化转型步伐。建设思路是：第一，构建敏 捷前台、共享中台和创新后台的“三台架构”。在这些数据中：敏捷前台可灵活 地执行具体

15、的业务任务；共享中台通过对海量的业务财务、预算、人力、法务等 数据进行交互转换，并处理产生标准的数据信息，以便为前台和中台的总体规划 提供全面的规划指导和规划。三台架构是一个全新的IT架构，就像一个资讯网 路“巨无霸”，具有强大的资料处理功能，将预算、业务、财务等资料有机整合 为“数据中台”。第二，夯实“数据中台”。数据中台也就是是数据仓库，是一 套数据处理架构，它具有超强的数据信息处理能力，能有力地提高数据采集、存 储、转换、加工的效率和质量，支持业务流程重组和数据价值挖掘。通过在财务 核算信息系统中嵌入全面预算管理信息系统，整合到企业管理会计智能化信息系 统，在敏捷业务前台抓取所需业务数据

16、信息，通过在中台数据共享转换加工，生 成各种灵活、丰富、量化、定性和非财务的数据信息，并自动生成各类标准数据 的预算指标，以满足全面预算管理对信息系统多角度和模型化的要求。使用数据 中台综合了会计数据、业务数据、外部客户行为数据、非结构化数据等，以“数 据中台”为核心、“二台架构”为支撑的全新IT系统，将预算、业务、财务的 数据进行更丰富的场景化预算、支持更复杂的管理决策判断等，以“数据中台” 为核心、“三台架构”为支撑的全新IT系统将预算、业务、财务信息进行有机 整合，提升国有企业的多维数据处理和分析能力。四、结论综上所述，目前，信息技术及其强大的数据处理能力给国有企业全面预算管 理带来了机

17、遇与挑战。国有企业运用信息提供的结构化信息和数据集成能力，可 以优化全面预算管理流程，细化全面预算管理过程，实时监督全面预算管理的每 一个内控环节，加强预算执行的有效性；通过精确确定和分解预算目标，深入分 析预算差异，有效落实预算责任，大力提高全面预算管理效率和水平，使战略管 理目标得以顺利实施。通过不断夯实企业全面预算管理信息化平台，推进国有企 业全面预算管理模式的创新，能够有力推动全面预算管理更加全面、科学、精细， 促进国有企业高质量开展。参考文献：1黎金花.加强国有企业全面预算管理的几点思考J.纳税，2020, v. 14; No. 264(12) : 154-155.2陆建乐.国有企业全面预算管理存在的问题及对策思考J.群众投资指南, 2020, No. 366(22):172-173.3李艳军.探究国有企业全面预算管理实施现状及其优化措施J.全国流通 经济，2020, 000(003) :P. 70-71.4杨晓洁.浅谈国有企业实施全面预算管理的难点与对策分析J.消费导刊, 2020, 000(002):204.5唐照禧.国有企业全面预算管理的问题及对策J.2021(2019-33):140-141.