（本科）组织理论与设计教案第七章.docx

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1、教学 目标知识目标：了解组织文化的基本要素及其作用；了解组织文化的两种常用测评模型；了解不同的组织文 化类型的内容及其特点；了解组织伦理价值观的来源与塑造方法。能力目标：素质目标：教学重占八、组织文化的两种常用测评模型； 不同的组织文化类型的内容及其特点。教学 难点组织伦理价值观的来源与塑造方法教学 手段 理实一体 案例分析 小组讨论、协作教学 学时教学 内容与 教学过程设计注 释第七章组织文化 第一节组织文化概述 一、组织文化的含义与作用(-)组织文化的含义组织文化是一个组织中为所有成员所共享并作为标准传递给新成员的价值观、信念和思 维方式的总和。它代表了组织中不成文的局部。每个组织成员都参

2、与到组织文化中，并受其 影响，但这种影响常常不为人发觉。只有当组织试图推行一些与组织行为规范和价值观相悖 的战略或方案时，文化的力量才会凸显出来，被组织成员深切地感受到。组织文化是组织的 重要组成局部，在组织成员对事物的看法和对周围环境的反响上起重要决定作用。当组织行 动时，组织文化约束了组织成员的行为，并为组织成员米用的行动提供方向性指导。组织文化作为一个完整的体系，其基本要素可划分为三局部，即组织精神、组织价值观 和组织形象。以上三局部在组织文化体系结构中处于不同地位。组织精神和组织价值观是抽象的，是 组织文化的深层次内涵。组织形象是具体的、直观的，是组织文化的表层反映。外在的可被 观察到

3、的组织形象折射出组织文化的精神和价值观。表层文化由深层文化决定。组织文化体 系结构如图7-1所示。深层文化：组织精神和组表层文化：图7-1组织文化体系结构(二)组织文化的作用组织文化在组织中发挥两大重要作用。一是实现组织内部整合。二是提高组织外部适应 性。1 .内部整合组织文化为组织树立一种集体价值观，引导组织成员产生组织认同感，指导组织成员的 沟通方式及工作行为，并且决定组织中的权力格局。这些成为组织实现内部整合的基础和前 提。组织文化的内部调整作用，包括自我凝聚、自我调节和自我完善。(1)自我凝聚。(2)自我调节。(3)自我完善。2 .外部适应组织外部适应是指组织达成目标的方式及如何处理与

4、外部环境的关系。组织文化在组织 成员中建立了一种行为规范，不仅能指导组织成员的工作活动以达成既定目标，还可以促进 组织对外部环境的变化作出快速的反响，如顾客需求和竞争对手行为等。组织文化为组织与 外部环境的沟通提供了途径，通过长期作用，逐渐加强组织与社会的联系，增强组织对外部 环境变化的适应性。二、组织文化的产生组织文化并不是从一开始就形成的，它的形成要经历一定的演变过程，并与组织生存的 环境以及组织自身开展密切相关。当一个组织形成并开始运作时，必然会与外部环境发生互 动，受到外部环境的影响，同时组织内部的成员之间也产生了某种人际关系，逐渐地，组织 成员开展出一些共同的想法或观念，以处理组织运

5、作时面临的各种外部与内部问题。换言之, 一个组织在其生存与开展过程中，必然会形成某种共同的观念、价值观和行为准那么，从而构 成了组织文化。组织文化也不是一层不变的。组织文化通常源自于组织创始人或者早期领导者的积极倡 导，当他们的理念或者价值观表达出来并且获得成功之后，在组织中逐渐制度化，形成了反 映组织创始人或领导者愿景和组织目标的组织文化。在组织不断开展的过程中，面对市场和 环境的迅速变化，组织文化不断实践，在长期实践中，通过吸收集体的智慧，不断补充、修 正，从而完善和丰富自身，使其更能适应组织的生存开展。一个良好的组织文化必然是不断 进步的。组织能够生存和开展，必须具备两个条件，一个是外部

6、适应，一个是内部整合。外部适 应，是指组织能够了解外部环境，并对组织如何适应环境有明确的方法，能够迅速且成功地 适应环境；内部整合是指组织能够确保其内部的运作持续稳定进行，顺利而高效地整合组织 现有资源。在这两个阶段，组织成员从外部环境中发现并确定对组织地存续开展具有积极意 义的文化因素，并通过组织内部磨合整理，使之得到组织认同，进而形成组织特有文化。三、组织文化的解释为了识别和解释组织文化的内容，凭借可观察到的物象更能帮助人们进行理解。不同的 组织开展同样的活动也许具有不同的含义。这就需要我们对这些物象进行研究。组织文化的 一些典型的重要的可观察方面是习俗和仪式、故事、表征和语言。四、组织文

7、化测评模型组织文化测评是针对组织文化特征的诊断与评价。如同病人看病诊断，首要的是判别得 了什么病，然后才能寻找病因，对症下药。对组织文化的诊断就需要进行组织文化测评，测 评结果可以帮助组织采取针对性的措施，进行组织文化的建设与变革。国内外很多学者都提 出了基于不同维度的组织文化测评模型，本书主要介绍两种广泛应用的组织文化测评模型， 卡梅隆与奎因组织文化模型和丹尼森组织文化模型。(一)卡梅隆与奎因组织文化模型美国组织行为专家奎因在1988年开发出对立价值构建模型。奎因与卡梅隆共同完成的经 典著作组织文化诊断与变革详细介绍了该模型。对立价值构建模型，又称卡梅隆与奎因 组织文化模型，简称OCAI。该

8、模型把企业文化指标按照内部、外部导向和集权、分权两个维 度进行分类，最后形成四个基本的价值模式。从20世纪90年代开始世界范围内广泛应用卡 梅隆与奎因组织文化模型，它逐渐成为国际上一种比拟权威的企业文化分析模型。如图7-3 所示，根据组织关注的工作内容的不同，可将企业文化划分为注重内部管理和整合以及关注 外部竞争和差异性；根据组织采取的工作风格的不同，可将企业文化划分为追求灵活性和适 应性以及追求稳定与控制。在这两个维度的基础上，将组织文化分为等级森严式、市场为先 式、部落式和临时体制式四种文化类型。（二）丹尼森组织文化模型丹尼森组织文化模型是应用最为广泛，同时也是衡量组织文化最有效、最实用的

9、测评组 织文化的模型之一。它是由瑞士洛桑国际管理学院（IMD）的丹尼尔丹尼森教授在经过对 1500多家样本公司的研究后提出的。丹尼森对大量公司进行研究后，总结出组织文化的四个 特性，适应性、使命、参与性与一致性。五、组织文化强度与组织亚文化文化强度是指组织成员对于某种价值观的重要性所到达的认识上的一致程度。文化强度 的强弱反映在组织中意见的一致性高低。如果某种价值观在组织中获得广泛的认同，那么该组 织文化即是具有凝聚力的强文化。如果存在较低的共识，组织内部很少达成一致性意见，那么 该组织文化属于弱文化。强文化一般与仪式、表征、故事、英雄人物及口号等的频繁使用有关，这些可见的易于 感知的文化元素

10、能够增强员工对组织价值观的认同和组织承诺。一个强文化的组织文化对于 组织的业绩开展具有强大的推动作用。为了塑造和维持强文化，组织管理者在新员工选拔时 注重其对强文化的认同感。但是，在一个组织内部，文化并不总是统一的。尤其是在大型组织内部可能存在几种不 同的亚文化。亚文化是指对在一个团队、部门或其他形式的单位内的成员共享的问题、目标 和经历的反映。在地理位置上距组织主体业务活动区域较远的办事处、下属单位和分支机构 很可能会产生具有特色的亚文化。在一个大型企业的不同部门中，也存在不同的文化，例如 制造部门注重秩序、效率及对规那么的服从，研发部门那么强调灵活性，授权于员工及以顾客为 中心。不同部门在

11、考虑问题的视角、处理问题的方式、人际关系等方面有不同的价值观，这 种差异恰是各部门有效开展工作的需要。一些亚文化通过支持并行的价值观和观念加强主文化，另一些亚文化那么反对组织的核心 价值观，被称为反主流价值观文化。亚文化，特别是反主流价值观文化，可能会引起员工间 的冲突与纷争。但也有两种主要功能。第一，亚文化保持组织绩效与道德行为的标准。支持 反主流价值观文化的员工是监督与批评主流秩序的一个重要来源。它们鼓励建设性冲突以及 更具创造性地思考企业应该如何与环境互动。通过阻止员工盲目遵守一些价值观，亚文化帮 助组织遵守社会伦理价值观。第二，亚文化为新的价值观提供了空间，从而使企业与客户、 供应商、

12、社会团体和其他利益相关者的需求保持一致。企业最终需要用更适应外部环境变化 的价值观来替代主流价值观。如果亚文化收到抑制，组织可能要花费更长的时间发现并采用 与新兴环境相一致的价值观。第二节组织文化类型与组织结构组织文化应该与组织的战略、结构和环境相匹配，这样的组织文化才是积极的，有助于 提高组织的绩效。组织文化与组织结构可以从多个维度进行调配，主要分析两个特殊维度， 一是竞争环境所要求的灵活性或稳定性程度，二是战略焦点是集中在内部还是外部。根据这 两个维度，可将组织文化分为四种类型，分别为适应型文化、使命型文化、团体型文化和行 政机构型文化。此外，本书还特别增加介绍了另外两种类型的组织文化，即

13、灵修组织文化和 内部创业型组织文化。组织文化、战略与环境之间的关系如图7-5所示。外部灵活性适应型文化环境要求稳定性使命型文化战略焦点团体型文化内部行政机构型文化图7-5 环境、战略与组织文化的关系资料来源：于斌编著.组织理论与设计M.清华大学出版社，2012： 112.一、适应型文化适应型文化的特点是组织战略焦点集中于外部环境，且灵活性高。适应型文化通过提高 自身灵活性和变革来适应外部环境的变化。适应型文化提倡组织加强对环境的适应能力，但 它并不只是对环境变化做出快速反响，而是积极地创造变化，鼓励革新、创造和风险。如今，公司迎来了 80、90后员工，有些企业管理者开始患上80、90后管理恐惧

14、症。因 此，为适应80、90后员工的个性化开展需要，企业CE。及管理层必须顺势转变管理理念和公 司文化，建立起一套适应80、90后个性和未来职业开展的企业文化。中国网通公司在这方面的做法值得借鉴。公司员工基本上出生于20世纪70年代末和80 年代初，平均年龄近30岁。一方面，做好员工的职业指引：入职前做一个月的封闭式培训I, 接着采取轮岗方式进行半年的工作体验式学习，再区分他们的职业倾向。另一方面，营造信 任沟通、进取热情和业绩承诺的组织气氛，建立起沟通渠道和工作坊，让员工各抒己见和快 乐工作。因此，即使中国网通公司的员工不用打卡考勤，也很少有人迟到，而且离职率仅有 3%o自然这归功于该公司能

15、及时意识到年轻一代的个性转变及对公司文化转轨的内在诉求， 公司管理层也能顺应外界环境的变化，建立起一套符合员工特点和人才市场环境的企业文书, 为企业的未来开展奠定良好的基础。二、使命型文化使命型文化也是组织战略聚焦于外部，但环境稳定性高。它更适于那些关注满足外部环 境中特定顾客的需求而无需反响迅速的组织。拥有这种文化的组织对外部环境的变化保持高 度关注，但并不需要做出快速的反响。使命型文化的特点是，强调对组织目标有清晰的认识, 通过销售额增长、盈利能力和市场份额的提高来促进组织目标的实现。管理者可以通过设定 组织预期状态来引导员工的行为。古井贡酒是中国八大名酒之一，其生产者古井酒厂是以名优白酒

16、生产为龙头，致力多元 化经营和国际化开展、集科工贸为一体的大型集团公司。古井集团在从一个传统的手工酿酒 作坊向多元化经营的企业集团开展过程中，以“效忠古井、业绩报国”的使命，树立了 “敢 为人先”的古井精神，通过“两场效应”管理法，走出了一条“名牌、名企、名人”的开展 道路，培育了独具特色的“以人为本、天人合一”的古井文化。2013年，古井人秉承缔造“中 华第一贡”的“贡献文化”，以酿造中国最好的酒、提供最好的产品和服务、让消费者乐享生 活，作为企业的使命。从贡酒到贡献，从共享到共赢，是古井人一以贯之的理想。贡献美酒、 乐享生活能够代表古井集团各产业的共同属性及其存在价值，是古井人名副其实的使

17、命。三、团体型文化团体型文化的特点是战略聚焦于内部且灵活性高。这种文化主要关注组织成员的参与及 对外部环境变化的要求做出迅速有效的反响。它强调满足员工的需要是获得高绩效的关键。 积极参与会使员工产生责任感和主人翁意识，从而得到员工对组织更大的承诺和贡献。团体 型文化最重要的价值观就是关心员工，满足员工的需求以提高其幸福感和工作效率。诺基亚公司的企业文化包括四个要点：客户第一、尊重个人、成就感、不断学习。公司 的团队建设完全以企业文化为中心，并一致持续进行。各个部门都积极参与。这使员工认识 到他们是团队的一分子，每个人都是这个团队有价值的贡献者。“没有完美的个人，只有完美 的团队”。基于这样的主

18、导文化，在诺基亚的研发团队中，上下级之间、同事之间都变成了团 队中合作伙伴的关系，所有人沟通顺畅，为着一个团队目标而群策群力。因此，诺基亚的研 发团队就成为一个人人主动的领导力聚合体。四、行政机构型文化行政机构型文化的特点是战略聚焦于内部，且追求环境的稳定性。行政机构型文化适应 外部稳定的环境，并强调组织内部行为的一致性。拥有这种文化的组织注重业务经营的程序 化的方式方法，通过仪式表征和英雄人物等的使用来促进员工之间的合作，发扬组织的优良 传统。既定的政策、惯例对组织成员的约束力较高，要求组织员工遵守。在这种组织中，个 人的参与度是很低的且并不重要，主要强调的是个体与组织的一致性以及成员之间的

19、沟通合 作。上述四种文化没有孰优孰劣之分，无论建立何种类型的文化，都必须充分考虑到组织战 略和组织环境两个要素。关于组织文化还有很多其他分类，如威廉大内将组织文化分为J 型文化、A型文化和Z型文化。桑南菲尔德将组织文化分为学院型文化、俱乐部型文化、垒 球队型文化和学习型文化等。下面将另外介绍灵修组织文化和内部创业型组织文化，了解它 们的特点及内涵。五、灵修组织文化灵修是指有计划、有组织的宗教活动。而灵修组织文化强调的是人们的内心生活会支持 社会背景下的有意义工作，与此同时，个体的内心生活也受到有意义的工作培养和支持。致 力于开展灵修文化的组织认为，既有思想又有灵魂的人会寻求工作中的意义和目标，

20、希望与 其他人建立联系，并成为整个社会的一员。灵修组织文化的建立源于对员工内心生活的关注以及对工作意义和目的的追寻。其意义 在于缓解压力和焦虑，寻求有别于宗教信仰的精神支柱，摆脱对工作意义的质疑和动力缺乏 的状态，实现个人职业生活与生活价值观相统一的渴望，同时获得追求物质无法获得的满足。 灵修组织文化的特点是：意义明确的目的；关注个体开展；信任和开放；个性化工作实践； 容忍员工表达自己。尽管存在对灵修组织文化的科学性和合法性及灵修与利润兼容问题的批 评，其仍不失为一种新的组织文化探索。六、内部创业型组织文化企业内部创业是企业成长的持续动力和竞争优势的重要来源。内部创业表达的是在已有 组织内部资

21、源的重新整合，重视企业内外部环境的变化与变革，以实现产品开发、组织结构 变化以及新事业部创立等创新活动。它可以通过改变公司的文化和组织体系，来诱导员工以 创业的方式行动来适应不断变化的环境。内部创业的形成，开展繁荣过程，离不开企业文化 的深刻影响。内部创业型组织文化，是从企业文化与内部创业相结合的角度提出的，兼有创业者文化 与公司型文化的特点。它既不同于创业者文化，也不同于公司新文化，但是它脱胎于创业型 文化，又结合了公司新文化的优势。内部创业型组织文化，强调企业动态成长，其基本特点 除保存创新与冒险之外，能够把个体企业家精神和公司战略规划有机结合。内部创业型组织 文化的最大功能在于激发凝结在

22、每一位员工身上的个人创业激情，在实现组织目标的过程中, 追求个人目标的实现，同时还倡导理性的专业化管理和战略途径，以便为这些目标的实现提 供物质基础。对于内部创业型文化，应当置身于企业成长的动态过程，从各方面综合考虑。内部创业型文化是企业独有的有价值资源，能够为企业内部创业注入新的活力，引导企业内部创业的正确方向，实现企业持续竞争优势。第三节组织伦理价值观一、组织伦理价值观的来源在构成组织文化的价值观中，伦理价值观被认为是其中最为重要的局部之一。伦理是指 在处理人与人，人与社会相互关系时应遵循的道德准那么和价值观念的总和。它界定了行为的 正误。伦理价值观对行为和决策中的对错建立了标准。伦理价值

23、观作为公司文化的一局部， 如果能在组织内部创立，就能帮助管理者在选择中做出决断。组织伦理价值观不具有法律、 法规和制度的强制约束力，但它具有它们所不具有的积极示范效应和强烈的感染力。伦理和价值尺度既存于每个员工心中，也存于组织这个整体中。如图7-6所示，伦理决 策的直接作用因素有个人伦理、组织文化、组织系统和外部利害相关者。组织内员工的个人 信仰、价值观及道德开展程度都影响着个人伦理。组织文化那么构成了组织内部的整体价值观。 外部利害相关者能够对伦理和社会责任的判断标准施加影响。公司在行动时会考虑各个利害 相关者如顾客、政府机构、股东、社会公众等的看法，也会考虑自身行为对它们产生的影响。个人信

24、念和价值观 道德开展程度 伦理框架组织系统 结构、政策 规章、伦理指引 奖励体系 选拔、培训礼仪、仪式故事、英雄人物 语言、口号、表征 创始人、历史外部利害相关者政府法律规章 顾客 全球化市场组织文化图7-6伦理决策的直接作用因素资料来源：理查德L 达夫特.组织理论与设计精要M.李维安等译.机械工业出版社, 2003.（一）个人伦理每个人都有其独立的一套价值观，并将其带到工作环境中。个人伦理判断和个人价值观 对于组织伦理决策具有重要作用。管理者的家庭背景和个人价值观决定了他们开展经营管理的原那么。人们将价值观转化为 行动的能力取决于他们所经历的道德开展阶段。在道德开展初期，如儿童，他们决策和行

25、动 的目的主要是获得奖励和防止体罚。在道德开展中期，人们学会根据群体和社会界定的良好 行为标准对自己的行为做出调整。在道德开展的高级阶段，人们会产生自我标准和价值观， 此时的决策和行为不易被外界环境和期望左右。只有少数人到达了这个较高的层次，如果他 们坚持自己的道德准那么，那么要改变他们是不容易的。管理者是否开发出指导他们决策的伦理框架是另一个个人因素。例如，功利主义理论认 为伦理决策应考虑绝大多数人的最大利益。个人自由理论那么认为伦理决策应尽可能地保存选 择余地和个人自由。公平分配理论认为伦理决策应公平分配和管理以促进合作。（二）组织文化在组织中，个人伦理并不能完全决定组织伦理。组织伦理反映

26、了组织文化中的价值观、 态度、行为方式等，它更像是一个组织问题，而非个人问题。公司应当将伦理视为组织文化 的重要组成局部，以促进员工在工作中的伦理行为。（三）组织系统塑造管理伦理的第三个影响因素是正式的组织系统。系统是指一群有相互关联的个体组 成的集合。正式的组织系统，包含组织的基本架构。组织系统是企业制度管理系统、财务管 理系统的总和，主要是通过系统去管人，把人的潜力发挥巨大功能的规那么系统。它解决的是 人的问题，是组织内部的问题。如人力资源管理、薪酬管理、绩效考核等。组织系统对组织 伦理价值观的影响表达在，伦理价值观是否在组织规章制度中有所明确，是否存清晰地指出 了伦理方向和目标并传达给员

27、工，组织的奖励是否和伦理行为相联系以及伦理因素是否成为 员工选拔和培训的考虑因素等等。（四）外部利害相关者管理伦理也受到很多外部利害相关者的影响。外部利害相关者即是存在于组织外部而与 组织绩效存在利害关系的团体。伦理决策使组织认识到，组织是一个社会的实体，其决策和 行为必须考虑对利害相关者的所有影响。重要的外部利害相关者包括政府机构、顾客以及全 球性市场等。二、组织伦理价值观的塑造专家学者们从不同角度对组织伦理价值观的塑造提出了自己的理解，可谓见仁见智。有 学者认为通过建立组织中正式的结构和系统，可以帮助领导者用来塑造组织伦理价值观。一个良好的组织伦理价值观的塑造可以通过以下方法和途径来进行：

28、（1）制定并执行组织伦理守那么（2）制定培训计划，加强员工的组织伦理教育（3）完善信用体系，确立诚信的组织伦理价值观（4）兼顾义利，承当社会责任，同时公平分配【重点总结】组织文化是一个组织中为所有成员所共享并作为标准传递给新成员的价值观、信念和思 维方式的总和。组织文化的基本要素可以分为组织精神、组织价值观与组织形象。组织文化 的作用有两点，一是实现组织内部整合。二是提高组织外部适应性。卡梅隆与奎因根据组织关注的工作内容与企业文化两个维度将组织文化分为等级森严 式、市场为先式、部落式和临时体制式四种文化类型。丹尼森组织文化模型包括适应性、使 命、参与性和一致性。根据竞争环境与战略焦点两个维度可将组织文化分为四种类型，分别为适应型文化、使 命型文化、团体型文化和行政机构型文化。除此还有另外两种新型的灵修组织文化和内部创 业型组织文化。伦理决策的直接作用因素有个人伦理、组织文化、组织系统和外部利害相关者。组织伦 理价值观的塑造，可从战略和战术两个层面上进行阐述。感谢您的支持与使用如果内容侵权请联系删除仅供教学交流使用