精益诊断报告案例优秀PPT.ppt

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1、*铜制品有限公司铜制品有限公司 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！专业专业专业专业|Professional|Professional|Professional|Professional 专心专心专心专心|Canniness|Canniness|Canniness|Canniness 服务服务服务服务|Service|Service|Service|Service精益标杆询问项目诊断报告诊断顾问：张大为 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管

2、理进步！一诊断说明v 目目 录 CONTENTS总体评价四解决方案六推动支配附件：合作说明二五六现状问题三 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 一一.诊断断说明明）生产诊断的目的以昌华生产工序为对象，把握生产现场实际状况，供应今后须要改善的课题。）诊断场所以车间、仓库为对象进行诊断。）诊断的推动方法生产诊断2014-5-18再调查团队探讨现场诊断确认点检表调研表诊断报告书总结改善课题诊断的依次诊断点检表诊断准备客户需求调研1、精益生产整体规划2、生产周期缩短3、在制品库存降低4

3、、生产效率提升总结汇报【诊断要素】1、工厂基本2、生产效率3、品质4、生产管理5、物流管理 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！1）诊断要素说明 工厂基本发觉影响工厂基础运营的因素 生产效率调查影响生产效率的问题 品质是否彻底贯彻品质方针，是否具备完整品质体系 生产管理把握生产管理系统，从接到订单起先到交货为止的整个一系列活动 物流管理把握工厂整体的物流管理实际状况v 一一.诊断断说明明2）评估风险说明 以下评估内容及分析报告的关注点是问题，不意味着对贵公司管理的否定。整个评估时间

4、较短，所获知的资料不够全面，因此访谈报告中的部分问题可能带有主观性、局部性，在此基础上提出的问题解决思路也可能有所偏离。物流管理生产效率生产管理品质工厂基本 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 二二.总体体评价价通过评估，工厂整体精益现场得分33.0分（标杆对比：丰田2004年现场100分）。整体印象：生产效率低、库存周转时间长025755033.068.6100现状6个月后标杆线丰田工厂基本品质生产效率物流管理生产管理251510302018个月后全厂77.8100 专业专业

5、 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 二二.总体体评价价 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 三三.问题：生产效率生产线效率如何？生产过程Process顺畅吗？搬运距离是否可以缩短？作业人员是否可以削减？作业时间是否可以缩短？是否有异样影响停线？123有价值的作业多吗？专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动

6、中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 三三.问题：生产效率设备缺乏保养物料不配套缺乏合适容器和缺少容器摆放位置，将物料倒在生产线上作业，需不断清理缺少标准时间设定超过标准时间的作业未予以改善影响效率最大的问题：工序拆分不合理，工序间存在多数瓶颈，造成作业等待。自行取料、搬运，换线时造成停线18分钟/次自行取料、分料和搬运，影响作业节拍；检验动作多生产效率投入时间产量计件制造成的投入时间奢侈管理层不重视没有固定量化实际状况间接标准外效率低无价值作业少少缺件待料设备故障9%疲惫宽放不合格品清理闲谈、沟通、低效工作3%作业不平衡等待27%搬运长距离取料分料检验18%有价值作业（装配、包装

7、）38本内容是以装配车间6人为抽样分析对象，统计300次。现场清理5%价值作业调查 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 三三.问题：生产效率作业不平衡等待占27%装塑料圈1人装密封圈2人装外圈2人装塑料袋2人封塑料膜1人外包装1人8S4S0S6S2S实际作业43S作业等待29S平衡率=实际作业瓶颈时间人数=4389=59.7%专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v

8、三三.问题：生产效率搬运等无价值作业占18%拿小料盒去分物料的动作奢侈将物料倒在线边的动作奢侈搬运动作奢侈找料动作奢侈 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 三三.问题：生产效率效率低下占5%比运用平衡器多耗时3S比标准作业多耗时6S比自动点数包装机多耗时5倍（需计算投入产出比）比半动压装装置多耗时2倍 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 三三.问题：生产效率生产

9、过程顺畅吗？是否可以缩短搬运距离、削减作业时间和人数？从整理物流来看，车间与仓库的物流基本按工艺路径布局，总体布局流畅。同时存在以下问题：1、厂门及部分车间只有一扇门，物流通道受限，必定会产生物流交叉。2、部分车间设备布局与工艺路途冲突，导致车间之间有来回转运状况发生（如6093保险丝接头在金二金三车间来回转运2次）专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 三三.问题：生产效率装配车间物流效率分析试压烘干装配成品待检现象：1、物流路径长、物流交叉；2、分装、试压、烘干、总装工序被分段

10、，在制品库存多3、物料积累，找料、分拣时间长改善方向：1、流程化布局2、先进先出超市 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 三三.问题：生产效率装配线布线方式分析现象：1、共用一条输送带，半成品、成品、其他产品混流，易流过漏装。2、双边作业，阻碍物料配送上架，导致找料、取料时间长，同时 身后、生产线上堆满半成品、零件，作业空间受限制。3、生产线（12个 工位）比需求工位（4-6个工序）长，给工作安排、工位划分、生产进度管理带来困难。改善方向：CELL布局（适用多品种少量化的短工序

11、产品）。生产产品C零部件成品生产产品A生产产品A生产产品B 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 三三.问题：生产效率金二车间布局方式分析办公室半成品仓库阀门3403零件加工搬运距离210米，搬运时间25分钟/次 缓存钻孔组装面加工车螺纹检验阀门3408零件加工搬运距离125米，搬运时间13分钟/次 缓存组装面加工车螺纹检验现象：设备布局未按产品分组，造成搬运距离长、搬运时间久。改善方向：产品分组，固定设备加工；传送带运用。专业专业 Professional 用心用心 Canni

12、nessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 三三.问题：生产效率C/T=40SC/0=10MT/T=10S在库在库16004组装24009SC/T=5SC/0=0T/T=3S在库在库8001试压烘干2400C/T=80SC/0=0T/T=12S在库在库8006总装160010S5S80S3天0.5天1天价值流分析2S34SC/T=2SC/0=0T/T=2S1检验C/T=360SC/0=0T/T=2S1入库320048002S360S铜棒1天1天C/T=9SC/0=20MT/T=3S在库在库1060046200C/T=2SC/0=0T/T=2

13、S18200分选C/T=53SC/0=0T/T=20S在库在库81002金工C/T=9SC/0=20MT/T=3S在库在库860044800下料锻造切边C/T=2SC/0=0T/T=2S13600分选C/T=34SC/0=0T/T=13S在库在库68003金工铜棒下料锻造切边2S2天3天2天3天0.5天0.2天0.5天9S2天53S2天3天3天3天3天生产周期：17.75天（1天=10H）价值作业时间8.3分钟M71-1/2截止阀在库量：41400个前置期11.2天前置期10天各车间在库3天以上（图为金二）现象：生产周期长、同步性差。改善方向：均衡支配排程、布局改善、线平衡、小批量物流。专业专

14、业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 三三.问题：生产效率上班时间人员异常设备异常质量异常缺件待料工艺异常设计异常生产异常发生发现处理响应再发防止1、问题严重吗？3、何时发现？1、响应方法是否得当？2、探测方法 是否得当？2、响应速度 如何？1、发生频次 如何？2、有效解决 了吗？生产运行计划停线生产异常停线封膜机故障，停线15分钟阀体漏水过多，导致缺件待料生产异样影响产线运行 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国

15、企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 三三.问题：生产管理生产管理如何？生产过程有监控吗？生产异样管理如何？生产成本管控如何？生产信息流通刚好吗？12支配体系完善吗？专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 三三.问题：生产管理支配排程可行性分析收到订单订单审核计划排程表采购计划周计划发货现象：1、周支配达成率96%。2、支配员考虑支配达成，尽量放大生产提前期，支配生产周期变长、在制品库存增加。3、以周支配下达至车间，和以周支配达成率来考核各车间，以至于各车间只管一周内数量完

16、成，而不重视生产排序。导致配套性差，装配车间缺件频繁。改善方向：三日滚动支配、生产前置期验证、日支配执行率考核生产日报发货计划 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 三三.问题：生产管理缺乏生产异样管理缺乏生产成本管理）塑料膜封口故障率约）塑料膜封口故障率约10%，导致返工奢侈，缘由为其中一台封膜机长期故障，此状况重复发生，无人预防与管控。，导致返工奢侈，缘由为其中一台封膜机长期故障，此状况重复发生，无人预防与管控。）漏水率从）漏水率从2%-20%，生产线边无统计表、管控表和故障

17、解除推移表。，生产线边无统计表、管控表和故障解除推移表。3）生产支配与进度不能目视，异样不能刚好发觉。）生产支配与进度不能目视，异样不能刚好发觉。4）缺件时有发生，无相关统计与分析。）缺件时有发生，无相关统计与分析。从成本的构成发觉奢侈原材料消耗人工费修理能耗返修管理费选购单价库存人数工时福利设备折旧配件过量生产办公销售返工设备稼动检查单台用量问题：问题：成本未分解、未监控。成本未分解、未监控。保养钢材利用率无定额和管控报废、返工无监控人均能效无指标和提升措施无最高库存设置，库存超标 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企

18、业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 三三.问题：物流管理物流管理如何？帐卡物一样吗？库存是否超标？物流搬运便捷吗？容器包装合适吗？12出入库流程完善吗？专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 三三.问题：物流管理帐卡物一样性、出入库流程调查物料呆滞优点：优点：）通过在仓库抽查，帐与实物基本保持一样。）通过在仓库抽查，帐与实物基本保持一样。）出入库有相关流程，且执行到位。）出入库有相关流程，且执行到位。3）目前正在投入）目前正在投入ERP，可进一步提升物、帐一样性与信息传递的

19、便捷性。，可进一步提升物、帐一样性与信息传递的便捷性。缺点：缺点：）装配车间领出的物料缺乏管控（摆放位置、取料的数量），可能造成实物丢失状况，影响帐物一样。）装配车间领出的物料缺乏管控（摆放位置、取料的数量），可能造成实物丢失状况，影响帐物一样。）物料流程卡散放在物料上，简洁丢失，影响帐物一样。）物料流程卡散放在物料上，简洁丢失，影响帐物一样。2013年的钢材2012年的半成品 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 三三.问题：物流管理库存超标、失控序号序号原材料名称原材料名称月

20、平均消月平均消耗量（耗量（T)T)日均消日均消耗量耗量采购周采购周期（天）期（天）库存量库存量（T)T)安全库存安全库存库存超库存超标额标额库存倍库存倍数数备注备注1 1HPB58-3AHPB58-3A连铸棒连铸棒35351.2 1.2 7 7404012.3 12.3 27.8 27.8 3.3 3.3 严重严重2 2HPB58-3AHPB58-3A挤压棒挤压棒1 10.0 0.0 7 72 20.4 0.4 1.7 1.7 5.7 5.7 严重严重3 3CW614NCW614N挤压棒挤压棒0.50.50.0 0.0 15151.61.60.4 0.4 1.2 1.2 4.3 4.3 4 4

21、CW614NCW614N连铸棒连铸棒0.50.50.0 0.0 15150.40.40.4 0.4 0.0 0.0 1.1 1.1 5 5CW617NCW617N挤压棒挤压棒1.51.50.1 0.1 15153.73.71.1 1.1 2.6 2.6 3.3 3.3 6 6CW617NCW617N连铸棒连铸棒30301.0 1.0 7 7272710.5 10.5 16.5 16.5 2.6 2.6 严重严重7 7HPB59-1AHPB59-1A挤压棒挤压棒4 40.1 0.1 7 76.96.91.4 1.4 5.5 5.5 4.9 4.9 严重严重8 8HPB59-1AHPB59-1A连

22、铸棒连铸棒5 50.2 0.2 7 71.31.31.8 1.8-0.4-0.4 0.7 0.7 9 9C37771C37771挤压棒挤压棒10100.3 0.3 15157.77.77.5 7.5 0.2 0.2 1.0 1.0 1010C37771C37771连铸棒连铸棒10100.3 0.3 15152 27.5 7.5-5.5-5.5 0.3 0.3 1111C36000C3600017170.6 0.6 151531.631.612.8 12.8 18.9 18.9 2.5 2.5 严重严重1212T2T22 20.1 0.1 10100.30.31.0 1.0-0.7-0.7 0.

23、3 0.3 1313TP2YTP2Y紫铜管紫铜管1.51.50.1 0.1 10102.32.30.8 0.8 1.6 1.6 3.1 3.1 141460616061铝棒铝棒20200.7 0.7 10108.58.510.0 10.0-1.5-1.5 0.9 0.9 151560626062铝棒铝棒4 40.1 0.1 10106.56.52.0 2.0 4.5 4.5 3.3 3.3 类别库存金额（元）铜铝5,459,112.6 委外2,408,965.9 辅料1,135,713.7 低耗284,702.2 包材194,515.1 半成品1,577,126.5 成品4,853,597.7

24、 汇总15,913,733.7 存货1591.37万元存货周转率=年销售额（1-利润率）/平均存货=6.41汽车行业存货周转率一般在11以上，可见还有很多进步空间。原材料库存普遍超平安库存2-3倍，此处库存至少可压缩1/2,约200万.专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 四四.改善方案改善方案：总体思路客户信息流物料流生产流资金流同期化均衡排产与生产批量设定ERP信息一体化生产异样可视化成本可视化付款收款1、整流化布局改善线平衡成品库存管理原材料/物料库存降低呆滞物料清理清流化

25、设备管理生产异样体系建设2、正流化设备工装改善动作改善防错准时化、小批量配送同步生产与物流平安库存设置周转容器整合与管理指令接到订单供应商提升信息传递牢靠性、刚好性提升生产效率提升物流效率削减生产成本 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 四四.改善方案改善方案：总体思路阶段一建立装配样板车间全面推广阶段二定量指标：装配人均单位小时产出提升20%装配生产周期缩短30%装配车间库存压缩30%定性指标：同期化均衡排产多条CELL柔性生产线建立拉式配送体系建立质量目标监控可视化生产信息

26、可视化12定量指标：总体单位小时产出提升20%总体生产周期缩短30%总体车间库存压缩30%定性指标：仓库先进先出同步生产多能工化标准化作业全面信息可视化6个月12个月 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 四四.改善方案改善方案：总体思路T/T（S）105 工序160工序2工序3工序4工序5工序6阶段一整流化正流化清流化单位小时人均产出:提升20%阶段二阶段三线平衡设备改善防错应用缺件改善设备保养人员培育PQ分析PR分析布局改善工装夹具改善CELL线建立作业调整运行停线80%20

27、%缩短停线时间削减编程奢侈123生产流：提升生产效率思路 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v四四.改善方案改善方案：总体思路阶段一物流流程化库存最小化标准化生产周期:缩短 30%库存：降低30%阶段二阶段三平安库存设置最高库容设置经济选购批量设置周转容器整合与管理准时化、小批量配送呆滞物料清理5S目视化ERP信息一体化同期化均衡排产生产及物流批量设定出入库体系完善同步生产与物流人员分工调整123原材料原材料半成品半成品设备设备原材料原材料半成品半成品设备设备物料流：提升物流效率

28、思路 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 四四.改善方案改善方案：提升生产效率方案分解整流化1产品产量ABC D E F G 100%序号设备编号设备名称工艺类别加工零件零件图号加工数量换模时间/秒换模时间单件加工时间1剪板机剪板375层门SE301A180-10L0101419*2冲压冲床冲孔371护脚板NA148B425-18008183数控冲床冲孔375层门SE301A180-10L010/360085944数控折弯折弯371护脚板NA148B425-90020265组装

29、组装轿顶SE300A527 G03 L95L530/10800序号产品名称工艺注塑发泡组装305306119120138112123113136134127118126201132134123118113123专线混流线多品种小批量线产品设备人员场地搬运距离降低40%改善前改善后空间场地节约20%产品PQ分析工程统计PR分析整流表布局图与实施 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 四四.改善方案改善方案：提升生产效率方案分解装配线布局改善现状将来零部件成品生产产品A生产产品A生产

30、产品B生产产品C多CELL组装成成品，由主线流下去包装，提升多品种作业的柔性，同时建立拉式配送，提升装配效率。专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 四四.改善方案改善方案：提升生产效率方案分解装配线布局改善已试压货架FIFO试压台试压台烘干机自动接料将CELL线与试压台、烘干机相连，半成品上已试压货架缓存，可削减中间在制库存。由物流配送人员将已试压物料按支配配送至总装线方案1：试压台不移动，按图示布置方案2：试压台烘干机移动至半成品仓库边，与图示方向相反，削减成品与已试压物料配送

31、的物流交叉 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 四四.改善方案改善方案：提升生产效率方案分解正流化VCR拍摄主作业分析改善点搜集 作业编成（现状）工序平衡图 （现状）找出瓶颈工位动作分析及时间设定搜集表主作业分析表作业编程表工序平衡图（验证）作业编成表 （新）现场验证评估表改善点评估改善时间观测表效率调查作业编程表作业标准书作业标准书设计问题工具工装问题设备问题人员问题方法问题可视化问题问题发生发觉现状分析发觉问题点改善方案制定评价改善方案跟踪处理改善方案改善对策对策表ECRS

32、改善对策作业编程表作业编程表（验证版）作业编程表布局问题定人定岗作业步骤一步骤二步骤三步骤四步骤五步骤六消退奢侈提升工序平衡2生产周期缩短40%改善前改善后车间作业人数压缩10%专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 四四.改善方案改善方案：提升生产效率方案分解清流化3异常时间异常内容原因分析异常类别临时对策再发防止对策责任部门异样管理流程探测与判定标准异样管理组织数据统计异样目视化异样调查异样推移图异样未下降调研对策的有效性改善前改善后异样停线占比5%9%专业专业 Profess

33、ional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v四四.改善方案改善方案：提升物流效率方案分解收到订单至均衡排产订单交货支配三日滚动支配（锁定1日、微调后2日）锻压金工分装1号 2号3号4号 5号 6号 7号AAAABBBBCCCC8W滚动交货支配固定1W4月ABC1 2 3 4 5 。4W生产支配固定1W2号批次号1号9：00A2A19：3020002000B2B120002000产品数量完成时间产品数量完成时间同期化生产记录表3日滚动支配排程（锁定1日、微调后2日核对配对零件是否准时完成1W组装支配（锁定3日、微

34、调后4日）组装金工13号4号5号C1B1A1金工 23号4号5号C2B2A2 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v四四.改善方案改善方案：提升物流效率方案分解经济交货数量安全库存量=交货周期天数 单日平均使用量最大库存量=安全库存量+单次最大下单量+（迟滞流动库存）生生产量产量：若产量大，可缩短生产周期时间。（非批量生产的情况下）生生产前置时间：产前置时间：生产前置时间越短，越容易进行紧急对应（如计划紧急调整）。生生产方式产方式（FlowShop、JobShop）：FlowSho

35、p（流水生产）时，生产节拍较短。JobShop（集中生产）时，因设备负荷、生产台数的影响，生产节拍时间拉大。生生产能力：产能力：若设备生产能力过剩，当生产迟滞时可利用能力过剩的设备来挽回生产。若设备能力不足时，生产即使迟滞也不可挽回，风险较大。生生产批量数：产批量数：集中生产时，批量越大，生产周期就越长。发生生产迟滞的概率就越高。自制件安全库存影响因素自制件安全库存影响因素简单计算方式：简单计算方式：（1 1）生）生产周期产周期（2 2）影）影响安全库存的管理因素响安全库存的管理因素制造完工（入库）迟滞天数影响安全库存设置的最大因素线上以及物流途中的不良率因物料不良，造成供应不足。这须根据不良

36、发生率判断。设备故障等引起的停线是主要影响因素设置平安库存，计算库存可削减多少设置平安库存，库存最小化 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v四四.改善方案改善方案：提升资金效率方案分解101112101112101112101112万元产值辅料成本万元产值人工成本万元产值修理费用削减成本损失步骤万元产值能耗成本成本分解设定定额与支配意识变革分项成本目视核算考核与激励节约15%效率提升人员节约20%节约5%效率提升设备、厂房节约10%暂不能计算暂不能计算 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 五、推五、推动支配初稿支配初稿 专业专业 Professional 用心用心 Canninessd 服务服务 Service 致力于推动中国企业管理进步！致力于推动中国企业管理进步！v 五、推五、推动支配初稿支配初稿