组织架构与人员配置优秀PPT.ppt

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1、2管理学管理学现代的观点现代的观点第四讲第四讲 组织结构与人员配置组织结构与人员配置3芮明杰教授简介n复旦高校管理学院副院长n企业管理学科带头人、教授、博士导师n工商管理博士后流淌站站长n复旦高校校学术委员会委员n复旦高校管理学院学术委员会副主席n教化部跨世纪优秀人才n国务院突出贡献特殊津贴获得者n大型企业与上市公司独立董事、顾问、首席经济学家n上海市管理科学学会副理事长等4书目一、组织结构基本形式二、人员配备5一、几种常见的组织形式一、几种常见的组织形式直线制直线制职能制职能制直线职能制直线职能制事业部制事业部制矩阵制矩阵制集团控股型组织结构集团控股型组织结构网络型组织结构网络型组织结构61

2、 1、直线制：直线制：1 1）突出特点）突出特点:企业的一切生产经营活动，均由企业的各企业的一切生产经营活动，均由企业的各级主管人员来干脆指挥和管理，级主管人员来干脆指挥和管理，不设特地的参谋人员和机构，至多有几名不设特地的参谋人员和机构，至多有几名助理。助理。厂长厂长车间车间车间车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组72）优点：）优点：管理结构简洁，管理费用低，管理结构简洁，管理费用低，指挥吩咐关系明晰、统一，指挥吩咐关系明晰、统一，决策快速，责任明确，反应敏捷，决策快速，责任明确，反应敏捷，纪律和秩序的维护较为简洁。（人力聘请）纪律和秩序的维护较为简洁。（人力聘请）3）缺点：

3、）缺点：管理工作比较简洁和粗放；管理工作比较简洁和粗放；成员之间和组织之间横向联系差；成员之间和组织之间横向联系差；受原有胜任管理者的制约。受原有胜任管理者的制约。缺缺 点点 源源 于于 对对 管管 理理 工工 作作 没没 有有 进进 行行 专专 业业 化化 分分 工工。8厂长厂长设计设计财务财务销售销售质检质检车间车间车间车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组2 2、职能制：职能制：职能制：职能制：1 1）特点：）特点：）特点：）特点：接受专业分工的职能管理者，代替直线制的接受专业分工的职能管理者，代替直线制的接受专业分工的职能管理者，代替直线制的接受专业分工的职能管理者，代替

4、直线制的全能管理者。全能管理者。全能管理者。全能管理者。9n2）优点：）优点：n每每个个管管理理者者只只负负责责一一方方面面的的工工作作，有有利利于于充充分分发挥专业人才的作用；发挥专业人才的作用；n对下级工作指导比较具体；对下级工作指导比较具体；n职职能能结结构构作作用用发发挥挥得得当当，可可以以弥弥补补各各级级行行政政领领导人员管理实力的不足。（人力资源聘请）导人员管理实力的不足。（人力资源聘请）n3）缺点：）缺点：n简简 洁洁 造造 成成 多多 头头 领领 导导，减减 弱弱 统统 一一 指指 挥挥。10n3、直线职能制（直线职能制（U型结构）型结构）n 大多数企业的组织形式。大多数企业的

5、组织形式。n1）特点：）特点：n只只有有各各级级行行政政负负责责人人才才有有对对下下级级进进行行指指挥和下达吩咐的权力，挥和下达吩咐的权力，n职职能能结结构构只只作作为为参参谋谋发发挥挥作作用用，对对下下级级只起业务指导作用。只起业务指导作用。11注：直线职能结构的优点直线职能结构的不足厂长厂长设计设计财务财务销售销售质检质检车间车间车间车间车间车间班组班组班组班组班组班组班组班组班组班组1、分工细密，任务明确2、有较高的效率3、稳定性较高1、各部缺乏全局观点2、不易于从企业内部培育 熟悉全面状况的管理人才3、分工很细，手续繁杂，反 应较慢，不易快速适 应新的状况12n2）优点：）优点：n既有

6、利于保证集中统一的指挥，既有利于保证集中统一的指挥，n又可发挥各类专家的专业管理作用。又可发挥各类专家的专业管理作用。n3）缺点：）缺点：n各各职职能能单单位位自自成成体体系系，不不重重视视横横向向沟沟通通，狭狭窄窄的的隧隧道视野和留意局部利益；道视野和留意局部利益；n职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；职能部门权力过大时，干扰直线指挥系统；n按职能分工的组织弹性不足，对环境变更反应迟钝；按职能分工的组织弹性不足，对环境变更反应迟钝；n不不 利利 于于 培培 育育 综综 合合 型型 管管 理理 人人 才才。13n4、矩阵制：矩阵制：n1）特点：）特点：n在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设

7、横向指挥链系统。在直线职能制垂直指挥链系统基础上，增设横向指挥链系统。总经理总经理职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构职能机构A产品（项目）小组产品（项目）小组B产品（项目）小组产品（项目）小组C产品（项目）小组产品（项目）小组142）优点：）优点：加强了横向联系；加强了横向联系；资源利用率高，组织敏捷性和应变实力强；资源利用率高，组织敏捷性和应变实力强；易于培育专业人员合作精神和全局观念；易于培育专业人员合作精神和全局观念；有利于创新。有利于创新。3）缺点：）缺点：成员工作位置不固定，简洁产生临时观念；成员工作位置不固定，简洁产生临时观念；二元吩咐系统，组织中存在双重职权关系，违反了二元

8、吩咐系统，组织中存在双重职权关系，违反了统一指挥的原则。统一指挥的原则。155、事业部制（事业部制（M型结构）型结构）n在在多多个个领领域域或或地地域域从从事事多多种种经经营营的的大大型型企企业业普普遍遍接接受受的一种典型组织形式。的一种典型组织形式。n事事业业部部制制是是在在一一个个企企业业内内对对具具有有独独立立产产品品市市场场并并拥拥有有独独立立利利益益和和责责任任的的部部门门实实行行分分权权化化管管理理的的一一种种组组织织结结构构形形式式。在在这这种种结结构构中中，各各事事业业部部是是半半自自主主的的利利润润中中心心，按按产产品品、区区域域等等来来设设立立。各各事事业业部部通通过过下下

9、设设的的职职能部门来协调管理该事业部的生产经营活动。能部门来协调管理该事业部的生产经营活动。16特点特点n分分权权管管理理，总总公公司司成成为为投投资资决决策策中中心心，事事业业部部是是利利润润中中心心，下下属属的的生生产产单单位位是是是是成成本本中中心心，实实行行“集集中中政政策策下下的的分分散散经经营营”。事事业业部部在在不不违违反反公公司司总总目目标标、总总方方针针和和总总支支配配的的前前提提下下，充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。充分发挥主观能动性，自主管理其日常的生产活动。nM型型结结构构中中的的事事业业部部不不具具有有法法人人地地位位：任任何何分分公公司司、事事业业部部

10、，不不管管它它拥拥有有多多大大的的经经营营自自主主权权，都都不不具具有有自自己己独独立立的的法法人人资资格格，不不拥拥有有自自己己独独立立的的公公司司名名称称和和资资产产负负债债表表，只只能能以以总总公公司司的的名名义义并并在在总总公公司司的的托托付付下下开开展展业业务务经经营营活活动动。它它可可以以实实行行独独立立核核算算和和自自计计盈盈亏亏，但但不不能能自自负负盈盈亏亏，而而只只能能由由总总公公司司对对其其统统负负盈盈亏亏，其其债债务务清清偿偿的的责责任任将将毫毫无无例例外外地地扩扩展展到到整整个个公公司司资资产产的的范范围围。同同时时，事事业业部部也也不不是是纳纳税税主主体体，总总公公司

11、司合合并纳税。并纳税。17事业部结构的产生事业部结构的产生 M型结构是U型、H型结构进一步演化的结果。其产生背景是这样的：1890年美国实施谢尔曼反托拉斯法，遏制了卡特尔的扩展，接着发生了美国历史上其次次企业兼并浪潮，由此造就了很多居统治地位的大型工业企业。这些大企业，有的接受U型结构的功能组织形式，实行集中管理；有的则实行H型结构的控股公司组织形式，它们虽然拥有统一的全部权，但不实行集中管理。一次大战后的经济衰退迫使这些大企业为阻挡效益滑坡、克服原有组织结构的约束而锐意创新。美国通用汽车公司、杜邦公司被认为是M型结构的创新者。18案例案例1 1：美国通用汽车公司：美国通用汽车公司n在变革以前

12、，而通用汽车公司则更象是一个H型结构的控股公司。1921年，为了解决产品多样化、产品设计、信息传递和各部门决策协调问题，通用汽车公司新任总裁斯隆确定不建立单一的、集中化的、按职能划分部门的组织。因为该公司的规模太大、活动太多、太困难、太分散，无法用该种组织形式加以限制。于是创立了新型的多部门组织结构，让各个事业部管理人员基本享有针对各细分市场的经营决策自主权。公司总部不再插手日常事务，主要执行战略决策、支配协调、监督等职能，并负责研发、资金、法律等问题。这种组织结构的改革为通用创建了竞争优势，使其超越了福特公司。19案例案例2 2：杜邦公司：杜邦公司n杜邦公司在19世纪和20世纪初期是炸药制造

13、商。在变革以前，杜邦公司接受集权的U型结构。一次大战中，制造无烟炸药的生产实力增加，其规模快速扩大。战后，为了给过剩的生产实力找寻出路，杜邦公司不得不涉足化肥生产。为满足各不相同的化肥细分市场，杜邦公司最终也建立了多事业部组织形式，放手让个事业部独立经营管理其下属的生产销售部门。杜邦公司在实行M型结构以后的几年里，其经营范围快速扩展，为了充分利用生产实力，又着手生产尼龙等化学纤维和其他化工产品。20车间车间总经理总经理研究研究计划计划人事人事财务财务电池事业部电池事业部录音机事业录音机事业部部电视机事业部电视机事业部职能职能部门部门职能职能部门部门车间车间车间车间事业部结构的优点事业部结构的不

14、足事业部结构的三要素1、具有独立的产品 和市场2、具有独立的利益3、是一个分权单位1、对事业部一级的管理人 员要求较高2、集权与分权敏感。3、各事业部皆有完备的职 能部门1、使最高管理部门摆脱 日常行政事务2、有较高的稳定性和适应性3、是培育管理人材的最好组 织形式之一。211）主要优点）主要优点n有利于高层集中经理战略思索；n多种经营的专业化管理和公司总部的集中统一领导相结合，总公司和事业部之间责、权、利划分比较明确；n事业部制以利润责任为核心，能够保证公司的稳定收益，有利于调动中层经营管理人员地主动性；n各事业部相对自主、独立地开展经营活动，利于培育综合型人才。222）主要缺点）主要缺点（

15、1）总部与分部之间信息不对称的可能性增加，因为分部不仅有决策权，而且有独立的利益。分部为了自己的利益有可能向总部隐瞒某些真实状况，如隐瞒利润等，总部难以确知各分部的状况。在分部之间，由于利益的相对独立性，各自就有可能在确定程度上实行类似于市场主体的机会主义行为，传出有利于自己的不真实信息。（2）不利于事业部之间的横向联系。公司高层管理者如不留意协调，事业部简洁产生本位主义，只顾眼前的局部利益，忽视长远的整体利益，影响个部门之间的协作。（3）由于允许各事业部之间开展竞争，公司如不留意统一领导，就会造成事业部之间人员调换困难，甚至影响先进生产技术与科学管理方法的沟通，并对公司推动整体发展战略规划带

16、来困难。（4）与决策的两个层次相适应，公司总部和各分部的机构设置基本一样，即公司总部须要一整套服务于决策的职能机构，而各分部也几乎须要同样的一套职能机构，从而造成权力结构困难化、机构重叠、中层管理人员膨胀、管理费用增加。23实行事业部制需具备的条件实行事业部制需具备的条件1）具备按经营的领域和地域独立划分事业部的条件，能确保各事业部的充分自主性，以便担负盈利责任；2）各事业部间应当相互依存，不能硬性拼凑；3）公司能有效保持和限制事业部之间适度竞争；4）公司要能利用内部市场和相关的经济机制来管理各事业部门，尽量避开单纯运用行政手段；5）公司经营面临较为有利和稳定的外部环境。24 6、集团控股型组

17、织结构（集团控股型组织结构（H型结构）型结构）特点：特点：1）是是在在非非相相关关领领域域开开展展多多种种经经营营的的企企业业常常用用的的一一种种组组织结构形式。织结构形式。股权可以是确定控股、相对控股和一般参股。股权可以是确定控股、相对控股和一般参股。2）子子公公司司、关关联联公公司司和和母母公公司司一一道道构构成成以以母母公公司司为为核核心的企业集团。心的企业集团。集集团团公公司司或或母母公公司司与与它它所所持持股股的的企企业业单单位位之之间间不不是是上上下下级级之之间间的的行行政政管管理理关关系系，而而是是出出资资人人对对被被持持股股企企业业的的产权管理关系。产权管理关系。3）母母公公司

18、司作作为为大大股股东东，对对持持股股单单位位进进行行产产权权管管理理的的主主要手段是：要手段是：母母公公司司凭凭借借所所驾驾驭驭的的股股权权向向子子公公司司派派遣遣产产权权代代表表和和董董事事、监监事事，通通过过这这些些人人员员在在子子公公司司股股东东会会、董董事事会会、监监事事会中发挥作用来影响子公司的经营决策。会中发挥作用来影响子公司的经营决策。4）控控股股公公司司的的两两种种形形式式：纯纯粹粹控控股股公公司司和和混混合合控控股股公公司司25纯粹控股公司纯粹控股公司n纯粹控股公司亦称投资公司，其关键特征是企业并不干脆从事具体的生产经营活动，而主要是通过投资运作及资产经营，利用控股权影响股东

19、大会和董事会，支配被限制企业的重大决策和生产经营活动，实现其限制意图，并从所投资的企业中获利。26投资与资产经营投资与资产经营投资公司投资公司/纯粹控股公司纯粹控股公司职能部门职能部门职能部门职能部门全资子公司全资子公司参股子公司参股子公司控股子公司控股子公司 投资公司的基本构成投资公司的基本构成27 纯粹控股公司的优势表现为：纯粹控股公司的优势表现为：以以较较少少资资本本运运作作较较多多资资产产，节节约约形形成成规规模模经经济济与与范范围围经经济所需的资金；济所需的资金；子子公公司司作作为为独独立立的的法法人人实实体体，具具有有较较高高的的自自主主性性和和经经营营主动性；主动性；比较简洁退出

20、某产业或进入某产业；比较简洁退出某产业或进入某产业；子公司彼此独立，分散经营风险；子公司彼此独立，分散经营风险；28 纯粹控股公司的弊端表现为：纯粹控股公司的弊端表现为：纯纯粹粹控控股股公公司司的的经经营营理理念念与与战战略略规规划划等等难难以以彻彻底底地地向向子子公公司司渗渗透透、贯贯彻彻。母母子子公公司司之之间间主主要要是是资资本本关关联联，以以投投资资收收益益率率、盈盈利利状状况况等等为为评评价价标准，在经营与管理上不能形成有效渗透；标准，在经营与管理上不能形成有效渗透；各子公司之间缺乏有效协调；各子公司之间缺乏有效协调；对子公司经营行犯难以监控；对子公司经营行犯难以监控；难以形成产业方

21、面的核心实力，等。难以形成产业方面的核心实力，等。29混合控股公司混合控股公司n混合控股公司亦称产业集团公司，其关键特征是既通过拥有其他公司的股权象投资公司一样进行资产经营，又干脆从事具体的生产经营活动。30生产经营生产经营产业集团公司产业集团公司/混合控股公司混合控股公司职能部门职能部门职能部门职能部门混合控股公司的基本构成混合控股公司的基本构成投资与资产经营投资与资产经营全资子公司全资子公司参股子公司参股子公司控股子公司控股子公司业务业务C业务业务A业务业务B31 控股公司的优势控股公司的优势公公司司拥拥有有自自己己的的主主业业，资资产经营服务于主业；产经营服务于主业；易于培育公司的核心实

22、力；易于培育公司的核心实力；可以达到有效监控；可以达到有效监控；易易于于贯贯彻彻公公司司的的经经营营理理念念与战略规划，等。与战略规划，等。控股公司的弊端控股公司的弊端达达到到与与投投资资公公司司同同样样的的经经营规模所需的资金较多；营规模所需的资金较多；对对经经营营者者的的要要求求较较高高，公公司司发发展展须须要要既既懂懂生生产产经经营营又又懂懂资资本本运运作作的的复复合合型人才；型人才；产业退出较为困难等等产业退出较为困难等等 327、网络型组织结构：网络型组织结构：n基于契约关系的新型组织结构形式。基于契约关系的新型组织结构形式。n特点：特点：n1）是是一一种种只只有有很很精精干干的的中

23、中心心结结构构，以以契契约约关关系系的的建建立立和和维维持持为为基基础础，依依靠靠外外部部机机构构进进行行制制造造、销销售售或或其其他他重重要要业务经营活动的组织形式。业务经营活动的组织形式。n2）网网络络型型组组织织结结构构是是小小型型组组织织的的一一种种可可行行的的选选择择，也也是是大大型型企企业业在在联联结结集集团团松松散散层层单单位位时时通通常常接接受受的的组组织织结结构构形式。形式。n3）由由于于其其大大部部分分活活动动都都是是外外包包、外外协协的的，公公司司管管理理机机构构就就只只是是一一个个精精干干的的经经理理班班子子，负负责责监监管管公公司司内内部部开开展展的的活动，同时协调和

24、限制与外部协作机构之间的关系。活动，同时协调和限制与外部协作机构之间的关系。33n将构成企业核心实力以外的资产从组织中转移出去。非战略性资产，即全部的比较标准化的东西，可以依据须要获得。“例如办公室场地、工厂和仓库可以租用；标准化设备可以租借；标准部件可以向制造商以低廉的价格成批购买；秘书、日常的数据处理员、统计人员和日常的生产工人可以临时雇用”。更进一步地，企业的协助单位、生产制造、R&D部门、营销机构等等，都可以考虑通过某种契约的方式将其外部化。34 高层战略管理团队 协调及参谋群体事业单元 核心团队外部资源供给中心外部资源供给中心 顾客35基本思路 内部市场的思路是，不再将原企业组织中的

25、各个单位都视作自己的“分部”、“部门”或其他带有等级概念的名称，而是在保留核心部门的状况下，将非核心部特别部化出去。这些非核心部门或许是生产、管理、营销、R&D或其他单位，于是就赐予这些部门新的概念内部企业。这些内部企业事实上成为核心部门的外部资源供应中心。它们相互之间的关系，不是以前的吩咐与限制关系，而是契约关系。外部资源供应中心在向核心部门供应服务或产品时，还可向组织以外的厂商供应服务或产品。这样一来各个单位都会对组织效益负责，而且有创建性的企业精神得到了激励。362、外部资源供应中心n企业组织中的任何一个部门都有可能归入外部资源供应中心，如组织中的战略与政策单位、生产制造部门、信息部门、

26、R&D部门、营销机构，甚至总经理办公室等。n 对组织中的战略与政策单位来说，可将其变更为“内部询问公司”，作为利润中心向企业内外的客户供应服务；n 生产制造部门经过改造后可为企业内外的客户生产产品，此时生产制造已变成了一项服务功能；n 对于信息系统而言，在市场模式下不再象过去那样由信息部门将其强加给用户。在信息系统被改造成利润中心后，信息部门除了能向原来的部门供应有效的服务外，还能从外部客户那里获利；37nR&D部门同样可以改成利润中心，让其向企业的生产单位和企业外的客户供应有偿服务，探讨工作不再依靠最高权力层颇有争议的资源配置，从事探讨的价值将由利润中心的经理们依据探讨项目的经济效益而定；n

27、 同样，企业的营销机构也可以外部化为利润中心，它可以向一般经销商一样来完成某一地区的全部产品销售工作，同时向其他企业供应营销服务。总之，指导内部市场的原则就是一切市场功能都可以在组织内部被重塑出来。383、核心团队n核心团队是企业组织效率的关键，它由企业的核心部门及其人员构成，干脆面对顾客。核心团队的成份因企业的具体状况而异。一般地说能够形成企业的核心实力、资产专用性较强的部门及人员是核心团队的主要成份。例如，有的企业生产工艺技术有特色，有的企业营销力气强大，而有的R&D力气雄厚，那么，其核心团队的构成是不同的，可分别围绕生产、营销、R&D来组建核心团队，而将与服务顾客有关的其他部门改造为外部

28、资源供应中心的成员。39内部市场组织的几种形式内部市场组织的几种形式1 1、网络组织、网络组织 所谓网络组织就是在特定事物的职能或工作所谓网络组织就是在特定事物的职能或工作（任务）上实行了特地化的几个组织，以一个组（任务）上实行了特地化的几个组织，以一个组织为中心结合在一起而形成确定网络的一种组织。织为中心结合在一起而形成确定网络的一种组织。因而，网络组织的构造是通过超越并扩大一个组因而，网络组织的构造是通过超越并扩大一个组织的范围而完成的。织的范围而完成的。设计组织分配组织供给组织经纪人组织生产组织402 2、虚拟企业、虚拟企业虚拟企业有两种含义：其一是形式虚拟；其二是内容虚拟 这种组织在除

29、企业以外的场合已被接受。过去曾依靠自己的设施、工作人员、独家雇用的演员、导演和电影编剧的电影制片厂，已转变成同独立的制片人、导演、演员、作家、工作人员和电影摄影师分别签订一个个项目合同，租用场地和设备，依靠独立的经销商使影片进入适当的电影院。书籍出版商不仅同作家，而且在印刷、绘图、美术、销售和生产的其他各个方面签订合同。此时，电影制片厂和出版社仅保留构成其核心实力的人员及物质资产。这就是内容虚拟企业的范例。企业方面的例子：耐克。41二、人员配备二、人员配备1、人员配备的任务、程序和原则人员配备的任务、程序和原则 人员配备的任务：人员配备的任务：人员配备的主要内容和任务是：通过分析人员配备的主要

30、内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展。实现人与事的不断发展。从组织须要角度看，必需保证组织机构的从组织须要角度看，必需保证组织机构的每个岗位都有合适的人选，留意组织后每个岗位都有合适的人选，留意组织后备干部队伍的建设，建立起员工对组织备干部队伍的建设，建立起员工对组织的忠诚感；的忠诚感；从成员个人角度看，应力求使每个人的学从成员个人角度看，应力求使每个人的学问和实力得到公正的评价、承认和运用，问和实力得到公正的评价、承认和运用，在工作中得到不断提高。在工作中得到不断提高。42n工作内容和程序：工作内容和程序：n1）确

31、定人员须要量：确定人员须要量：n以设计出的职务数量和类型为依据（质和量以设计出的职务数量和类型为依据（质和量两方面）；两方面）；n2）选配人员，选配人员，n对组织内外候选人进行筛选，做出最恰当的对组织内外候选人进行筛选，做出最恰当的选择；选择；n3）制定和实施人员培育支配。制定和实施人员培育支配。n4）人员考评）人员考评43n人员配备的原则：人员配备的原则：n1）因事择人原则：）因事择人原则：n依据岗位要求，选择具备相应学问和实力的人员到依据岗位要求，选择具备相应学问和实力的人员到合适的岗位；合适的岗位；n2）因材运用原则：）因材运用原则：n依据人的不同特点支配工作，使人的潜能得到充分依据人的

32、不同特点支配工作，使人的潜能得到充分发挥；发挥；n3）人事动态平衡原则：）人事动态平衡原则：n以发展的眼光看待人与事的协作关系，依据变更的以发展的眼光看待人与事的协作关系，依据变更的状况，进行适时调整。状况，进行适时调整。44n2、管管理理人人员员的的选选聘聘 n1）管理人员须要量的确定：管理人员须要量的确定：n考考虑虑组组织织现现有有的的规规模模、机机构构和和岗岗位位设设置置状状况况，分分析析企企业业管管理理人人员员的的相相对对稳稳定定性性和和流流淌淌率率 n2）管理人员的来源：管理人员的来源：n外部选聘指从组织外部选聘。外部选聘指从组织外部选聘。n优点：优点：n有有助助于于利利用用外外来来

33、优优势势，安安静静和和缓缓和和内内部部竞竞争争者者的惊惶关系，为组织带来簇新空气。的惊惶关系，为组织带来簇新空气。n缺点：缺点：n外外聘聘干干部部不不熟熟悉悉组组织织内内部部状状况况，缺缺乏乏人人事事基基础；础；n组织对应聘者无法深化了解；组织对应聘者无法深化了解；n内部员工主动性受打击；内部员工主动性受打击；45n内部培育和提升内部培育和提升n优点：优点：n鼓舞士气，提高工作热忱、调动主动性；鼓舞士气，提高工作热忱、调动主动性；n对选聘对象有全面了解，保证选聘正确性；对选聘对象有全面了解，保证选聘正确性；n有利于被聘者快速开展工作；有利于被聘者快速开展工作；n缺点：缺点：n激化同事间冲突；激

34、化同事间冲突；n造成造成近亲繁殖近亲繁殖；n在企业急需短缺人才时难以刚好满足须要。在企业急需短缺人才时难以刚好满足须要。46n3）管理人员选聘标准：n具有猛烈的管理欲望、n正直的品质、n冒险的精神、n做出正确决策的实力、n实现有效沟通的技能。n4）管理人员选聘的程序及方法：n（1）公开聘请：公布信息；n（2）粗选：据背景初步筛选；n（3）对初选合格者进行学问与实力的考核；n（4）民意测验：推断组织对其接受程度；n（5）选定合格者 47n3、对管理人员进行考评的目的：n1）列出人力资源清单，了解管理队伍基本状况；n2）为确定管理人员工作酬劳供应基础；n3）为组织人事调整供应依据；n4）为开展管理

35、人员培训供应指导。n管理人员考评的内容：n1）管理人员的贡献考评：留意个人努力与部门成就区分开来n2）管理人员的实力考评，考察在确定时间内该管理者的管理工作水平；48n4、管理人员考评的程序和方法：n1）确定考评内容；n2）选择考评者；n3）分析考评结果，辨识误差；n4）依据考评结果，建立企业人才档案；n5、管理人员培训的具体目标n1）发展实力：提高管理实力；n2）更新学问：对学问刚好补充更新；n3）变更看法：使按组织认同的行动准则工作；n4）传递信息：熟悉公司经营业务。49n6 对管理人员培训的方法：n1)工作轮换：n好处：na）丰富技术学问和管理实力，驾驭业务全貌；nb）培育协作精神和全局观念；n2)设置助理职务：n好处：na）减轻主要负责人的负担；nb）培训待提拔人员；n3)临时职务代理：n好处：帮助受培训者体验高层工作，展示管理才能，n弥补实力不足。50 感谢大家！51思索题n组织结构有哪几种基本形式？n事业部结构适合什么公司接受？n如何进行组织人员的有效分工？n您认为您的公司目前的组织结构合理吗？n如何改进？